國內(nèi)銀行為何操作風(fēng)險(xiǎn)大案頻發(fā)

張吉光

2008年下半年,針對國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的變化,監(jiān)管機(jī)構(gòu)前瞻性地向國內(nèi)銀行業(yè)提出預(yù)警,“要高度關(guān)注經(jīng)濟(jì)下滑可能帶來的操作風(fēng)險(xiǎn)案件上升勢頭”。盡管如此,2009年上半年國內(nèi)銀行業(yè)仍發(fā)生多起操作風(fēng)險(xiǎn)大案。誠然,上半年操作風(fēng)險(xiǎn)形勢的惡化與經(jīng)濟(jì)下滑導(dǎo)致的社會(huì)融資環(huán)境和信用環(huán)境的惡化不無關(guān)系,但外部環(huán)境只不過是誘發(fā)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的“催化劑”,更深層次的原因仍在于銀行內(nèi)部因素,特別是操作風(fēng)險(xiǎn)管理體制機(jī)制的不完善。從這一角度來說,徹底改變國內(nèi)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)案件屢禁不止、大案頻發(fā)的狀況,根本在于要盡快建立起完善的操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

基于此,本文從風(fēng)險(xiǎn)理念、組織架構(gòu)、管理體系和管理技術(shù)等方面全面、系統(tǒng)地分析了銀行操作風(fēng)險(xiǎn)大案頻發(fā)的深層原因。

風(fēng)險(xiǎn)理念上:思想認(rèn)識(shí)存在偏差,“十重十輕”是根源

風(fēng)險(xiǎn)理念是銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的前提和根本。所謂風(fēng)險(xiǎn)理念就是人們對風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí),以及基于這一認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上形成的對風(fēng)險(xiǎn)管理工作的指導(dǎo)思想。對一家銀行的風(fēng)險(xiǎn)理念進(jìn)行考察和判斷,不能局限于某個(gè)時(shí)點(diǎn)和較短時(shí)間,應(yīng)置于更長一段時(shí)期加以觀察分析。如果將2009年上半年國內(nèi)銀行業(yè)操作風(fēng)險(xiǎn)形勢的惡化置于近五年甚至十年中國銀行業(yè)的改革發(fā)展歷程中,不難發(fā)現(xiàn),在幾近“翻天覆地”的銀行業(yè)改革中,操作風(fēng)險(xiǎn)管理理念并未有較大改觀。而操作風(fēng)險(xiǎn)再次集中爆發(fā)根源就在于此。概括來講,當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行在操作風(fēng)險(xiǎn)理念方面存在的問題集中表現(xiàn)為“十重十輕”。

重業(yè)務(wù)發(fā)展,輕風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制

追求發(fā)展是商業(yè)銀行的本性使然,也是其實(shí)現(xiàn)最終經(jīng)營目標(biāo)的必然要求。隨著國有銀行股份制改造并上市,中國銀行業(yè)實(shí)現(xiàn)了向真正意義上商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變。中國銀行業(yè)對發(fā)展的追求比以往更為強(qiáng)烈,但銀行業(yè)在追求并實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的同時(shí),風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制卻未能及時(shí)跟上。

對此的原因是多方面的,一是商業(yè)銀行的改革具有漸進(jìn)性特征,對商業(yè)銀行本質(zhì)的認(rèn)識(shí)也有一個(gè)逐步深化的過程,在此過程中,長期計(jì)劃體制下造成的“國有性”痕跡卻仍未完全消除,銀行對風(fēng)險(xiǎn)自我承擔(dān)的責(zé)任和意識(shí)不強(qiáng)。二是長期的利率管制、不完善的銀行業(yè)監(jiān)管以及經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展,使銀行對發(fā)展的追求有強(qiáng)烈的緊迫感,卻對風(fēng)險(xiǎn)不敏感,資源大量投入業(yè)務(wù)條線,卻對風(fēng)險(xiǎn)管理的投入相對較少。凡此種種,造成銀行一方面是資產(chǎn)快速膨脹、規(guī)模不斷擴(kuò)大以及業(yè)務(wù)流程日益復(fù)雜,另一方面是使風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的基礎(chǔ)——制度、流程、體系、架構(gòu)、系統(tǒng)和人力資源的改善和提升。當(dāng)兩者之間的差距越來越大,風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)不足以支持業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生便在所難免。

