監(jiān)理企業(yè)人力資源開發(fā)管理實(shí)踐

宋志忠 潘林勇

[摘 要]在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,監(jiān)理市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),應(yīng)該說是監(jiān)理企業(yè)信譽(yù)度的競(jìng)爭(zhēng)、監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng),但說到底還是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。文章分析了目前我國(guó)的監(jiān)理隊(duì)伍現(xiàn)狀、工作水平和存在的問題,提出了相關(guān)的解決辦法。

[關(guān)鍵詞]監(jiān)理企業(yè);人力資源;項(xiàng)目總監(jiān);引進(jìn)培養(yǎng)

[中圖分類號(hào)]F252 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432(2009)36-0088-03

工程監(jiān)理企業(yè)是指取得企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照,并持有效監(jiān)理資質(zhì)證書的依法從事建設(shè)工程監(jiān)理活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織。從建設(shè)部資質(zhì)等級(jí)劃分來(lái)講,分為事務(wù)所、丙級(jí)、乙級(jí)、甲級(jí)、綜合五個(gè)等級(jí)。一般情況來(lái)看,成立的早期或是事務(wù)所及丙級(jí)的監(jiān)理企業(yè),因其從業(yè)人數(shù)較少,其績(jī)效管理均比較松散、較注重評(píng)價(jià)結(jié)果和短期效應(yīng),績(jī)效制度過嚴(yán)過細(xì)也沒有必要。但隨著企業(yè)發(fā)展,這時(shí)靠“人治”已經(jīng)不適合管理,就需要一個(gè)好的績(jī)效考核管理體系與制度,持續(xù)不斷地提高和改進(jìn)各級(jí)組織和員工的工作績(jī)效,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成、部門內(nèi)部正常運(yùn)作,以及相關(guān)政策制度的有效實(shí)施,而這個(gè)工具就是全員績(jī)效管理。鑒于監(jiān)理企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特殊性,其基層組織項(xiàng)目監(jiān)理部有點(diǎn)多面廣長(zhǎng)期駐外等特點(diǎn),僅用單一的流程和程序,需要有效分層實(shí)施,有機(jī)整合的模式管理,較有效采用多種組合考核工具,突出全員績(jī)效管理,并實(shí)現(xiàn)科學(xué)性、系統(tǒng)性、嚴(yán)密性和可行性。

1 監(jiān)理企業(yè)績(jī)效管理體系

(1)績(jī)效管理分為目標(biāo)設(shè)計(jì)、過程指導(dǎo)、考評(píng)反饋、績(jī)效應(yīng)用等環(huán)節(jié)。為突出全員概念,必要進(jìn)行全面組合與分類,監(jiān)理企業(yè)全員績(jī)效管理總流程如下圖所示。這里要重點(diǎn)指出的是,為了達(dá)到績(jī)效管理的有效運(yùn)行,前提必須具備四個(gè)條件,即有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo);組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)各層次崗位的相互關(guān)系有準(zhǔn)確的界定;內(nèi)部客戶和外部客戶對(duì)所分析的崗位有清楚的要求;崗位責(zé)任說明書對(duì)于各崗位職責(zé)有明確的描述。

(2)監(jiān)理企業(yè)可設(shè)立績(jī)效管理委員會(huì),作為績(jī)效管理組織體系的主體,下設(shè)常設(shè)機(jī)構(gòu)績(jī)效管理委員會(huì)辦公室,作為績(jī)效工作的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。績(jī)效經(jīng)理是指有能力有責(zé)任對(duì)他人業(yè)績(jī)進(jìn)行輔導(dǎo)和考核,有部分人員存在雙重角色,即:既是績(jī)效經(jīng)理,又是被考核對(duì)象,比如項(xiàng)目總監(jiān),既是下面員工的績(jī)效經(jīng)理,又是被考核對(duì)象。

(3)監(jiān)理企業(yè)績(jī)效分為組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。組織績(jī)效根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具體設(shè)定,一般包括公司績(jī)效、部門(分公司)績(jī)效、項(xiàng)目監(jiān)理部(生產(chǎn)班組)績(jī)效等三個(gè)層次。個(gè)人績(jī)效根據(jù)其工作地點(diǎn)分為部門崗位層次、生產(chǎn)崗位層次。同時(shí)根據(jù)其職級(jí)情況,部門崗位分為(副)主任崗(B類崗)、主管崗(C類崗)、辦事員崗(E類崗);生產(chǎn)崗位又分為班組負(fù)責(zé)人(即項(xiàng)目總監(jiān)理工程師,D類崗)、監(jiān)理專職崗(E類崗)。將項(xiàng)目監(jiān)理部的組織與個(gè)人分別列出,主要考慮監(jiān)理企業(yè)有近80%~90%員工分布在項(xiàng)目監(jiān)理部,是監(jiān)理企業(yè)的主體,只要做好班組績(jī)效考核,即可做好監(jiān)理企業(yè)的績(jī)效管理,因此有重要意義。

