企業(yè)實施ＥＲＰ的制約因素及相應(yīng)對策

夏　琳

1. 概述

鄭州紡織機械股份有限公司是紡織機械生產(chǎn)企業(yè),生產(chǎn)類型屬于多品種、中小批量、離散型,不僅產(chǎn)品、零部件種類繁多,而且零部件之間的借用關(guān)系和加工工藝復雜,致使產(chǎn)品加工周期長。在當前多變和激烈競爭的市場環(huán)境下,原手工粗放式管理方式已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展并制約了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的效率和效能。

ERP即企業(yè)資源規(guī)劃(Enterprise Resource Planning) [1]的英文縮寫,以企業(yè)資源合理、有效利用為目標,幫助企業(yè)以較短的生產(chǎn)周期和較低的成本對市場變化做出迅速反應(yīng),實現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成,從而實現(xiàn)資源共享,有效解決企業(yè)的諸多困擾,提升綜合管理。因此,ERP成為公司發(fā)展的必然選擇。

但是ERP的實施并不是一帆風順的,實施過程中會出現(xiàn)諸多制約因素,嚴重阻礙ERP的實施,直接影響企業(yè)的發(fā)展。只有堅定信心,充分估計各種制約因素并逐步解決,才能使ERP得以成功應(yīng)用。

2. ERP實施過程中的制約因素

公司應(yīng)用ERP的一段時期內(nèi),其管理水平以及反映企業(yè)綜合能力和管理狀況的相關(guān)指標沒有發(fā)生明顯的改進、提高和創(chuàng)新,功能可用性不足,平均只能達到預期功能的60%左右;其主要存在以下制約因素:

2.1 傳統(tǒng)的管理觀念沒有從根本轉(zhuǎn)變

公司一些領(lǐng)導及業(yè)務(wù)管理人員在具體的實施過程中,始終不能轉(zhuǎn)變觀念,對ERP計劃堅持以傳統(tǒng)的管理理念去執(zhí)行,硬要在ERP計劃中找零件所屬產(chǎn)品和所屬批次,并且實際執(zhí)行時在不知道產(chǎn)品和批次的情況下仍然按產(chǎn)品和批次進行生產(chǎn)組織,造成拖期工單大量存在,甚至已裝配的產(chǎn)品還處于缺料狀態(tài),生產(chǎn)混亂不堪,從而對ERP先進管理方法產(chǎn)生動搖。再加上實施ERP后工作發(fā)生變化;而且實施初期手工管理還要并行,導致工作量增加;甚至害怕因計算機代替了自己的工作而下崗等原因,對ERP的實施產(chǎn)生抵觸情緒。這樣實施下去,ERP必將以失敗告終。

2.2 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不規(guī)范、不及時、不準確

數(shù)據(jù)是各類信息系統(tǒng)運行的基礎(chǔ),ERP系統(tǒng)也不例外,雖然ERP綜合的數(shù)據(jù)準確度超過了95%[2],仍然給ERP的實施帶來干擾?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范、及時和準確是ERP系統(tǒng)實施的前提和基礎(chǔ),是ERP實施成敗的關(guān)鍵。

ERP實施過程中有70%的工作都是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理和應(yīng)用工作。不準確的數(shù)據(jù)必然得不到準確的信息,可謂如果輸進去的是垃圾,那么輸出的仍是垃圾。準確但不規(guī)范的數(shù)據(jù),也只能在局部模塊內(nèi)有效,數(shù)據(jù)的共享、傳遞和處理都很困難;準確但不及時的數(shù)據(jù),會使數(shù)據(jù)失去有效性,甚至給企業(yè)的管理決策帶來負面的影響。

2.3 管理過程執(zhí)行力不夠

ERP的實施是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組(BPR),業(yè)務(wù)人員的工作流程發(fā)生了根本性的改變,無論是操作規(guī)程還是操作內(nèi)容都發(fā)生根本性的變化。

實施ERP后,管理透明度高,所做的任何工作不僅要有憑據(jù),而且細致和規(guī)范,不允許有過多的人為操作,如果確實需要進行人為操作,也會在系統(tǒng)中留下痕跡。所有這些徹底改變了原有隨意性強,人為因素多等工作方式,取而代之的是一種全新的并且不熟悉的工作方式,迫于公司相關(guān)政策的壓力,那些固守傳統(tǒng)管理的生產(chǎn)組織者仍然以原來的工作方式對ERP進行操作,從而以此造成ERP系統(tǒng)的混亂來否定ERP。

2.4 軟件的二次開發(fā)力量薄弱

引進的ERP軟件不能完全適應(yīng)現(xiàn)行的生產(chǎn)管理,不能滿足企業(yè)實際工作需要或功能要求,需要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行必要的二次開發(fā),而由于軟件公司的服務(wù)有限和自身開發(fā)能力的限制,無法滿足企業(yè)的特殊需求,從而阻礙ERP的順利實施。

3. ERP實施中的對策

3.1 更新企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營觀念

ERP成敗的關(guān)鍵不只是技術(shù),而是要從舊的觀念上徹底轉(zhuǎn)變。為此,必須對上、中、下三個層面人員更新生產(chǎn)經(jīng)營觀念,從目前現(xiàn)狀看,強化培訓是其最主要手段。培訓絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓,從項目的實施開始到后期,相應(yīng)的培訓都是貫穿始終的。培訓要注重科學性、有效性和實用性,分階段、分內(nèi)容、分人員、分層次地分別進行系統(tǒng)的培訓,借助培訓手段改變思想、提高認識;增加人們對ERP相關(guān)知識的了解和規(guī)范管理人員的行為方式,提升管理理念和技術(shù)技能。