進(jìn)入2009年,為應(yīng)對經(jīng)濟(jì)下滑和利差縮減對利潤的影響,絕大多數(shù)銀行采取了“以量補(bǔ)價(jià)”的策略,貸款在短期內(nèi)出現(xiàn)超常增長,而基礎(chǔ)性的支撐和管理卻并未在短期內(nèi)大幅提升,如此快速的發(fā)展和對增長速度的渴求,難免會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)管理的原有漏洞暴露出來,案件的發(fā)生也就不難理解。

重信用風(fēng)險(xiǎn),輕操作風(fēng)險(xiǎn)

截至目前,國內(nèi)商業(yè)銀行仍將信用風(fēng)險(xiǎn)作為最重要的第一大風(fēng)險(xiǎn)?；谶@一認(rèn)識(shí),銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的體系設(shè)計(jì)、架構(gòu)設(shè)置、政策制訂、系統(tǒng)開發(fā)以及人員配備都圍繞信用風(fēng)險(xiǎn)展開,很少甚至沒有考慮操作風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上,很長一段時(shí)期內(nèi)我們所認(rèn)為的信用風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)格來說,大多是信貸領(lǐng)域的操作風(fēng)險(xiǎn)。而歷史上大量不良資產(chǎn)的形成也是由信貸領(lǐng)域的操作風(fēng)險(xiǎn)所造成。換句話說,信貸領(lǐng)域的信用風(fēng)險(xiǎn)與操作風(fēng)險(xiǎn)往往相互交織。此外,由于操作風(fēng)險(xiǎn)往往誘發(fā)因素多、涉及面廣,幾乎潛存于所有業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié),對操作風(fēng)險(xiǎn)的管理更為復(fù)雜和困難。這種過于重視信用風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理安排使得商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平低下,且缺乏完善的操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系。更為重要的是,用管理信用風(fēng)險(xiǎn)的那一套理念和做法去管理操作風(fēng)險(xiǎn),效果自然不理想。

重條線檢查,輕全面管理

從風(fēng)險(xiǎn)誘因和風(fēng)險(xiǎn)事件來看,操作風(fēng)險(xiǎn)大多涉及多個(gè)業(yè)務(wù)(管理)條線和崗位。這就需要系統(tǒng)、全面地對操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理,并建立一個(gè)超越各條線的管理架構(gòu)和體系。而國內(nèi)商業(yè)銀行長期以來并沒有將操作風(fēng)險(xiǎn)擺在應(yīng)有位置,加之操作風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性,亦未將其作為獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)對待,而是通過各條線檢查的方式完成操作風(fēng)險(xiǎn)的管理職能。事實(shí)表明,各條線管理部門僅從條線角度出發(fā)開展相應(yīng)的檢查,往往造成部分環(huán)節(jié)多頭管理、重復(fù)檢查,另一些環(huán)節(jié)則存在管理真空。因?yàn)樵诓块T銀行架構(gòu)下,商業(yè)銀行各條線之間并不能實(shí)現(xiàn)“無縫對接”。這或許是單個(gè)條線內(nèi)操作性風(fēng)險(xiǎn)下降,而跨條線、跨崗位的操作風(fēng)險(xiǎn)案件仍呈多發(fā)態(tài)勢的原因所在。這種狀況也造成銀行高層難以全面系統(tǒng)了解自家銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)整體狀況,從而無法采取相應(yīng)的應(yīng)對舉措。