(4)在具體設(shè)計(jì)考核方法時(shí),可主要采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance Indication,KPI),是指通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,亦可用平衡計(jì)分卡(BSC)對(duì)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行考核。在目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié), 將每個(gè)層次采用不同的指標(biāo)庫(kù),其指標(biāo)庫(kù)來(lái)源各不相一,但相互承繼。公司指標(biāo)來(lái)源于戰(zhàn)略地圖、董事會(huì)或上級(jí)部門下達(dá)的年度KPI;部門指標(biāo)來(lái)源于公司KPI分解、部門職責(zé);班組指標(biāo)來(lái)源于項(xiàng)目監(jiān)理委托合同、部門KPI分解以及班組職責(zé);BCD三層員工績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)源于績(jī)效指標(biāo)分解KPI,以及本人崗位職責(zé);而EF層員工則采用工作標(biāo)準(zhǔn)考核,建立績(jī)效指標(biāo)。

2 監(jiān)理企業(yè)績(jī)效管理流程

(1)公司績(jī)效:根據(jù)各單位實(shí)際,可由公司黨政主要領(lǐng)導(dǎo)與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)(或董事長(zhǎng))簽訂責(zé)任書,確定考核KPI指標(biāo),并按相關(guān)規(guī)定進(jìn)行考核,這里不再詳述。

(2)部門績(jī)效:確定公司KPI指標(biāo)值和年度關(guān)鍵任務(wù)?？?jī)效管理委員會(huì)將KPI指標(biāo)及年度關(guān)鍵任務(wù)根據(jù)職能分解到各部門,并由黨政領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人簽訂部門年度績(jī)效責(zé)任書。部門季度績(jī)效考核按一般在每季終了前后10天內(nèi)執(zhí)行:各部門根據(jù)KPI指標(biāo)統(tǒng)計(jì)歸口部門所提供數(shù)據(jù)以及季度關(guān)鍵任務(wù)對(duì)本季度考核項(xiàng)目進(jìn)行自評(píng)和打分;由主管/分管領(lǐng)導(dǎo)提出季度考核意見;績(jī)效管理委員會(huì)審議并批準(zhǔn)各部門的季度績(jī)效考核結(jié)果,辦公室發(fā)布結(jié)果,年末同時(shí)匯總統(tǒng)計(jì)年度績(jī)效考核結(jié)果。主管/分管領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督所主管、分管的職能部室日常工作進(jìn)展情況,并臨時(shí)指定工作任務(wù),對(duì)其工作績(jī)效進(jìn)行輔導(dǎo)和評(píng)估,指導(dǎo)業(yè)績(jī)提升計(jì)劃。

(3)班組績(jī)效:班組的質(zhì)安類、成本類、廉政類KPI指標(biāo)值由各指標(biāo)的歸口管理與統(tǒng)計(jì)部門根據(jù)總體目標(biāo)負(fù)責(zé)分解提供,目標(biāo)管理KPI指標(biāo)值由工程部根據(jù)委托合同以及本部門管理等設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行分解設(shè)定。班組進(jìn)場(chǎng)前后10天內(nèi),工程部根據(jù)各部門提供的KPI指標(biāo)值、公司和部門的生產(chǎn)目標(biāo)及關(guān)鍵任務(wù)等,制訂項(xiàng)目班組績(jī)效責(zé)任書。經(jīng)主管/分管領(lǐng)導(dǎo)審查通過后,績(jī)效管理會(huì)委托工程部門負(fù)責(zé)人與班組長(zhǎng)簽訂班組績(jī)效責(zé)任書,有效期至項(xiàng)目結(jié)束。原則上班組季度績(jī)效考核應(yīng)在部門績(jī)效考核流程前完成,流程如下:各班組對(duì)本季度的考核項(xiàng)目進(jìn)行自評(píng);工程部提出季度考核意見,經(jīng)質(zhì)安類、成本類、廉政類KPI指標(biāo)歸口管理部門確認(rèn)后;報(bào)請(qǐng)主管/分管領(lǐng)導(dǎo)審批。工程部門負(fù)責(zé)人監(jiān)督所分管的基層班組日常工作進(jìn)展情況,并指定臨時(shí)工作任務(wù),對(duì)其工作績(jī)效進(jìn)行輔導(dǎo)和評(píng)估,指導(dǎo)業(yè)績(jī)提升計(jì)劃。

