中原大行的謀變之道

曉　明　陳洪慧

由于地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡,大銀行的主要利潤來自于發(fā)達(dá)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu),中等規(guī)模的股份制銀行也將發(fā)達(dá)地區(qū)作為拓展分支機(jī)構(gòu)的首選之地。然而,這種過于依賴發(fā)達(dá)地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略隱藏著很大的隱患。順應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整,銀行應(yīng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的調(diào)整同步,在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的調(diào)整中找準(zhǔn)自身的定位,覓得發(fā)展的先機(jī)。

古語云:“得中原者得天下”。地處中原的河南是中國經(jīng)濟(jì)、資源、人口大省,在國家實(shí)現(xiàn)中部崛起的宏偉規(guī)劃中,河南發(fā)展的速度越來越快,經(jīng)濟(jì)實(shí)力越來越強(qiáng)。要和河南的發(fā)展實(shí)現(xiàn)同步前進(jìn),中國建設(shè)銀行河南省分行從來沒有放慢前進(jìn)的步伐。三年前,即2006年6月,總行個(gè)人銀行部原總經(jīng)理許會(huì)斌受命來到河南,擔(dān)任這個(gè)圖謀崛起的大行的行長。經(jīng)過三年大刀闊斧的實(shí)踐與努力,該行的面貌伴隨著河南經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的洪流實(shí)現(xiàn)了翻天覆地的變化:系統(tǒng)內(nèi)等級(jí)行排名大幅前移,從2006年的三類行末位跨入2008年的系統(tǒng)一類行;經(jīng)營效益、賬面利潤、中間業(yè)務(wù)收入、存貸款新增、經(jīng)濟(jì)增加值、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)、資產(chǎn)質(zhì)量等業(yè)務(wù)指標(biāo)連創(chuàng)歷史新高,在省內(nèi)同業(yè)保持領(lǐng)先地位。

省級(jí)分行如何將總行戰(zhàn)略與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)情況結(jié)合起來制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略?如何因地制宜地進(jìn)行流程創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新?如何培育和帶好一支高素質(zhì)能戰(zhàn)斗的隊(duì)伍?如何有效地控制各種風(fēng)險(xiǎn)?建行河南省分行的成功對(duì)于中部省份大行來說具有標(biāo)本意義。作為省行行長,既要有思想,想戰(zhàn)略,出點(diǎn)子,同時(shí)也要有很強(qiáng)的執(zhí)行力,身體力行,高效敬業(yè)。實(shí)踐表明,許會(huì)斌正是這樣的人。

規(guī)劃先行,重點(diǎn)突出

謀事者,必先謀勢。

2006年6月,許會(huì)斌一到任,首先就是聽取省行本部23個(gè)部門工作匯報(bào),然后又馬不停蹄地調(diào)研了17個(gè)二級(jí)分支行,實(shí)地走訪和“暗查”了30多個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。

在對(duì)省情和行情進(jìn)行摸底的基礎(chǔ)上,他帶領(lǐng)班子確定了當(dāng)年和今后一段時(shí)間的以從嚴(yán)治行為主線的“從嚴(yán)治行、規(guī)范管理、強(qiáng)化服務(wù)、加快發(fā)展”的“16字”方針和“1351”總體思路:抓住從嚴(yán)治行這一條主線,突出基礎(chǔ)管理、強(qiáng)化服務(wù)和拓展效益增長點(diǎn)三項(xiàng)重點(diǎn),提升管理層決策力、基層行執(zhí)行力、客戶服務(wù)力、系統(tǒng)支撐力、核心競爭力五個(gè)能力,實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)有特色、區(qū)域內(nèi)領(lǐng)先的目標(biāo)。結(jié)合建行總體發(fā)展戰(zhàn)略,又制定了《2007～2009年業(yè)務(wù)改革與發(fā)展規(guī)劃綱要》,提出了“系統(tǒng)內(nèi)有特色、同業(yè)領(lǐng)先的一流銀行”的總體發(fā)展目標(biāo)和等級(jí)行“保三爭二”的核心目標(biāo)。