重事后管理,輕事前防范

長期以來,中國銀行業(yè)存在一個(gè)奇怪現(xiàn)象:一方面是制度越來越多、責(zé)任追究和處罰力度越來越大;另一方面則是操作風(fēng)險(xiǎn)案件仍頻頻發(fā)生、以身試法者接連不斷。究其根源就在于國內(nèi)商業(yè)銀行在操作風(fēng)險(xiǎn)管理上存在的“重事后管理、輕事前防范”的錯(cuò)誤理念。如前所述,大多數(shù)國內(nèi)商業(yè)銀行對操作風(fēng)險(xiǎn)的管理是通過審計(jì)、檢查來實(shí)現(xiàn)和完成的。很顯然,審計(jì)、檢查針對的是已發(fā)生和存在的風(fēng)險(xiǎn)。在這一理念的支配下,銀行試圖通過對發(fā)現(xiàn)的問題采取嚴(yán)厲的處罰和責(zé)任追究來達(dá)到防控風(fēng)險(xiǎn)再次發(fā)生的目的。這種做法只能是“防君子不防小人”,其奏效的前提是銀行員工個(gè)個(gè)都是君子。近年來,監(jiān)管機(jī)構(gòu)和商業(yè)銀行采取了不少措施以改變這種狀況,促使銀行風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口前移,合規(guī)部門的成立就是其中之一。值得注意的是,大多數(shù)銀行的合規(guī)部門并未找準(zhǔn)定位,多淪為法律事務(wù)部門。其中最關(guān)鍵的是通過合規(guī)性檢查及制度和流程梳理以從事前促使銀行各環(huán)節(jié)合規(guī)操作的職能并未有效發(fā)揮。而這恰恰是銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的重中之重。

重審計(jì)稽核,輕系統(tǒng)管理

基于將操作風(fēng)險(xiǎn)等同于操作性風(fēng)險(xiǎn)和案件的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí),以及割裂開來的分條線的檢查管理,大多數(shù)商業(yè)銀行存在以審計(jì)稽核替代或部分替代操作風(fēng)險(xiǎn)管理的情況。如前所述,這種狀況造成的后果之一就是操作風(fēng)險(xiǎn)管理的滯后,事前防控水平較低。審計(jì)稽核的職能定位相對清晰,他們雖然承擔(dān)了部分操作風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制的職能,但本身的職能定位決定了其不可能從構(gòu)建操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系的高度對操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。審計(jì)稽核必然是在已有管理架構(gòu)和內(nèi)控體系下開展本職工作,從而造成操作風(fēng)險(xiǎn)管理在架構(gòu)、體系、制度、流程等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面的滯后和缺乏。

重政策制訂,輕執(zhí)行評價(jià)

防控操作風(fēng)險(xiǎn)非常重要的措施就是制度約束和流程控制。國內(nèi)很多操作風(fēng)險(xiǎn)案件的發(fā)生即直接起因于制度執(zhí)行不力或未按制度操作。造成制度執(zhí)行不力的原因很多,既有基層機(jī)構(gòu)的原因,也有制度本身的問題,更為重要的是國內(nèi)銀行大多存在“重政策制訂,輕執(zhí)行評價(jià)”的情況。在政策制訂時(shí),各相關(guān)部門都非常重視,積極參與。但政策制訂完成并發(fā)布后,似乎工作就結(jié)束了。似乎政策只是為“出臺(tái)”而制訂,相應(yīng)的宣講機(jī)制和后評價(jià)機(jī)制缺乏。受多種因素的綜合作用,制度執(zhí)行不力的情況亦在情理之中。需要說明的是,合規(guī)部門的成立在一定程度上緩解了這一問題,但在機(jī)制建設(shè)方面仍不盡人意。

重柜面操作崗位管理,輕后臺(tái)管理崗位管理

會(huì)計(jì)差錯(cuò)、操作失誤等操作性風(fēng)險(xiǎn)雖然在銀行所有類型的操作風(fēng)險(xiǎn)中數(shù)量占比最高,發(fā)生頻率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他類型操作風(fēng)險(xiǎn),但其給銀行造成的損失并不大。這就是操作風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)有的“高頻低損、低頻高損”特征。究其原因,后臺(tái)管理崗位大多擁有一定資源、權(quán)利或話語權(quán),其在操作風(fēng)險(xiǎn)形成過程中起著更為關(guān)鍵的作用,很多案件也正是在管理人員的授意下才發(fā)生。鑒于此,操作風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)對后臺(tái)管理崗位特別是一些關(guān)鍵崗位的重點(diǎn)管理,對其施以更加嚴(yán)厲的監(jiān)控措施。事實(shí)恰恰與此相反,在主要依靠審計(jì)稽核防控操作風(fēng)險(xiǎn)的情況下,審計(jì)的重點(diǎn)放在了操作崗位上。這既與銀行對操作風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)有關(guān),也跟各相關(guān)部門之間的職責(zé)劃分有關(guān)。在這種“重柜面操作崗位管理,輕后臺(tái)管理崗位管理”理念的指導(dǎo)下,對一些關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵控制措施要么缺乏,要么未得到執(zhí)行,從而影響操作風(fēng)險(xiǎn)管理的整體成效。