(4)部門崗位個(gè)人績(jī)效:各部門負(fù)責(zé)人是職員、管理員和辦事員等崗位的績(jī)效經(jīng)理,主管/分管領(lǐng)導(dǎo)為二級(jí)考核人。部門季度績(jī)效考核結(jié)果則視為該部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效結(jié)果?？?jī)效經(jīng)理根據(jù)KPI指標(biāo)庫(kù)、責(zé)任書、重點(diǎn)工作和崗位職責(zé)等,在年初將KPI、關(guān)鍵任務(wù)、履責(zé)要求、能力要求等目標(biāo)內(nèi)容分解至個(gè)人,分設(shè)權(quán)重。員工根據(jù)部門目標(biāo)的設(shè)定,結(jié)合與績(jī)效經(jīng)理溝通達(dá)成的共識(shí),填寫個(gè)人績(jī)效合同內(nèi)容,提交給績(jī)效經(jīng)理。經(jīng)充分溝通后,員工與績(jī)效經(jīng)理簽訂《年度個(gè)人績(jī)效合同》,并經(jīng)二級(jí)考核人審核。季度評(píng)價(jià)在每季終了前后10天內(nèi)進(jìn)行,流程如下:個(gè)人自評(píng)和打分;績(jī)效經(jīng)理評(píng)價(jià)和打分,并將匯總表提交至二級(jí)考核人審批;根據(jù)組織績(jī)效確定的評(píng)級(jí)分布比例,確定員工的最終評(píng)分。年度考核按季度考核平均分值(占60%)與能力態(tài)度考核分值(占40%)確定;其中能力態(tài)度考核與第4季度個(gè)人績(jī)效考核應(yīng)同時(shí)進(jìn)行,經(jīng)個(gè)人自評(píng)后,由績(jī)效經(jīng)理直接打分,占年度總分的40%,最終經(jīng)二級(jí)考核人批準(zhǔn)?？?jī)效經(jīng)理根據(jù)各階段的員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果,積極與員工交流,提出改進(jìn)方向,制訂下一周期的績(jī)效提升計(jì)劃。

(5)班組崗位個(gè)人績(jī)效:工程部負(fù)責(zé)人是班組長(zhǎng)等崗位的績(jī)效經(jīng)理,二級(jí)考核人是公司主管/分管領(lǐng)導(dǎo);班組長(zhǎng)是副班組長(zhǎng)及其他員工的績(jī)效經(jīng)理,班組長(zhǎng)或可授權(quán)有責(zé)任有能力的員工擔(dān)任委托績(jī)效經(jīng)理,二級(jí)考核人均為工程部管理專職。班組各崗位的目標(biāo)設(shè)定由績(jī)效經(jīng)理根據(jù)合同目標(biāo)、KPI指標(biāo)庫(kù)、責(zé)任書、監(jiān)管范圍和崗位職責(zé)等,將內(nèi)容分解至個(gè)人,并分設(shè)權(quán)重。原則上,現(xiàn)場(chǎng)班組崗位以工作標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)為主,輔以加減分項(xiàng)進(jìn)行綜合設(shè)定。進(jìn)場(chǎng)前后10天內(nèi),班組長(zhǎng)應(yīng)與工程部負(fù)責(zé)人簽訂《個(gè)人績(jī)效合同》,明確工作職責(zé),并設(shè)定業(yè)績(jī)提升與保障指標(biāo);副班組長(zhǎng)及其他員工與班組長(zhǎng)簽訂《個(gè)人績(jī)效合同》,明確職責(zé),并設(shè)定目標(biāo),有效期均至個(gè)人項(xiàng)目工作結(jié)束。季度評(píng)價(jià)在每季終了前后10天內(nèi)進(jìn)行,流程如下:個(gè)人自評(píng)和打分;績(jī)效經(jīng)理評(píng)價(jià)和打分,并將匯總表提交至二級(jí)考核人審批;根據(jù)組織績(jī)效確定的評(píng)級(jí)分布比例,確定員工的最終評(píng)分與考核等級(jí)。年度考核按季度考核平均分值(占60%)與能力態(tài)度考核分值(占40%)確定;其中能力態(tài)度考核與第4季度個(gè)人績(jī)效考核應(yīng)同時(shí)進(jìn)行,經(jīng)個(gè)人自評(píng)后,由績(jī)效經(jīng)理直接打分,占年度總分的40%,最終經(jīng)二級(jí)考核人批準(zhǔn)?？?jī)效經(jīng)理根據(jù)各階段的員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果,積極與員工交流,提出改進(jìn)方向,制訂下一周期的績(jī)效提升計(jì)劃。

