靠什么人才造就世界一流企業(yè)

于　賓

于賓問(以下簡稱問)：您在英特爾工作28年，見證了英特爾的快速成長和發(fā)展成為世界一流企業(yè)，在您看來，英特爾的成功主要源自哪里?

張仲民答(以下簡稱答)：我1981年進(jìn)入英特爾時(shí)，英特爾年收入10億美元，員工1萬人左右；28年之后，年收入376億美元，員工8萬人，連續(xù)17年成為世界上最大的半導(dǎo)體公司。我覺得英特爾的成功在于以下幾個(gè)因素：首先是科技領(lǐng)先。英特爾公司在創(chuàng)立伊始，三個(gè)創(chuàng)立人，42名員工，他們的夢(mèng)想不是看到一個(gè)市場(chǎng)，然后去賺錢，而是看到一個(gè)廣闊的發(fā)展機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)信息產(chǎn)業(yè)都是由政府監(jiān)管的，從收音機(jī)、計(jì)算機(jī)到半導(dǎo)體、微電子，而半導(dǎo)體就是英特爾帶頭發(fā)明的。其次是公司的文化。盡管三位創(chuàng)立者都是有博士學(xué)位的技術(shù)研發(fā)型人才，但只有兩人將全部精力投入到科技研發(fā)工作中，另一位則將大部分精力投入到公司管理、公司文化建設(shè)中去。因?yàn)樗麄円庾R(shí)到，無論技術(shù)如何領(lǐng)先，最重要的財(cái)產(chǎn)還是人，所以，員工的發(fā)展、公司的文化、體制的發(fā)展是很重要的因素。雖然我們?cè)诩夹g(shù)上一直是領(lǐng)先的，但是沒有人才是做不到這一點(diǎn)的，而如果沒有好的公司文化、好的工作環(huán)境，也留不住人才。這是我認(rèn)為英特爾最大的成功，我本人在公司28年就是很好的佐證。期間也有很多次別的公司請(qǐng)我去，但我并沒有選擇離開，即使外面給我更好的待遇、更高的職位，但因?yàn)闆]有英特爾那么好的工作環(huán)境，我想我會(huì)很痛苦。若一個(gè)公司能像一個(gè)家庭一樣，那這個(gè)公司就成功了。所以，人才的培訓(xùn)、公司的文化，還有管理層的能力和品質(zhì)，幾個(gè)方面配合在一起，是一個(gè)公司成功的關(guān)鍵。無論是技術(shù)行業(yè)、服務(wù)行業(yè)，還是教育行業(yè)，重要的還在于人才、管理和文化。

問：英特爾聚攏了全世界各方面的精英人才，請(qǐng)問英特爾是如何選拔人才的?對(duì)于一個(gè)人的品德方面又是如何實(shí)施考察的?

答：英特爾每年都有規(guī)定的比例招聘新員工，以達(dá)到新陳代謝。對(duì)于應(yīng)屆畢業(yè)生，除了研發(fā)崗位，不一定選最好的學(xué)生或去最好的學(xué)校。一般的選拔程序是：人事部門從履歷表中篩選符合條件的應(yīng)聘者，通過電話交流了解其溝通與英語表達(dá)能力：再推薦給用人部門，由用人部門安排面試，面試一次通過就可以錄取。若是非常重要的崗位才需要副總把關(guān)。選拔過程中，我們一般會(huì)安排行為面試，通過觀察了解應(yīng)聘者的人品、態(tài)度、協(xié)同性，以及如何處理生活問題，從而了解其理性與邏輯性。有些只會(huì)讀書的人腦筋是死的，加上沒有好習(xí)慣，又很難與人相處，只是坐在自己辦公桌前做自己的事，就很難發(fā)展起來。英特爾有很好的培訓(xùn)資源，所以找到好種子很重要。英特爾也沒有固定的模板去面試應(yīng)聘者，更多靠現(xiàn)場(chǎng)隨機(jī)應(yīng)變，但也不是一個(gè)人做決定，一般四五個(gè)人一起將不同看法比較后采取少數(shù)服從多數(shù)來決定。比如讓我來面試一位有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者，我不會(huì)關(guān)心其成功的地方，除了直接問一些工作方面的問題，更多關(guān)注應(yīng)聘者在遇到問題時(shí)是如何處理的，尤其會(huì)問到曾做過哪些錯(cuò)誤的事情，從中學(xué)到了什么，意識(shí)到自己有什么樣的缺點(diǎn)與不足，如何彌補(bǔ)錯(cuò)誤，從中又學(xué)到了什么。或者給應(yīng)聘者幾個(gè)案例，看其如何處理，通過其眼神、表情、行為舉止，就會(huì)發(fā)現(xiàn)是否誠實(shí)、自信。英特爾公司也會(huì)通過獵頭公司尋找一部分人才。