重階段排查整改,輕長效機(jī)制建設(shè)

同類型案件重復(fù)發(fā)生、同類型問題屢查屢犯,說明國內(nèi)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的長效機(jī)制缺乏。這在某種程度上是銀行“重階段排查整改,輕長效機(jī)制建設(shè)”的認(rèn)識(shí)和做法的結(jié)果。當(dāng)案發(fā)或監(jiān)管部門提出要求時(shí),銀行高度重視,并成立行領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥的案件治理或?qū)ｍ?xiàng)檢查小組,配備強(qiáng)大的工作組。但當(dāng)案件處理完畢或檢查結(jié)束后,一切又都?xì)w于平靜,小組要么自行解散,要么陷于事實(shí)上的停滯狀態(tài)。這就難免出現(xiàn)走過場的問題。這種措施的效果只能管一時(shí),無法管長久。長效機(jī)制的建立是建立在架構(gòu)、體系、流程和資源配置等基礎(chǔ)條件之上的。毫無疑問需要下大力氣,動(dòng)真功夫。首要的就是改變長期以來“重階段排查整改,輕長效機(jī)制建設(shè)”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí),真正做到思行合一。

重個(gè)案查處,輕系統(tǒng)總結(jié)

對以往操作風(fēng)險(xiǎn)案件的系統(tǒng)梳理、全面總結(jié),有助于銀行避免犯同樣的錯(cuò)誤。一旦發(fā)生操作風(fēng)險(xiǎn)案件,銀行會(huì)高度重視,并嚴(yán)厲查處。這種做法雖然能起到一定的懲戒作用,但由于對案件缺乏系統(tǒng)、深入總結(jié),特別是從體制、機(jī)制、制度、流程等方面進(jìn)行針對性分析,從而使得案件查處只能是打補(bǔ)丁、堵窟隆,短期效果明顯,長期作用不夠。更為重要的是,由于操作風(fēng)險(xiǎn)誘發(fā)因素多、涉及面廣,尤其需要系統(tǒng)應(yīng)對。很多操作風(fēng)險(xiǎn)事件即使是不同類型、不同業(yè)務(wù)條線的,大多具有某種相似性,比如案發(fā)于某個(gè)細(xì)節(jié)。對以往操作風(fēng)險(xiǎn)事件的分析總結(jié),既可以總結(jié)操作風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)律性,又可以發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制存在的深層次問題,并為將來進(jìn)行操作風(fēng)險(xiǎn)的量化管理積累數(shù)據(jù)。但深入開展這項(xiàng)工作的銀行并不多。

總行重視,基層輕視

操作風(fēng)險(xiǎn)大多發(fā)生于基層分支機(jī)構(gòu)。這既與銀行的業(yè)務(wù)開展集中于基層密切相關(guān),也跟基層重視程度不夠不無關(guān)系。而案件專項(xiàng)治理或檢查存在走過場現(xiàn)象,案件屢查屢犯,更是基層輕視操作風(fēng)險(xiǎn)管理的直接表現(xiàn)。于是,銀行在操作風(fēng)險(xiǎn)管理上就會(huì)出現(xiàn)“上熱下冷”現(xiàn)象,即總行高度重視,基層重視不足。造成這種狀況的原因很多,關(guān)鍵的一條在于總行未能將自身的風(fēng)險(xiǎn)文化順利傳導(dǎo)至基層。這又跟總行對分支機(jī)構(gòu)的績效評價(jià)、管控模式密切相關(guān)。換言之,不科學(xué)的績效評價(jià)使得基層沒有動(dòng)力和壓力將風(fēng)險(xiǎn)管理擺在第一位,而有效管控模式的缺失則使得總行對分支行的控制力較弱。一方面是基層風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱、重視程度不夠;另一方面是總行對基層控制不力,案件的發(fā)生在所難免。

組織架構(gòu)上:管理架構(gòu)不健全,“三個(gè)缺失”是重點(diǎn)

完善的組織架構(gòu)是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ),而國內(nèi)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)形勢的惡化也正是不完善的操作風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)受外部環(huán)境沖擊的結(jié)果。國內(nèi)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)方面存在的問題可概括為“三個(gè)缺失”,即管控模式缺失、職能部門缺失和協(xié)調(diào)機(jī)制缺失。