3 分值計(jì)算與等級(jí)確定

3.1 表格工具設(shè)計(jì)

建立表格工具模板,通過加/扣分的形式,采取百分制原則,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行加分和扣分;加分或扣分按照每項(xiàng)內(nèi)容計(jì)算,以5分為一檔;最終得分=100+加分合計(jì) - 扣分合計(jì)。通常來(lái)說,總分最高一般不超過150分;超過150分的,應(yīng)考慮通過對(duì)重大貢獻(xiàn)的特殊獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行激勵(lì)。加分項(xiàng)主要包括:個(gè)人指標(biāo)或工作任務(wù)超額完成的貢獻(xiàn);超額或優(yōu)質(zhì)完成其他任務(wù)。每項(xiàng)加分以5分為一檔,表現(xiàn)突出的可以加幾檔,但具體分值由績(jī)效經(jīng)理掌握?？鄯猪?xiàng)主要包括:工作標(biāo)準(zhǔn)完成不理想的責(zé)任落實(shí);KPI考核扣分的責(zé)任落實(shí);個(gè)人其他工作完成不理想。每項(xiàng)扣分以5分為一檔,可以根據(jù)情況的嚴(yán)重程度扣幾檔。

3.2 各層次各周期的考核分?jǐn)?shù)計(jì)算

3.3 考核等級(jí)確定

員工績(jī)效等級(jí)分布與組織績(jī)效等級(jí)分布應(yīng)有機(jī)結(jié)合,同時(shí)采用強(qiáng)制分布法,避免出現(xiàn)優(yōu)秀部門沒有優(yōu)秀員工,不合格部門出現(xiàn)優(yōu)秀員工,或者全面充當(dāng)老好人的怪現(xiàn)象,組織與個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)分布如表2所示。部門(副)主任考核等級(jí)就是其所有負(fù)責(zé)部門的績(jī)效考核等級(jí)。班組長(zhǎng)考核等級(jí)就是其所有負(fù)責(zé)班組的績(jī)效考核等級(jí)。部門績(jī)效等級(jí)分為卓越、優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)、不合格五檔;員工績(jī)效等級(jí)分為卓越、優(yōu)秀、稱職、需改進(jìn)、不稱職五檔;為何要在“優(yōu)秀”上再設(shè)“卓越”一檔,主要考慮員工心理和各企業(yè)內(nèi)部的考核現(xiàn)狀,從傳統(tǒng)意義上來(lái)講,卓越即為優(yōu)秀,優(yōu)秀即為稱職,稱職即為需改進(jìn)的一檔。

不稱職---20%40%需要指出的是,績(jī)效反饋面談是績(jī)效管理中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié),其重要程度甚至超過了績(jī)效考評(píng)的本身?？?jī)效考評(píng)結(jié)果是拿來(lái)用的,而不是拿來(lái)存檔的,而沒有反饋就根本談不上使用,沒有反饋的績(jī)效考評(píng)起不到任何作用。因此在監(jiān)理企業(yè)全員績(jī)效管理中,要特別對(duì)績(jī)效反饋環(huán)節(jié)加以關(guān)注,需要對(duì)各級(jí)績(jī)效經(jīng)理進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn),包括面談的方式方法等。此外,上述全員績(jī)效管理適用于常規(guī)工作,不適用于由其違章、失職瀆職行為給公司管理、財(cái)產(chǎn)、聲譽(yù)造成嚴(yán)重?fù)p失或帶來(lái)巨大利益的事件,亦不適用于為公司創(chuàng)造巨額收入等,此類重大事件由績(jī)效管理委員會(huì)單獨(dú)處理,并就結(jié)果發(fā)布公告。