戰(zhàn)略確定了前進(jìn)的方向,也凝聚了人氣。

在戰(zhàn)略區(qū)域布局中,許會(huì)斌強(qiáng)調(diào)分類管理,他將所轄分支機(jī)構(gòu)分為中心城市行、工業(yè)城市行和非工業(yè)城市行,分別給予不同的戰(zhàn)略定位和指導(dǎo),并努力提升鄭州、洛陽兩個(gè)中心城市行的競爭力和對(duì)全行的價(jià)值貢獻(xiàn)度。同時(shí),立足河南縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、縣域經(jīng)濟(jì)占全省經(jīng)濟(jì)總量的一半的現(xiàn)狀,他又提出了大力發(fā)展縣支行的思路,對(duì)縣級(jí)支行實(shí)行分類指導(dǎo),將縣級(jí)支行分為工業(yè)強(qiáng)縣、工業(yè)縣和農(nóng)業(yè)縣,對(duì)不同縣采取不同的戰(zhàn)略定位、功能定位和產(chǎn)品定位以及業(yè)務(wù)發(fā)展模式定位。

2007年7月,該行第一次召開了推進(jìn)縣級(jí)支行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的大會(huì),明確縣支行定位,以“精品化、有特色、內(nèi)涵式”為指導(dǎo),要求重點(diǎn)發(fā)展零售業(yè)務(wù)和有地方特色的中間業(yè)務(wù),建立縣支行標(biāo)桿管理體系,引導(dǎo)縣支行適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境特點(diǎn),努力成為縣域市場的“金融標(biāo)桿”。省分行的重視和支持極大調(diào)動(dòng)了縣支行發(fā)展的積極性。當(dāng)年,占比不到全行30%的縣區(qū)網(wǎng)點(diǎn)貢獻(xiàn)了超過60%的個(gè)人存款新增,個(gè)人中間業(yè)務(wù)收入同比增長4倍多。2008年,該行繼續(xù)這一戰(zhàn)略,對(duì)縣級(jí)支行加大資源投入,特別是加大自助設(shè)備投入,組織“中間業(yè)務(wù)上臺(tái)階”活動(dòng),開展“十佳縣支行”評(píng)比,對(duì)貢獻(xiàn)突出的十大縣支行給予政策傾斜?？h支行被打造成為該行業(yè)務(wù)增長的第三極。

除了業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃外,他還指導(dǎo)制定了其他一些服務(wù)于整體戰(zhàn)略的規(guī)劃。2008年,組織研究制訂了《2008～2010年產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)劃》,初步構(gòu)建起機(jī)構(gòu)健全、機(jī)制有力、反應(yīng)迅速、研發(fā)高效、氛圍濃厚的創(chuàng)新體系,建立了完善的配套激勵(lì)和約束機(jī)制,把產(chǎn)品創(chuàng)新納入KPI考核指標(biāo),實(shí)施創(chuàng)新工作問責(zé)制,提高了全行創(chuàng)新的積極性。

2008年底,該行第一個(gè)三年發(fā)展規(guī)劃提前實(shí)現(xiàn)。尤為可喜的是,等級(jí)行排名由2006年的三類行末位跨入2008年的一類行,三年三大步,提前實(shí)現(xiàn)了“保三爭二”的核心發(fā)展目標(biāo)。不良貸款率從2006年的3.14%逐年下降至2008年的1.6%的歷史最好水平,資產(chǎn)質(zhì)量保持同業(yè)最優(yōu)。

在此背景下,分行黨委于2008年底又開始著手制訂《2009～2011年業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃綱要》,提出了下一步工作的總體思路,即“一個(gè)目標(biāo)”和“六個(gè)力”:圍繞“系統(tǒng)跨越、同業(yè)領(lǐng)先”的核心目標(biāo),加快形成專業(yè)化經(jīng)營與服務(wù)的驅(qū)動(dòng)力,鞏固擴(kuò)大對(duì)公業(yè)務(wù)的市場競爭力,持續(xù)提升個(gè)人業(yè)務(wù)的品牌影響力,深入挖掘中間業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的增長力,努力夯實(shí)基礎(chǔ)管理的支撐力,積極營造和諧發(fā)展的凝聚力。

銀行管理工作千頭萬緒,關(guān)鍵是戰(zhàn)略管理,而戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是有主線和重點(diǎn)。善抓重點(diǎn)是優(yōu)秀管理者的基本素質(zhì)之一。

