從學會管理上司說起

王永治

十年前，我和幾位同事到美國接受培訓(xùn)，在位于芝加哥的公司總部門口看到這樣一幅畫面：一塊黑色的大理石石碑上，密密麻麻地刻滿了員工的名字。無論是總經(jīng)理還是普通員工，只要在這家公司工作25年以上，他的名字都可以永久地留在這里。石碑前面是耶穌跪在地上給他的門徒洗腳的一座雕像，下面寫著“公仆型的領(lǐng)導(dǎo)”。

事實上，愛瑪客服務(wù)產(chǎn)業(yè)(中國)有限公司(以下簡稱愛瑪客)從事的是很不起眼的服務(wù)業(yè)務(wù)，我們專注于為客戶提供非核心業(yè)務(wù)的外包服務(wù)，比如維持醫(yī)院清潔、病人及物品運送、設(shè)備運行維護、配餐等后勤支持服務(wù)工作。盡管我們從事的工作簡單而平凡，公司服務(wù)的價值還是得到了客戶的認可。迄今，愛瑪客已經(jīng)在中國的30個城市和地區(qū)，為接近300家醫(yī)院、工廠、政府機關(guān)、銀行、商業(yè)寫字樓等客戶提供服務(wù)。員工人數(shù)已超過15000名。愛瑪客集團在2009年第6次被《財富》雜志評為全球最受尊敬的外包服務(wù)企業(yè)。

德魯克先生的管理思想一直在影響著我們的管理實踐，他曾給愛瑪客題詞“你們從事的是培訓(xùn)和發(fā)展人的事業(yè)”。得益于大師的指點和教誨，愛瑪客一直在健康和快速地成長。

學會管理上司

十年的管理實踐有很多值得分享的東西，但德魯克思想對我最初的啟發(fā)是讓我懂得了管理上司的重要性。作為一個經(jīng)理人，學會管理上司，準確地說輔佐上司是我認為的第一要務(wù)。

我曾經(jīng)先后和兩名美國上司共事。記得前一位上司每年給我的績效評估很少超過70分，我覺得很委屈，也不理解。直到我接觸到德魯克先生的輔佐上司篇，我才恍然大悟。上司也是人，更期待被尊重、被告知、有貢獻，期待能夠體現(xiàn)幫助你、支持你，期待你獲得業(yè)績之后分享的權(quán)利和快樂等。學習之后，我和第二位上司的相處非常愉快而且有效，這也極大地促進了我們業(yè)務(wù)的提升和團隊的建設(shè)。自然，此后連續(xù)3年，我的績效評估沒有低于98分。不是上司改變了，而是我管理和輔佐上司的態(tài)度端正了。上司之所以在你之上，一定有他的優(yōu)勢和原因。一個經(jīng)理人，無論職位多高或者多低，要想獲得業(yè)績和成就，上司是你賴以成功最大的支持資源，要仰望上司的長處。期望遇到一個總是合乎自己價值標準的上司，這種想法不但幼稚而且也不現(xiàn)實，期望上司因自己而改變更是愚蠢的。只有改變自己才是可行和可能的。

學會激勵下屬

激勵的核心究竟是什么?是無原則的夸獎?或認為激勵就是加薪和晉升?德魯克認為對于員工最大的激勵是要幫助他獲得業(yè)績，只有業(yè)績才能讓他產(chǎn)生成就感、滿足感，從而獲得激勵。加薪、晉升、獎勵只是一個結(jié)果而已。就如德魯克所強調(diào)的，利潤不是企業(yè)的唯一目的，而只是在滿足顧客需求之后的結(jié)果而已。

德魯克激勵的理論幫助了我們的實踐和取得成果。愛瑪客業(yè)務(wù)的兩個重要衡量標準，客戶保持和基礎(chǔ)業(yè)務(wù)增長都獲得了前所未有的進步。在2007年我主管醫(yī)療市場運作業(yè)務(wù)之前，我們的客戶保持率是86％，當時的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)增長比例只有22％；2008年，客戶保持率達到了100％，并獲得了全球客戶保持大獎，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)增長比例上升到10％；2009年的客戶保持率仍達到99.7％，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)增長比例又上升到12.7％，首次超過了新業(yè)務(wù)的增長。這些都是通過有效的設(shè)定目標、正確的激勵措施而實現(xiàn)的。

