談集團(tuán)公司財務(wù)集中管理的認(rèn)識和管理措施

梁奇峰

[摘要]對企業(yè)集團(tuán)公司來說,財務(wù)怎樣實(shí)行集中管理,成為社會普遍關(guān)注的經(jīng)濟(jì)組織形式。本文從集中管理的機(jī)制和管理核心方面談財務(wù)管理措施。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司 財務(wù)集中管理

企業(yè)集團(tuán)在我國得到了迅猛的發(fā)展,財務(wù)管理機(jī)構(gòu)怎樣實(shí)施集團(tuán)化的集中管理,成為社會普遍關(guān)注的經(jīng)濟(jì)組織形式,在我國至今已形成了一大批具有相當(dāng)規(guī)模和實(shí)力、發(fā)展前景好的企業(yè)集團(tuán)。本人所在的電網(wǎng)企業(yè)近年已逐步建立健全了總公司及其所屬的分公司財務(wù)集中管理信息化系統(tǒng),現(xiàn)結(jié)合企業(yè)實(shí)際就企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素和應(yīng)采取的措施談些個人看法。

一、要明確企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)集中管理的必要性

首先,有利于強(qiáng)化資金控制,實(shí)現(xiàn)資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn),從而提高企業(yè)集團(tuán)的整體信用和籌資能力。由于集團(tuán)統(tǒng)一對外開戶,企業(yè)集團(tuán)的整體償債能力得到加強(qiáng),信用度提高,企業(yè)集團(tuán)可以較容易籌集到所需資金,其所屬企業(yè)也可以通過集團(tuán)公司獲取所需的資金。其次,有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。由于企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大,必然帶來企業(yè)層次的增加,企業(yè)的財務(wù)管理職能分散,會導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力,所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象,從而嚴(yán)重?fù)p害核心企業(yè)的利益。因此,實(shí)現(xiàn)財務(wù)集中管理是改變這一現(xiàn)狀和保證集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)的唯一途徑。第三,有利于樹立整體利益觀,實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化等,足可以說明,實(shí)行財務(wù)集中管理是十分必要的。

二、了解企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)集中管理的管理機(jī)制

大家都知道,企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)做高級組織形式,是以一個或多個實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心,以若干個在資產(chǎn)、資金、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)。通過產(chǎn)權(quán)安排、人力控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制是為處理和協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外了配置是構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的關(guān)鍵內(nèi)容。一方面,是企業(yè)集團(tuán)和外部出資者之間的財權(quán)配置,另一方面,是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各層級之間配置。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的目的就是要實(shí)現(xiàn)各主體之間的權(quán)利和權(quán)衡,保證決策的科學(xué)性和實(shí)施的有效性。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)制是指企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)中的各種因素,在企業(yè)財務(wù)活動中的相互關(guān)聯(lián)、相互制約的作用過程,以及由此決定的財務(wù)管理所采取的調(diào)節(jié)形式、方法、手段和實(shí)現(xiàn)途徑的行為總和。從而為企業(yè)集團(tuán)在市場競爭中獲得穩(wěn)步發(fā)展。

三、尋找企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)集中管理的核心

從電網(wǎng)企業(yè)分析,為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財務(wù)集中管理是十分必要的,但必須結(jié)合集團(tuán)具體情況而定,如集中管理的范圍和深度必須符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略,必須與集團(tuán)總部自身管理能力相適應(yīng),必須與集團(tuán)的性質(zhì)、子企業(yè)做管理能力相協(xié)調(diào),必須充分借助財務(wù)信息化手段,必須與集團(tuán)整體管理風(fēng)格相一致。只有因地制宜地利用好自身資源,才能有效地做好財務(wù)集權(quán)管理工作。因此,為了進(jìn)一步加強(qiáng)財務(wù)管理,提高對資金的調(diào)控能力和使用效益,集團(tuán)公司建立以資金結(jié)算中心模式、尋找運(yùn)用財務(wù)信息化手段實(shí)施資金集中管理的核心,實(shí)施對所屬公司資金監(jiān)控、擴(kuò)大集團(tuán)授信規(guī)模,通過嚴(yán)格的工作制度考核和提高利用效益方面發(fā)揮積極作用。