總行對分支機(jī)構(gòu)的有效管控模式缺失

案例統(tǒng)計(jì)表明,國內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)生的操作風(fēng)險(xiǎn)(尤其是大要案)絕大部分集中于基層分支機(jī)構(gòu),特別是那些相對偏遠(yuǎn)的分支機(jī)構(gòu)。這既跟分支機(jī)構(gòu)自身風(fēng)險(xiǎn)管理能力不強(qiáng)有關(guān),更大程度上反映出總行對基層分支機(jī)構(gòu)的管控能力較弱。從功能角度劃分,總行定位于管理協(xié)調(diào)與服務(wù)支撐,分支機(jī)構(gòu)定位于業(yè)務(wù)開拓和運(yùn)行操作,要想確保分支機(jī)構(gòu)按照總行的意圖進(jìn)行業(yè)務(wù)開展和操作,就需要對分支機(jī)構(gòu)建立起一套完善、有力的控制體系。從國內(nèi)的情況來看,無論是總分行架構(gòu)下的城市分行,還是省分行模式,更多的是圍繞業(yè)務(wù)開展和行政管理展開,隱藏其中的總行對分支機(jī)構(gòu)的管控模式及舉措并不清晰。分支機(jī)構(gòu)作為業(yè)務(wù)和利潤中心,自然有快速發(fā)展的沖動(dòng)。如果有效管控不到位,發(fā)展過程中出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在難以避免。對于分支機(jī)構(gòu)遍布全國各地、層級較多的國有銀行和剛剛邁出跨區(qū)域步伐、管理經(jīng)驗(yàn)欠缺的城市商業(yè)銀行而言,這一問題尤為突出。

專門負(fù)責(zé)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的職能部門缺失

相比于信用風(fēng)險(xiǎn),操作風(fēng)險(xiǎn)具有普遍性、復(fù)雜性和多因素性的特征,因此更需要專門的部門和崗位對之加以系統(tǒng)管理。從目前情況來看,國內(nèi)商業(yè)銀行在總行層面操作風(fēng)險(xiǎn)管理部門設(shè)置上存在四種情況:一是,少數(shù)做得較好的商業(yè)銀行單獨(dú)設(shè)立了操作風(fēng)險(xiǎn)管理部;二是,少數(shù)銀行將操作風(fēng)險(xiǎn)納入風(fēng)險(xiǎn)管理部職責(zé),在該部門下設(shè)立二級部或科室;三是,個(gè)別銀行將操作風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)賦予合規(guī)部,但合規(guī)部僅起牽頭協(xié)調(diào)的作用;四是,大多數(shù)銀行既沒有設(shè)立專門的部門,也未明確將操作風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)賦予現(xiàn)有相關(guān)部門。

根據(jù)筆者了解的情況,絕大多數(shù)銀行屬于第四種情況。即使是那些已經(jīng)設(shè)立了專門的操作風(fēng)險(xiǎn)管理部的銀行,也未完全承擔(dān)起操作風(fēng)險(xiǎn)管理涉及到的識(shí)別、計(jì)量、檢測和控制等各項(xiàng)管理職能,更多的是從某些局部領(lǐng)域?qū)Σ糠诸愋筒僮黠L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。從分支行層面來看,這一問題就更為突出,很少有銀行在分支行層面設(shè)立專門的操作風(fēng)險(xiǎn)管理部門或崗位,大多仍由合規(guī)、會(huì)計(jì)、審計(jì)、信貸等管理部門分別對相應(yīng)領(lǐng)域進(jìn)行管理。操作風(fēng)險(xiǎn)防控能力不強(qiáng),長效機(jī)制缺乏,跟上述問題直接相關(guān)。