新員工錄取后，會(huì)讓其提供推薦人與推薦函。除了應(yīng)屆畢業(yè)生，公司會(huì)做一些背景調(diào)查，一般入職2－3個(gè)月會(huì)做出調(diào)查報(bào)告，若有原則問題會(huì)讓其離開。偽裝一般不會(huì)騙過很久。英特爾也不通過關(guān)系聘用人才，但提倡內(nèi)部推薦，若推薦很成功還會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)。

問：英特爾的精英人才大部分還是自己培養(yǎng)起來的，請(qǐng)問英特爾的內(nèi)部培訓(xùn)體系有什么特點(diǎn)，又是如何關(guān)注員工的職業(yè)成長的?

答：英特爾的精英人才，或者比較成功的人，并不是原來就很優(yōu)秀，而是他們的基礎(chǔ)很好。進(jìn)入英特爾后，良好的工作環(huán)境使他們得到更好的發(fā)展與提升，他們很好地利用了培養(yǎng)資源與機(jī)會(huì)，成功就理所當(dāng)然。有些學(xué)歷很高但發(fā)展得并不好，因?yàn)樗麄儽容^容易滿足，自認(rèn)為不需要再提升，所以就停滯不前。像我們現(xiàn)在的全球總裁，只是碩士畢業(yè)，而且是學(xué)商務(wù)的，但他充分利用了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，所以走到很高的職位。我在英特爾也利用了很好的資源，得到很多去不同地方鍛煉的機(jī)會(huì)。英特爾的文化、環(huán)境對(duì)任何人都是平等的，不分國籍、年齡與工作性質(zhì)。

英特爾的培訓(xùn)體系也很有特點(diǎn)。首先是平等的，誰都可以受益，只要你有時(shí)間，很多課程都在網(wǎng)上，可以隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)。如果公司沒有你需要的課程，你可以選擇去大學(xué)聽課或去聽演講，公司會(huì)支持你。每個(gè)部門都會(huì)有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，英特爾每年拿出總收入的5％作為培訓(xùn)費(fèi)用。培訓(xùn)內(nèi)容也是根據(jù)員工的需要，分技術(shù)性的和非技術(shù)性的兩種。非技術(shù)性的就是解決怎樣成為更有效的人、管理更有效的組織，包括溝通、協(xié)作、管理等方方面面。

公司并不規(guī)定哪些人可以學(xué)哪些課程，課程放在那里，你不去學(xué)，不愿花時(shí)間提升，就會(huì)與其他愿意學(xué)的人有差距，時(shí)間越長差距越大。所以在員工成長方面，希望所有員工都能充分利用公司資源，這樣整個(gè)公司也會(huì)提升。公司不擔(dān)心有的員工學(xué)了會(huì)跳槽，因?yàn)樗x開了就找不到這么好的環(huán)境。英特爾不會(huì)有選擇地分配培訓(xùn)與學(xué)習(xí)資源，大家都有平等機(jī)會(huì)，你自己不愿意或者能力差，那就沒有辦法。