三年來,在許會(huì)斌行長的帶領(lǐng)下,建行河南省分行每年都要確定一個(gè)重點(diǎn),增強(qiáng)工作的針對(duì)性。2006年是該行的“管理年”,抓住從嚴(yán)治行這一條主線,該行著力解決管理基礎(chǔ)薄弱的問題,全行的面貌在一年的時(shí)間里就煥然一新。2007年,該行又提出了“服務(wù)年”的思路。在這一年里,全行加快推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)和服務(wù)轉(zhuǎn)型,強(qiáng)力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)定型,加大柜面服務(wù)檢查力度,開展“明星俱樂部”創(chuàng)建和評(píng)比活動(dòng),實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和改造網(wǎng)點(diǎn)各100個(gè)。2008年,該行又提出全行工作“以精細(xì)化管理與服務(wù)為主線”,深入推進(jìn)精細(xì)化服務(wù)和差別化服務(wù),構(gòu)建“五專”貴賓服務(wù)體系,落實(shí)“客戶接待日”制度。在河南省政府2008年組織的政風(fēng)行風(fēng)評(píng)議中,該行位居金融行業(yè)首位。2009年,“以專業(yè)化經(jīng)營與服務(wù)為主線”又成為該行工作的主導(dǎo)。

從嚴(yán)治行,強(qiáng)化管理

從許會(huì)斌行長到任后與新一屆班子統(tǒng)一思想形成的“16字”方針和“1351”總體思路來看,從嚴(yán)治行是主線,規(guī)范管理是基礎(chǔ)。許會(huì)斌引用經(jīng)典說:“命嚴(yán)方可以肅兵威,令重始足于整綱紀(jì)”。

自2006年開始,許會(huì)斌創(chuàng)新地通過全行電視電話會(huì)議的方式向全行員工通報(bào)違規(guī)和案件情況,剖析問題產(chǎn)生的原因,并明確提出深化從嚴(yán)治行的要求。此后,每個(gè)季度召開一次萬人電視電話會(huì)議成為該行的慣例,不僅警示教育了全行員工,違規(guī)及案件的高發(fā)、大發(fā)勢頭也得到了有效遏制。

加強(qiáng)內(nèi)控檢查是從嚴(yán)治行的又一舉措。2006年以來,該行加強(qiáng)了票據(jù)業(yè)務(wù)、防范操作風(fēng)險(xiǎn)13條、會(huì)計(jì)重要空白憑證、印押業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、網(wǎng)點(diǎn)虛增存款和防范案件風(fēng)險(xiǎn)、確保資金安全等專項(xiàng)檢查,每次都專門進(jìn)行通報(bào),并提出整改要求,基礎(chǔ)管理工作逐步加強(qiáng)。近三年,內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)由C級(jí)上升到A級(jí)。

2008年,該行進(jìn)一步加大問責(zé)力度,制定了《細(xì)化案件責(zé)任追究的十條規(guī)定》,全年共處理違規(guī)違紀(jì)責(zé)任人486人,落實(shí)違規(guī)整改重點(diǎn)聯(lián)系行和巡視行制度,對(duì)4個(gè)二級(jí)分行進(jìn)行了重點(diǎn)整治,對(duì)兩個(gè)二級(jí)分行進(jìn)行了巡視。

制度管人,不如文化育人?！昂弦?guī)操作是銀行一切工作的最基本要求,是任何一家銀行都必須培養(yǎng)的文化”。為此,該行在全行推行誠信、正直的合規(guī)理念和培育良好合規(guī)文化。2008年,該行通過充分的調(diào)研出臺(tái)了《合規(guī)文化建設(shè)三年規(guī)劃》,提出了“言善信,行善規(guī)”的目標(biāo)口號(hào),并通過舉辦合規(guī)知識(shí)培訓(xùn)、知識(shí)競賽、征集合規(guī)警言、管理人員到網(wǎng)點(diǎn)擔(dān)任合規(guī)文化宣傳員等方式發(fā)動(dòng)全行員工參與,全行依法合規(guī)經(jīng)營的意識(shí)和制度初步確立。