各部門間操作風(fēng)險(xiǎn)管理的協(xié)調(diào)機(jī)制缺失

由于操作風(fēng)險(xiǎn)往往涉及多個(gè)條線,操作風(fēng)險(xiǎn)管理必然要在涉及各職能部門間進(jìn)行協(xié)調(diào)。這正是國內(nèi)很多銀行至今仍未最終決定設(shè)立獨(dú)立的操作風(fēng)險(xiǎn)管理部門的重要原因。實(shí)踐表明,操作風(fēng)險(xiǎn)的潛在領(lǐng)域幾乎涵蓋銀行的所有部門,其中關(guān)系密切的包括風(fēng)險(xiǎn)管理部、會(huì)計(jì)部、審計(jì)部、合規(guī)部以及人力資源和安全保衛(wèi)部。在沒有專門的機(jī)構(gòu)全面負(fù)責(zé)的情況下,由于上述部門大多平行設(shè)置,且分屬不同的高管層負(fù)責(zé),勢必存在協(xié)調(diào)成本高、效率低和溝通不暢的問題。

在這些部門中,合規(guī)部、審計(jì)部與操作風(fēng)險(xiǎn)管理部門之間的協(xié)調(diào)尤為重要。首先,合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)與操作風(fēng)險(xiǎn)本身存在重疊,如何處理好兩者的職能定位,并充分發(fā)揮合規(guī)在事前防控風(fēng)險(xiǎn)方面的職能對大多數(shù)銀行而言是個(gè)不小的考驗(yàn)。其次,審計(jì)部要準(zhǔn)確定位,最關(guān)鍵的是內(nèi)控建設(shè)與執(zhí)行方面的評價(jià)監(jiān)督角色,要避免現(xiàn)實(shí)中存在的既做“裁判”又做“運(yùn)動(dòng)員”的利益沖突問題。處理好這些問題,進(jìn)而建立起高效的協(xié)調(diào)機(jī)制,對于提高操作風(fēng)險(xiǎn)管理效率和管控能力具有重要作用。

管理體系上:全面體系未形成,“三個(gè)沒有”是關(guān)鍵

全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展方向。全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系不僅意味著對各類風(fēng)險(xiǎn)的全覆蓋,同時(shí)也要對每一類風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)全面管理,建立相應(yīng)完善的體系。就此而言,國內(nèi)商業(yè)銀行遠(yuǎn)未達(dá)到全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求,操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系離全面性的要求則更遠(yuǎn)。這集中表現(xiàn)為“三個(gè)沒有”。

沒有將操作風(fēng)險(xiǎn)真正納入全面風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)

全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基本要求是實(shí)現(xiàn)對信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等各類風(fēng)險(xiǎn)的全覆蓋,并且每一類風(fēng)險(xiǎn)都有對應(yīng)的部門和崗位進(jìn)行管理。國內(nèi)商業(yè)銀行雖然都設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)管理部,并由該部門推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè),但絕大多數(shù)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理部的主要精力仍集中于信用風(fēng)險(xiǎn),很少甚至幾乎不涉及操作風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下,商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)似乎基本滿足了全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求,但基于該架構(gòu)的運(yùn)行機(jī)制并不涵蓋操作風(fēng)險(xiǎn)管理。這顯然不利于商業(yè)銀行統(tǒng)籌全行資源協(xié)調(diào)管理各類風(fēng)險(xiǎn)。

沒有將對人的管理真正納入操作風(fēng)險(xiǎn)管理范疇

統(tǒng)計(jì)表明,絕大多數(shù)操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生都跟人的因素有關(guān)。因此,操作風(fēng)險(xiǎn)管理某種程度上就是對人的管理。令人遺憾的是,國內(nèi)商業(yè)銀行目前還沒有將對人的管理真正納入操作風(fēng)險(xiǎn)管理范疇。這可以從兩個(gè)層面說明。

從人力資源角度而言。其核心職能在于引人、選人、育人和用人,但這一過程強(qiáng)調(diào)的是業(yè)務(wù)能力或行政管理能力,因此其對人的評價(jià)也主要圍繞這兩方面展開。人力資源部對人的管理職能主要體現(xiàn)在“時(shí)點(diǎn)性”的人才引進(jìn)、人員考評及人員調(diào)配的操作,而“過程性”或稱之為實(shí)質(zhì)性的人員管理實(shí)際上是由各單位承擔(dān)的。這就不可避免造成時(shí)點(diǎn)性考評結(jié)果與過程性表現(xiàn)相脫節(jié)的情況。面對一些容易出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)的崗位,由于對人的準(zhǔn)入關(guān)把控不嚴(yán)、考評關(guān)不夠科學(xué),更沒有從操作風(fēng)險(xiǎn)防控角度進(jìn)行特殊考察,很可能出現(xiàn)不合格的人進(jìn)入并引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的情況。而“少數(shù)有前科的人居然進(jìn)入管理崗位并最終引發(fā)更大案件”、“案件發(fā)生后主要涉案人居然已升遷”等極端情況充分說明了人力資源管理與操作風(fēng)險(xiǎn)管理的脫節(jié)及其危害性。