新員工進(jìn)入公司后，與主管的融合度很重要，主管需要了解他的能力，會(huì)為他制定詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃并督導(dǎo)實(shí)施。英特爾倡導(dǎo)內(nèi)部導(dǎo)師制，每個(gè)人都可以成為導(dǎo)師，導(dǎo)師也都是自愿的，因?yàn)檩o導(dǎo)的過程也會(huì)得到鍛煉與提升。

不注重培訓(xùn)的企業(yè)也會(huì)有另一種選擇，就是不停地挖人過來，但是往往你花了金錢也只是為個(gè)人，因?yàn)榕c其他人并不能很好融合，豈不更糟?所以整體提升很關(guān)鍵，整體不會(huì)都跳槽，整體好是因?yàn)楣疚幕h(huán)境好，這樣公司才會(huì)不斷向前發(fā)展。

員工的成長空間有不同的角度，不一定職位上升就有空間，同樣的職位可能工作范圍與性質(zhì)經(jīng)常發(fā)生變化，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，你做的事情每年就會(huì)不一樣，同樣也是有空間的。英特爾有一個(gè)專門的課程——事業(yè)發(fā)展課，需要一天的時(shí)間。員工對(duì)自己的事業(yè)發(fā)展是要負(fù)責(zé)任的，并不是公司給你安排好了你去做就行。你需要自己去發(fā)展，能力提升了，你的機(jī)會(huì)就比別人多，因?yàn)槟阋呀?jīng)準(zhǔn)備好了。很多人會(huì)這樣想，你告訴我將來要做什么，我能走到哪里，我才會(huì)去發(fā)展。在英特爾，沒人會(huì)提前確定你的發(fā)展路線，完全憑個(gè)人追求，而公司只是支持、幫助、配合你的追求。

問：您是從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)到管理崗位的，又長時(shí)間負(fù)責(zé)企業(yè)人才培養(yǎng)工作，請(qǐng)問您是怎樣成功轉(zhuǎn)型的?

答：我本人在臺(tái)灣讀了三年職業(yè)學(xué)校，在汽車廠做一年修理工后

移民美國，又回到學(xué)校修完大學(xué)課程及碩士課程，畢業(yè)后進(jìn)入英特爾。感覺自己很幸運(yùn)，有動(dòng)手工作的經(jīng)驗(yàn)，知道理論是如何運(yùn)用到實(shí)際中去的。我正好是在非自動(dòng)化向自動(dòng)化過渡的時(shí)期回到學(xué)校接觸新知識(shí)的，學(xué)機(jī)械專業(yè)進(jìn)入半導(dǎo)體行業(yè)就從基層做起，從普通工程師做到資深工程師。后來，與位我很喜歡的主管談起我的事業(yè)發(fā)展，他說個(gè)人靠技術(shù)發(fā)展也是一條路，但如果同時(shí)你幫助別人也發(fā)展，就是管理的工作，若喜歡走管理之路，可以做的事情范圍就擴(kuò)大了。所以，我開始選擇嘗試管理，從資深工程師走到工程師主管的位置，逐漸做到部門主管、項(xiàng)目主管。

因?yàn)楣芾磉@條路上需要管人，所以在培訓(xùn)方面我花了很多功夫。當(dāng)時(shí)公司的培訓(xùn)體系不像現(xiàn)在這么完善、健全，有些主管會(huì)將培訓(xùn)給專門機(jī)構(gòu)，而我都是自己做，無論是新員工還是部門內(nèi)部，都是我自己設(shè)計(jì)課程。因?yàn)槲抑苯訁⑴c了人員培訓(xùn)，又可以配合英特爾大學(xué)的管理課程，加上自己摸索，自己主動(dòng)擔(dān)任老師，一路走下來，就能逐漸理解管理工作和培訓(xùn)要求。