從嚴(yán)治行,得先從自己做起,從領(lǐng)導(dǎo)班子做起。家在外地的許會(huì)斌行長不做“走讀”行長,而是將所有的精力都投入到建行河南省分行的發(fā)展中去。三年來,他調(diào)研摸底的足跡撒遍了河南大地,所以才能對(duì)河南的經(jīng)濟(jì)金融情況了然于胸,才能對(duì)河南經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)常獻(xiàn)言獻(xiàn)策,成為省政府的座上賓。不僅如此,他還關(guān)心河南全省金融業(yè)的發(fā)展,擔(dān)任河南省銀行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長、河南省投資學(xué)會(huì)會(huì)長,享受國務(wù)院特殊津貼。

在對(duì)自己嚴(yán)格要求的同時(shí),他還嚴(yán)格要求班子成員。在他的要求下,該行制訂了《行領(lǐng)導(dǎo)工作規(guī)則》,規(guī)范了班子成員工作程序;提出了領(lǐng)導(dǎo)干部要修“五氣”:修正氣,修骨氣,修才氣,修大氣,修人氣;要求在內(nèi)部接待工作中實(shí)行工作日禁止中午喝酒等五個(gè)“禁止”,還要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子要成為學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、和諧型團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)、清廉型團(tuán)隊(duì)和服務(wù)型團(tuán)隊(duì)。

調(diào)整結(jié)構(gòu),推進(jìn)轉(zhuǎn)型

許會(huì)斌認(rèn)為,銀行核心競爭力的培育和可持續(xù)發(fā)展需要以客戶為中心,以市場需求為導(dǎo)向,以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為主線,深入推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營轉(zhuǎn)型和改革創(chuàng)新,轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)發(fā)展方式。

三年多來,該行著力于業(yè)務(wù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭迅猛,過分依賴傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的格局大大改觀,中間業(yè)務(wù)收入在主營業(yè)務(wù)收入中的比重穩(wěn)步提高,過分依賴?yán)⑹杖氲臓顩r有所改善。

中間業(yè)務(wù)持續(xù)快速擴(kuò)張。該行2006年就開始了向存款和理財(cái)產(chǎn)品銷售“兩手抓”并重的轉(zhuǎn)變。為了促進(jìn)中間業(yè)務(wù)發(fā)展,2007年,著力加強(qiáng)中間業(yè)務(wù)組織推動(dòng),落實(shí)產(chǎn)品計(jì)件購買制,加強(qiáng)理財(cái)產(chǎn)品營銷,建立存款與理財(cái)產(chǎn)品之間的資金良性循環(huán)渠道。2008年,全面促進(jìn)中間業(yè)務(wù)持續(xù)快速發(fā)展,要求對(duì)每個(gè)產(chǎn)品都要落實(shí)標(biāo)桿、落實(shí)增幅、落實(shí)到行、落實(shí)到人;加大資源投入,增加在KPI的權(quán)重,增加對(duì)公中間業(yè)務(wù)收入KPI指標(biāo),增加網(wǎng)均和人均考核。鞏固代理基金的理財(cái)業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上,加大了新產(chǎn)品銷售和已有基金的持續(xù)性銷售;在代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)上,將理財(cái)型保險(xiǎn)產(chǎn)品作為柜面代銷的主推險(xiǎn)種;擴(kuò)大證券公司第三方存管業(yè)務(wù)份額;提高結(jié)算、銀行卡、代理、咨詢顧問、電子銀行等五類重點(diǎn)產(chǎn)品的增幅度;拓展企業(yè)年金、投資銀行、現(xiàn)金管理、短信通、重客系統(tǒng)等新興產(chǎn)品。2006年以來,中間業(yè)務(wù)發(fā)展水平保持同業(yè)領(lǐng)先地位,中間業(yè)務(wù)收入在主營業(yè)務(wù)收入中的比重由2006年的13.5%提高到 2008年的18.7%。在既有成績的基礎(chǔ)上,2009年,該行“求精擴(kuò)源”發(fā)展中間業(yè)務(wù),將中間業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)作為推進(jìn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的競爭焦點(diǎn)和鞏固擴(kuò)展競爭力的主要依托。2009年6月底,該行實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入8.1億元,在金融危機(jī)的形式下保持同比增加0.4億元,四行占比為32.81%,排名第一位。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)穩(wěn)步攀升。2006年以來,該行抓住煤炭、鋼鐵、交通等基礎(chǔ)行業(yè)中一批具有代表性的優(yōu)質(zhì)企業(yè),努力拓展存貸款業(yè)務(wù),各項(xiàng)存款新增、各項(xiàng)貸款新增兩項(xiàng)主要指標(biāo)連續(xù)幾年保持同業(yè)前列地位。2008年,國家政府出臺(tái)“擴(kuò)內(nèi)需,保增長”政策后,該行選擇關(guān)乎國計(jì)民生、發(fā)展前景較好的25個(gè)項(xiàng)目作為首批重點(diǎn)支持項(xiàng)目,全力支持。2008年以來,該行先后與河南省政府以及鄭州、洛陽、南陽、安陽、新鄉(xiāng)、焦作、三門峽、許昌、平頂山等11個(gè)市政府和河南投資集團(tuán)、建業(yè)集團(tuán)、宇通集團(tuán)等省內(nèi)61家大型企業(yè)簽署了全面戰(zhàn)略合作協(xié)議,支持河南地方經(jīng)濟(jì)和龍頭型、行業(yè)性客戶發(fā)展,擴(kuò)展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)快速發(fā)展。2006年以來,戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)在建行河南省分行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中的地位越來越重要。2008年信用卡業(yè)務(wù)當(dāng)年新增客戶量、賬戶活動(dòng)率和電子銀行業(yè)務(wù)收入均居同業(yè)第一,國際結(jié)算和結(jié)售匯量同業(yè)排名第二,增幅居同業(yè)第一位。2009年以來,戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的地位更加突出,與中間業(yè)務(wù)并列成為建行河南省分行推進(jìn)銀行轉(zhuǎn)型的競爭焦點(diǎn)以及鞏固和拓展競爭優(yōu)勢的主要依托。