從操作風(fēng)險(xiǎn)管理角度來說。既然人的因素是最大的風(fēng)險(xiǎn),對人的管理就成為重中之重,這就涉及到人員的準(zhǔn)入把控、考評、監(jiān)控以及懲處等內(nèi)容,但這些職能在很大程度上并不能由操作風(fēng)險(xiǎn)管理部門或相關(guān)部門決定,這也使得操作風(fēng)險(xiǎn)管理只能從查問題角度處理人,而不能從風(fēng)險(xiǎn)管理角度管理人。如何將兩者有效結(jié)合是國內(nèi)商業(yè)銀行有效提升操作風(fēng)險(xiǎn)防控水平的關(guān)鍵。

沒有將流程管理真正納入操作風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容

流程不完善和流程執(zhí)行不嚴(yán)是很多操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的直接原因。因此,流程控制是操作風(fēng)險(xiǎn)管理的重要手段和內(nèi)容。流程控制包含兩層含義。

一是使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)的流程標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化。每項(xiàng)活動(dòng)都有詳細(xì)、完整的流程圖,流程中的每個(gè)崗位都有明確的崗位職責(zé)要求;流程標(biāo)準(zhǔn)化可以確保操作的統(tǒng)一、規(guī)范,避免因流程不統(tǒng)一、存在多種操作而誘發(fā)風(fēng)險(xiǎn);更為理想的狀態(tài)是,銀行從流程控制的角度制定覆蓋全部崗位的統(tǒng)一的操作手冊,并將其鑲嵌入系統(tǒng)中,轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)控制。

二是針對各業(yè)務(wù)或管理流程的不同環(huán)節(jié),明確操作風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制措施。這樣既可以提醒相應(yīng)的崗位人員注意防控風(fēng)險(xiǎn),又為日常操作風(fēng)險(xiǎn)管理及審計(jì)、合規(guī)管理等提供依據(jù)。

對照來看,大多數(shù)國內(nèi)商業(yè)銀行在操作風(fēng)險(xiǎn)的流程管理方面較為薄弱。體現(xiàn)在幾個(gè)方面:一是流程的標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化不夠,同一業(yè)務(wù)操作流程不同的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生;二是針對各崗位以流程分析為核心的操作手冊缺乏,大多仍體現(xiàn)為業(yè)務(wù)管理辦法或規(guī)定的形式,更加強(qiáng)調(diào)的是業(yè)務(wù)介紹,對流程及各環(huán)節(jié)的描述不夠詳盡,容易使實(shí)際操作出現(xiàn)偏差;三是覆蓋各流程中各環(huán)節(jié)的操作風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析缺乏,相應(yīng)的控制措施也就無從談起。在這一問題上,相對較為落后的城市商業(yè)銀行和農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)較為突出。

管理技術(shù)上:管理手段較落后,“四個(gè)缺乏”是表現(xiàn)

相同類型操作風(fēng)險(xiǎn)的重復(fù)發(fā)生,特別是大要案屢禁不止,跟國內(nèi)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)落后、手段單一有關(guān)。這集中表現(xiàn)在以下方面。

以人工控制為主,系統(tǒng)控制缺乏

從風(fēng)險(xiǎn)防控角度來說,無論是后督、復(fù)核,還是檢查、授權(quán),體現(xiàn)出國內(nèi)商業(yè)銀行在操作風(fēng)險(xiǎn)管理上隱含的邏輯是“人工控制、相互牽制”。某種程度上講,這些制約措施是有效的。但正如前文所述,很多操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生都跟人的因素有關(guān),在人工控制的情況下又會(huì)派生出新的風(fēng)險(xiǎn),即串謀作案或有權(quán)限人員的道德風(fēng)險(xiǎn)。解決這些問題的辦法是對操作風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施系統(tǒng)(電子化)控制。系統(tǒng)控制的好處在于高效、客觀、及時(shí),可以事前防控、實(shí)時(shí)預(yù)警、不受外部因素干擾。但國內(nèi)商業(yè)銀行大多仍以人工控制為主,一些銀行就連業(yè)務(wù)系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)控制功能也較為薄弱。電子化控制是操作風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展方向,國內(nèi)商業(yè)銀行要走的路還很漫長。