剛進(jìn)英特爾的時(shí)候是希望做到公司副總的位置，但是走到一半我開始改變想法，我需要有個(gè)平衡的生活，也要與自己的個(gè)性吻合。一個(gè)人的知足不定在金錢與職位上。停留在同樣的職位，卻可以做不同的事情，比如財(cái)務(wù)總監(jiān)去做人事總監(jiān)，在別的公司可能不容易做到，在英特爾就很容易。選擇培訓(xùn)工作，除了跟個(gè)人平衡有關(guān)，也跟我退休后的發(fā)展有關(guān)，需要自己事先做好準(zhǔn)備。自己也要放下很多不容易放下的東西，名利只是生命的一部分。

問：據(jù)說英特爾的企業(yè)文化很特別，比如從公司老總到所有員工的辦公位擺布都是一樣的。請(qǐng)您談?wù)動(dòng)⑻貭柕钠髽I(yè)文化，這些文化是怎么塑造出來的，又是如何影響英特爾員工成長的?

答：英特爾有6個(gè)價(jià)值觀，前三個(gè)是：以客戶為主；以結(jié)果為導(dǎo)向；以品質(zhì)為保障。另外三個(gè)比較能夠代表英特爾特點(diǎn)的價(jià)值觀為：紀(jì)律；承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；良好的工作環(huán)境。

紀(jì)律，很簡單，就是說話要誠信，開會(huì)要準(zhǔn)時(shí)，對(duì)客戶的承諾要做到，用正確的方法做正確的事情等等。紀(jì)律不只是普通意義上規(guī)規(guī)矩矩地做事，而是一種價(jià)值觀，每個(gè)新員工都會(huì)經(jīng)過培訓(xùn)，整個(gè)工作環(huán)境也是這樣，做領(lǐng)導(dǎo)的更是以身作則，只有這樣才會(huì)有一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)。

承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)科技型公司非常重要，因?yàn)橐胁粩嗟膭?chuàng)新、不停的改善，而在此過程中，沒有一個(gè)可以做一些冒險(xiǎn)事情、可以獲得管理上及協(xié)同上支持的環(huán)境，員工不會(huì)敢于創(chuàng)新。比如，如果你授權(quán)一個(gè)員工做一件事情，這個(gè)員工可能采取新的方法，但是一般情況下員工不太敢去這么做，因?yàn)樾路椒偸谴嬖陲L(fēng)險(xiǎn)，有可能丟掉飯碗。但是在英特爾就會(huì)不同，你要做不同的事情，對(duì)公司有利的事情，只要在做的過程中，不是一個(gè)人蒙著頭沒人知道你在做什么，公開、合作，與管理者有交流，也有分析，并預(yù)測(cè)了風(fēng)險(xiǎn)，得到團(tuán)隊(duì)的理解與支持，那么你完全可以放手去做，風(fēng)險(xiǎn)就不是一個(gè)人承擔(dān)，而是有團(tuán)隊(duì)的支持。英特爾還有一套科學(xué)的項(xiàng)目審批系統(tǒng)，以制度的方式管理這種改變與突破，沒有人因?yàn)榕紶柕氖《芴幜P。這是英特爾比較特別的地方。

良好的工作環(huán)境，無論在內(nèi)部員工之間，還是與外部客戶、其它不同行業(yè)之間，英特爾一貫遵循平等、開放、互補(bǔ)的原則。比如，英特爾大連芯片廠，技術(shù)設(shè)備從美國引進(jìn)的話，應(yīng)該按照原有的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用與安裝，但大連的環(huán)境不一樣，就有一套制度允許員工去做改變與調(diào)整，而不是誰說了就算，誰定了就完全照搬，讓你有時(shí)間有空間去做改善的事情。即使是新來的員工，他的聲音一樣也會(huì)被聽到。這是一個(gè)開放式的平臺(tái)，組織架構(gòu)是扁平的，而不是金字塔式的，所以英特爾所有人的辦公室都是一樣的，開會(huì)、就餐時(shí)也無任何座次之分，沒有等級(jí)與職位的壓力。等級(jí)與職位會(huì)成為有形的障礙，有形的障礙會(huì)變成思想上的障礙，從而成為溝通上的障礙，就無法做到平等。