個(gè)人業(yè)務(wù)蒸蒸日上。從零售業(yè)務(wù)部老總位置上過來的許會(huì)斌行長重視個(gè)人業(yè)務(wù)的發(fā)展,并非因?yàn)閭€(gè)人偏好,而是基于銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要和戰(zhàn)略選擇。在這方面,他強(qiáng)調(diào)網(wǎng)點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化改造,他強(qiáng)調(diào)高素質(zhì)的理財(cái)師隊(duì)伍的建設(shè),強(qiáng)調(diào)VIP財(cái)富中心的打造。2006年以來,該行新增設(shè)自助設(shè)備1000多臺(tái)。同時(shí),加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)裝修改造力度,三年來累計(jì)投入資金近2億元,對(duì)267個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了裝修改造,并把123個(gè)分布過于密集、房屋面積偏小的網(wǎng)點(diǎn)通過調(diào)整,搬遷到新興的居民社區(qū)。2008年,該行完成了413個(gè)具備條件網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型工作,有效釋放了前臺(tái)的營銷和服務(wù)資源。目前,該行已經(jīng)擁有了鄭州、平頂山、新鄉(xiāng)、南陽等9家財(cái)富中心。同時(shí),還建成個(gè)人理財(cái)中心(室)120個(gè)、個(gè)貸中心33個(gè)、貴賓現(xiàn)金室220個(gè),小企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營機(jī)構(gòu)、對(duì)公業(yè)務(wù)商務(wù)中心、企業(yè)年金中心已經(jīng)或正在籌建中,差別化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)蔚然成型。

為了適應(yīng)結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,該行在體制和機(jī)制上進(jìn)行了改革。在體制上完成了風(fēng)險(xiǎn)管理體制改革,實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)和營運(yùn)后臺(tái)的集中,組建成立了個(gè)貸中心、經(jīng)費(fèi)共享中心、大中型項(xiàng)目評(píng)估中心、財(cái)富管理中心等專業(yè)化經(jīng)營機(jī)構(gòu),推行了IT集中管理,在洛陽、平頂山分行試點(diǎn)成功的基礎(chǔ)上,全面推廣了個(gè)人和對(duì)公業(yè)務(wù)的事業(yè)部制改革。在機(jī)制上完善等級(jí)行、KPI考核指標(biāo)體系,把客戶滿意度和員工滿意度指標(biāo)以及合規(guī)經(jīng)營指標(biāo)引入對(duì)二級(jí)分行的考核體系中,建立了業(yè)務(wù)條線KPI考核、任務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)資源的匹配安排關(guān)系,并在原來實(shí)行產(chǎn)品計(jì)價(jià)購買制、標(biāo)桿管理的基礎(chǔ)上,又嘗試了任務(wù)競拍制,使資源配置由被動(dòng)型向主動(dòng)型轉(zhuǎn)變。