德魯克說，給員工一項要求很高的、具有挑戰(zhàn)性的工作，更能激發(fā)員工去提高績效。沒有什么比員工能以高超的技藝獲得成就更令他感到自豪的了。

我曾親自為一線經(jīng)理講授有效的銷售技能的課程，包括幫助他們?yōu)槊恳粋€項目設(shè)立戰(zhàn)略藍表工具，明確他們的核心客戶是什么?可能采取的最佳行動是什么?并定期讓他們在一起進行實踐，以此創(chuàng)造和達成最佳的業(yè)績目標。而對一線員工的激勵就非常微觀和具體。對他們來說，除了基本的薪酬、法定的福利和年假外，我們還通過設(shè)立員工榮譽日、表彰日、競賽日、生日會等方式，表彰他們的優(yōu)異表現(xiàn)。美國著名的蓋洛普公司的一項調(diào)查顯示，一線員工最需要明晰的三個問題分別是：我知道領(lǐng)導(dǎo)對我的工作期望是什么；我是否有完成工作所必需的工具、設(shè)備和材料；我是否有機會做我最擅長的事。在這些問題中，沒有一條是與薪酬有關(guān)的，可以看出，公司是否為員工提供相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)、工具設(shè)備等方面也是有效激勵一線員工的重要途徑。了解員工、關(guān)注員工的期待，也是激勵員工、幫助員工獲得業(yè)績的基本前提。

愛瑪客在培訓(xùn)方面投入了很大精力和成本。無論是即將上任的一線經(jīng)理還是普通的員工，在他正式上崗之前都要進行至少6周的現(xiàn)場培訓(xùn)。他們首先是要成為一名合格的員工，然后才能成為一個合格的主管和經(jīng)理。無論是基本的操作技能或管理技巧都要進行一個培訓(xùn)周期的培訓(xùn)。對一線員工我們還有更簡單實用的一對一的四步培訓(xùn)法。這四步分別是“告訴員工怎么做；示范給員工看；讓員工告訴我怎么做；讓員工做給我看”。通過反復(fù)的培訓(xùn)達到目的，國內(nèi)很多公司都注重所謂的“崗前培訓(xùn)”，但愛瑪客還非常重視上崗以后每周每個月的考核和培訓(xùn)。

以使命為先導(dǎo)

在德魯克的管理思想中，我覺得他對企業(yè)存在目的的理解，是最應(yīng)該引起我們思考的，也就是企業(yè)是否有自己遵循的使命與價值觀。一個沒有使命和價值觀而只顧眼前生存利益的企業(yè)要想長久地生存下去是幾乎不可能的。

愛瑪客走過了80余年的歷史，能夠成為全球范圍內(nèi)外包服務(wù)領(lǐng)先企業(yè)，這其實都來源于企業(yè)的使命與價值觀：成為最優(yōu)秀的人愿意工作的組織：因為優(yōu)異服務(wù)而被客戶認可和推薦：業(yè)務(wù)發(fā)展與員工成長同步。因為以正直的態(tài)度對待每一件事，是愛瑪客追求的價值觀。

使命確定之后，就是對人、對員工的理解。怎么樣讓員工的績效最大化；讓平凡的員工產(chǎn)生不平凡的業(yè)績。我們需要尋找那些符合企業(yè)核心價值理念的人。只有合適的人才能不斷滿足客戶新的需求，或不斷創(chuàng)造新的客戶滿意度和新的認知價值，達到使命、人和目標三者的統(tǒng)一。

領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是釋放能量

德魯克推崇“公仆型領(lǐng)導(dǎo)”，“領(lǐng)導(dǎo)者的工作不是提供能量，而是釋放他人的能量”。中國也有“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”的管理哲學。如果管理者能夠不斷地使下屬和群體的能量釋放和激發(fā)出來，管理者的工作其實應(yīng)該是輕松的。

最近，我們的顧問咨詢公司給我們做過一個分析，從業(yè)績來看領(lǐng)導(dǎo)力。他們認為不管外界的環(huán)境如何變化，但是作為領(lǐng)導(dǎo)者，擁有正確的領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)行為，并創(chuàng)造出非常積極的以績效為核心的組織氛圍，公司的高業(yè)績就是自然而然的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)力可以決定70％的結(jié)果，而外界的環(huán)境因素最多只占30％，對此我深信不疑。當業(yè)績出現(xiàn)問題的時候，不要去抱怨你的老板、外界不利因素，先問問自己，是否在正確地創(chuàng)造一個以績效為核心的組織氛圍。