對(duì)英特爾來說，盡管是世界大公司，也要經(jīng)常出去學(xué)習(xí)。41年前，英特爾只是一個(gè)小公司，在半導(dǎo)體行業(yè)排不上世界前2啦。80年代進(jìn)入本行業(yè)前10名，1992年開始成為第1名，直到今天，無論是規(guī)模、技術(shù)，還是利潤各項(xiàng)指標(biāo)都是第1名。保持第1名也很有壓力，但是，英特爾很善于學(xué)習(xí)，更多是學(xué)習(xí)其他優(yōu)秀企業(yè)有效管理的經(jīng)驗(yàn)。

英特爾公司創(chuàng)立伊始就很注重文化塑造。因教育環(huán)境的不同，技術(shù)人才并不都是美國人，因而從一開始英特爾就面臨多元文化背景的矛盾與沖突，即使相同文化背景也存在個(gè)體特性的差異、理解角度的不同等等。所以，公司倡導(dǎo)用建設(shè)性的方法去解決沖突。技術(shù)問題不是只有一種方案能解決，與人的溝通也一樣，關(guān)注發(fā)生沖突時(shí)如何科學(xué)、理性地解決問題，英特爾逐漸完善了沖突管理制度。比如，英特爾有一門4個(gè)小時(shí)的雙贏管理課程，不去要求員工改變自己的背景與個(gè)性，而是讓其了解不同的存在，在遇到?jīng)_突時(shí)找到有效的解決方法，達(dá)成最好的效果。

有完善的制度做后盾，加上技巧訓(xùn)練與管理，英特爾的文化就塑造出來了，并積極影響著員工的成長。

問：在英特爾大量招募中國人才的過程中，您怎么看待中國的人才成長情況?中國想造就世界一流企業(yè)在人才準(zhǔn)備方面應(yīng)該如何去做?

答：從1997年至今，我間斷地在中國呆過一些時(shí)間，2007年開始常駐大連。據(jù)我對(duì)企業(yè)人才方面的了解，目前中國在管理人才方面還是很缺乏，并不是開設(shè)了MBA、EMBA就會(huì)彌補(bǔ)這個(gè)問題，主要是量與質(zhì)的問題。中國的發(fā)展速度很快，而基礎(chǔ)卻很不同。美國也曾有過快速發(fā)展的時(shí)期，但他們有很好的基礎(chǔ)。1978年，中國剛開放時(shí)，人才基礎(chǔ)在哪里?教育基礎(chǔ)并未打好，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，人才一直處于匱乏狀態(tài)。

對(duì)一個(gè)公司來說也是如此，在一個(gè)很穩(wěn)定的基礎(chǔ)上發(fā)展，就會(huì)有充分的時(shí)間去招聘和培養(yǎng)人才。若人才跟不上公司的發(fā)展，必然要去外面挖人，但挖來的若融合不到一起，就會(huì)出現(xiàn)很多的問題，再缺乏穩(wěn)固的企業(yè)文化，甚至?xí)粓F(tuán)亂。公司與公司相比絕不僅僅是比產(chǎn)品、比實(shí)力，真正長久的是比團(tuán)隊(duì)。如果過去沒做，今天不能再等了，一定要有扎扎實(shí)實(shí)的人才培養(yǎng)策略。

在與世界融合的過程中，中國的人才準(zhǔn)備還需要提升一些東西。比如團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，我想這與中國文化有關(guān)，個(gè)人意識(shí)比較強(qiáng)，但實(shí)現(xiàn)社會(huì)的和諧、集體的團(tuán)結(jié)還有一段路要走。觀察一下其他的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，這方面還是很突出的。一個(gè)好的公司也一定是團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，即使老板離開了，大家一樣可以做得很好。中國人聰明、勤勞，加上資源豐富，若能在人與組織上的默契方面做得更好的話，就會(huì)發(fā)展得更強(qiáng)大。