營銷也是銀行省級(jí)分行的重中之重,是落實(shí)轉(zhuǎn)型的重要手段。許會(huì)斌行長加強(qiáng)了對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的營銷創(chuàng)新,推行“雙高”客戶“名單制”、“認(rèn)養(yǎng)制”、“聯(lián)動(dòng)制”和“一戶一策制”管理,確定了173個(gè)目標(biāo)客戶,逐戶組建任務(wù)型團(tuán)隊(duì)實(shí)施專項(xiàng)營銷。推出了“五?！辟F賓服務(wù)體系,完善了新鄭機(jī)場貴賓服務(wù)專用設(shè)施,獨(dú)家與鄭州火車站聯(lián)合推出車站貴賓服務(wù)。還落實(shí)了“客戶接待日”制度。在2008年總行組織的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量調(diào)查中,該行排名第3位。

以人為本,和諧發(fā)展

銀行競爭力的提高歸根結(jié)底還要依賴于一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。“‘以人為本的核心要求我們必須高度重視隊(duì)伍建設(shè),充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性,把實(shí)現(xiàn)好、維護(hù)好、發(fā)展好廣大員工的根本利益作為一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)”,許會(huì)斌說。

2007年,該行專門召開了思想政治工作會(huì)議,提出了“立言立行,善作善成”的作風(fēng)建設(shè)要求,并在開展了為期8個(gè)月的“評(píng)黨性、評(píng)組織紀(jì)律性、評(píng)廉潔和服務(wù)性”的民主評(píng)議黨員“三評(píng)”活動(dòng);提出了領(lǐng)導(dǎo)干部要勤修“五氣”,全體黨員要貫徹“五項(xiàng)自律”原則等要求,整個(gè)黨員隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力得到顯著提高。

在管理人員隊(duì)伍建設(shè)中,該行從提高管理人員的執(zhí)行力入手,強(qiáng)化干部隊(duì)伍常態(tài)化管理,從2006年開始對(duì)二級(jí)分支行和本部管理人員實(shí)施了制度化考核工作。對(duì)員工隊(duì)伍,分行以提高員工隊(duì)伍的凝聚力為出發(fā)點(diǎn),發(fā)揮職代會(huì)等民主管理作用,加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍和核心人才建設(shè),注重待遇向一線傾斜。從2008年起,該行提高了員工基本工資水平,單獨(dú)調(diào)增了全行前臺(tái)員工崗位績效工資基數(shù),體現(xiàn)了向一線傾斜的主導(dǎo)思想。同時(shí)大張旗鼓地表彰突出貢獻(xiàn)員工、開展各個(gè)條線的業(yè)務(wù)明星評(píng)比活動(dòng),并相繼解決了一批老大難的歷史遺留問題,解決了后顧之優(yōu),使全行員工的士氣和工作積極性得到充分調(diào)動(dòng)。

2006年以來,該行在加強(qiáng)員工專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、提高員工職業(yè)操守方面投入了大量資源,員工素質(zhì)得到了顯著提升。先后選派了25名業(yè)務(wù)骨干到浙江、廣東、福建等分行掛職培訓(xùn),20名基層優(yōu)秀員工到山東、河北、山西等分行跟崗學(xué)習(xí),舉辦各類培訓(xùn)班474期,參加培訓(xùn)人員25357人次,為銀行的可持續(xù)發(fā)展提供了人才保障。

“道生之,德畜之,物形之,勢成之?！?被河南地方媒體譽(yù)為“中原崛起先行者”的建行河南省分行,正以鏗鏘的發(fā)展步伐繼續(xù)著向高、向遠(yuǎn)的目標(biāo)。許會(huì)斌卻并不滿足這些已經(jīng)取得的成就。“我們新的目標(biāo)是‘系統(tǒng)跨越,同業(yè)領(lǐng)先,著力構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢”,他堅(jiān)定地說。