四、落實(shí)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)集中管理措施

1.實(shí)行資金的集中管理。資金管理是企業(yè)管理的中心,是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略順利實(shí)施的保證。集團(tuán)公司首先應(yīng)對資金的流入、流出進(jìn)行控制,對下屬公司的經(jīng)營活動實(shí)行動態(tài)跟蹤,對下屬公司的收支行為進(jìn)行有效監(jiān)管,其次是統(tǒng)一調(diào)配資金,減少資金沉淀,提高資金利用效率,節(jié)約資金成本。

2.完善企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)?？稍诩瘓F(tuán)總部董事會下設(shè)如戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組、財務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)小組、薪酬領(lǐng)導(dǎo)小組,吸收分支機(jī)構(gòu)及所屬分公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任小組成員,由集團(tuán)法定代表人擔(dān)任組長。董事會可將一部分支機(jī)構(gòu)或分公司的重大財務(wù)決策權(quán)下放到各小組,這樣保證集團(tuán)總部權(quán)威性的同時,與分支機(jī)構(gòu)及各分公司之間也保持了有效的信息溝通,保證集團(tuán)總部的決策在所屬機(jī)構(gòu)的貫徹落實(shí)。

3.樹立正確的企業(yè)財務(wù)管理理念,從價值屬性方面去看企業(yè)的各項經(jīng)營活動或經(jīng)濟(jì)事項,創(chuàng)新企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)組織體制和決策體制?？茖W(xué)合理的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織體制通過合理配置組織要求。協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的利益關(guān)系,統(tǒng)一名成員企業(yè)財務(wù)行為,使財務(wù)活動更有效率,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整合優(yōu)勢。一個理想的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責(zé)利均衡的多級分層分權(quán)系統(tǒng)。在設(shè)置財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)時,應(yīng)按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理” 的原則進(jìn)行,既要實(shí)現(xiàn)財務(wù)和會計的機(jī)構(gòu)分離,以明確分工,又要講求效率,盡量實(shí)現(xiàn)部門結(jié)構(gòu)的精簡化,集團(tuán)總部是整個集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心和投融資中心,其主要職能是協(xié)調(diào)整個集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動,主要投置有以下財務(wù)部門機(jī)構(gòu):投融資部門、預(yù)算控制部門、營運(yùn)資金管理部門、審計部門等。在體制上,建立科學(xué)的財務(wù)決策制度的核心,實(shí)現(xiàn)財務(wù)決策權(quán)的合理分配和決策程序的構(gòu)建問題。要在充分發(fā)揮民主,并認(rèn)真進(jìn)行調(diào)查研究的基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)分析方法為手段,采用科學(xué)做方式、方法和手段,使決策者的主觀意志與客觀實(shí)際達(dá)到了完美統(tǒng)一。首先,合理分配財務(wù)決策權(quán)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部在多個決策主體上,不同的決策主體具有不同的決策權(quán)限。必須合理界定這些主體之間的決策權(quán)限范圍,避免決策過程中產(chǎn)生“自作主張”或“越俎代庖”的現(xiàn)象。其次,科學(xué)設(shè)計財務(wù)決策程序;一是要建立健全決策信息系統(tǒng);職能部門應(yīng)在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上提出多種方案,便于決策者在各方案中做出選擇。二是要建立健全規(guī)范的決策流程。決策者所作的每一項決策,都必須嚴(yán)格按照規(guī)定做流程進(jìn)行。

4.切實(shí)做好企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)控制體制。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)制度涉及到董事會、經(jīng)理層和基層財務(wù)管理部門三個層次的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任,包括他們各自在籌資決策、投資決策、收支分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任。同時要健全財務(wù)控制制度、資產(chǎn)管理制度、成本費(fèi)用控制制度、財務(wù)信息制等;充分發(fā)揮其合理籌漬、調(diào)劑余缺、控制流向、降低資金成本的作用。

此外,還必須實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制和實(shí)施全面預(yù)算管理、利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行財務(wù)集中管理、加強(qiáng)對財會人員的培訓(xùn)和管理、建立財務(wù)績效考核與獎懲機(jī)制等幾方面工作規(guī)范集團(tuán)化,逐漸提高集團(tuán)的財務(wù)控制力,有效地做好財務(wù)集權(quán)管理工作。