以審計(jì)檢查為主,全面監(jiān)控缺乏

同類型作案手法在同一家銀行屢屢得手,跟銀行對操作風(fēng)險(xiǎn)的全面管理和監(jiān)控缺乏有著直接關(guān)系。這種分散管理的狀態(tài)也使得銀行沒有相應(yīng)的崗位和部門對操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)的全面監(jiān)控,風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)能力不強(qiáng)。對操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面監(jiān)控的作用在于:一是實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警,提升風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)速度;二是實(shí)施事前預(yù)防,使風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口前移,及時(shí)消除風(fēng)險(xiǎn)隱患;三是實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告,使董事會(huì)和高管層能及時(shí)全面了解銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)狀況,并采取措施;四是實(shí)施數(shù)據(jù)積累,為操作風(fēng)險(xiǎn)的量化打基礎(chǔ)。商業(yè)銀行實(shí)施操作風(fēng)險(xiǎn)全面監(jiān)控的前提是有相應(yīng)的部門或崗位負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作,這正是當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行亟待改進(jìn)的地方。

以常規(guī)檢查為主,突擊檢查缺乏

在目前情況下,常規(guī)性審計(jì)檢查和條線檢查是國內(nèi)商業(yè)銀行排摸風(fēng)險(xiǎn)隱患,防控操作風(fēng)險(xiǎn)的主要和常用手段。但頻頻發(fā)生的操作風(fēng)險(xiǎn)似乎說明這些常規(guī)檢查的效果并不理想。筆者認(rèn)為,造成這種狀況的原因有二。一是,常規(guī)性檢查大都具有一定的規(guī)律性。時(shí)間一長,何時(shí)檢查、檢查什么內(nèi)容、如何檢查等核心問題很容易被被檢查人員掌握,檢查效果因被檢查人員具有了“反檢查”能力而打折扣,甚至于失效。二是,很多檢查都是先由被檢查單位自查,然后檢查小組在自查基礎(chǔ)上進(jìn)行復(fù)查,一些基層單位的自查往往走過場,查不出什么問題,建立在這一基礎(chǔ)上的復(fù)查的效果也就可想而知。從這一意義上說,除完善常規(guī)性檢查外,國內(nèi)商業(yè)銀行還應(yīng)大力推廣突擊檢查(即飛行檢查),通過對真實(shí)狀況下的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行檢查從而發(fā)現(xiàn)問題。

目前國內(nèi)商業(yè)銀行存在的兩方面問題制約了突擊檢查的開展及其效果:一是大多審計(jì)部門人員配備不足,從而造成該部門疲于應(yīng)付常規(guī)性檢查,沒有人手再推行突擊檢查。二是國內(nèi)商業(yè)銀行大多存在“先禮后兵”的文化觀念,不習(xí)慣于不打招呼就直接檢查,而被檢查單位與審計(jì)部門分屬不同高管層管理的格局進(jìn)一步加劇了審計(jì)部的擔(dān)憂。顯然,人力資源配備以及審計(jì)權(quán)威性的樹立是審計(jì)部門走出上述困境的唯一出路。

以辦法規(guī)定為主,操作手冊缺乏

標(biāo)準(zhǔn)化的流程是有效防控操作風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。而實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化就需要明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程環(huán)節(jié)并以文字的形式記錄下來。這就是前文提到的崗位操作手冊。這一手冊與傳統(tǒng)意義上的業(yè)務(wù)管理辦法或規(guī)定不同,側(cè)重于以流程圖的形式描述某項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程及包含的全部環(huán)節(jié),并詳細(xì)分析各環(huán)節(jié)潛在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及應(yīng)采取的防控措施。當(dāng)然,操作手冊的編制是一項(xiàng)基礎(chǔ)性、系統(tǒng)性工程,涉及多個(gè)部門的協(xié)調(diào)問題,因此,這項(xiàng)工作的開展必須得到高管層的支持。

(作者單位:上海銀行)