3.1.1 領(lǐng)導培訓

ERP系統(tǒng)被視為“一把手”工程,對企業(yè)高層領(lǐng)導的培訓是一項目十分重要的工作。培訓目的是讓他們形成共識,ERP系統(tǒng)是管理改造項目,實施過程中必將不同程度的涉及到企業(yè)的流程再造,離不開高層領(lǐng)導的支持。

3.1.2 基層業(yè)務(wù)人員培訓

ERP的實施既是系統(tǒng)工程又是全員工程,需要各業(yè)務(wù)部門的共同參與?；鶎訕I(yè)務(wù)人員觀念上的徹底轉(zhuǎn)變對ERP的實施起著至關(guān)重要的作用。通過培訓使各級管理人員不僅要明確什么是ERP,它的實施將給企業(yè)帶來那些變化;并明確實施ERP后各個崗位的人員工作方式發(fā)生那些變化以及如何進行新的工作方式;充分調(diào)動基層業(yè)務(wù)人員的積極性,明確他們在ERP實施過程中的重要性。同時,通過相應(yīng)的規(guī)章制度,來約束業(yè)務(wù)人員拋棄傳統(tǒng)管理下的工作方式,適應(yīng)ERP實施后新的工作方式,對經(jīng)過多次培訓仍然不能轉(zhuǎn)變而固守傳統(tǒng)管理模式的員工,作為不能勝任本崗位工作,責令調(diào)離。

根據(jù)基層業(yè)務(wù)人員不同工作性質(zhì)和不同工作內(nèi)容,培訓采取集中授課和現(xiàn)場培訓的方式進行,培訓不能只停留在局部范圍,要涉及到公司所有業(yè)務(wù)人員。各級業(yè)務(wù)人員由于知識層次、業(yè)務(wù)水平參差不齊,需要進行全方位、多層次的培訓。按照ERP原理,根據(jù)業(yè)務(wù)人員的不同崗位、不同職責及不同操作內(nèi)容進行不同層次的培訓,突出重點,使他們完全掌握ERP這種先進的管理手段,為ERP的順利實施打下堅實的基礎(chǔ)。

3.2 確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性和時效性

完整、及時和準確的數(shù)據(jù)是ERP成功運行并達到預定目標的前提。

3.2.1 重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備工作

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備是一項工作量巨大又極端復雜的工程,如果對其認識不足,投入的人力、物力有限,就會造成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準確性低、準備工作進展緩慢,直接影響了ERP實施的進度和效果。

多品種、小批量的生產(chǎn)特點決定了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備的難度,要對數(shù)據(jù)準備的工作量給予充分估計,要下決心花大力氣,采取必要的措施,投入大量的人力和物力,從各設(shè)計部門和工藝部門等數(shù)據(jù)源頭抽調(diào)專人從事數(shù)據(jù)的采集、錄入和維護工作,以確保數(shù)據(jù)的準確性,完整性。

3.2.2 加強數(shù)據(jù)錄入人員的責任心

要保證ERP項目工程實施的質(zhì)量,最關(guān)鍵的一條是一絲不茍地把好數(shù)據(jù)的完整性和準確性的關(guān)[3],逐步形成高質(zhì)量的ERP數(shù)據(jù),進而把ERP數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識和成果。

由于ERP系統(tǒng)原始數(shù)據(jù)都是由數(shù)據(jù)錄入人員錄入的,因此數(shù)據(jù)錄入人員的責任心決定數(shù)據(jù)的數(shù)量和質(zhì)量,加強對數(shù)據(jù)錄入人員的責任心教育,使他們對自己所從事的工作充分認識,了解自己工作的重要性。同時制定相應(yīng)的考核辦法和獎懲制度,從而確保數(shù)據(jù)的準確和及時。

3.2.3 數(shù)據(jù)的標準化

數(shù)據(jù)的標準化是指企業(yè)中的各項數(shù)據(jù)的組織必須嚴格遵循一個統(tǒng)一的標準。要確保ERP工程實施的質(zhì)量,企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)前必須強化企業(yè)標準化管理,標準化在信息管理中處在非常重要的地位和作用。

企業(yè)中的各類數(shù)據(jù)可以概括地分為相對靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)。為了保證數(shù)據(jù)的唯一性、統(tǒng)一性和提高系統(tǒng)的運行效率,有利于系統(tǒng)的信息跟蹤與查詢,對于要錄入計算機進行管理的每個數(shù)據(jù)都要進行分類和編碼。在編碼時,以國家標準和行業(yè)標準為基準。在沒有國標、行標或相應(yīng)標準可參照的情況下,將基本按照企業(yè)標準及約定進行分類編碼,在編碼的同時兼顧與相關(guān)國標、行標的兼容性問題。另外,編碼體系還要結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點和實際,并且考慮到今后的發(fā)展制訂。

公司編碼統(tǒng)一歸口企業(yè)的標準化部門進行管理,由標準化部門制定統(tǒng)一的編碼規(guī)則,無論PDM、CAPP還是ERP所需要的編碼全部由標準化部門根據(jù)編碼規(guī)則進行編制,保證數(shù)據(jù)在各系統(tǒng)的統(tǒng)一性,杜絕一物多碼現(xiàn)象的發(fā)生。

3.2.4 PDM/CAPP/ERP進行數(shù)據(jù)集成

為了保證數(shù)據(jù)的唯一性、統(tǒng)一性,對各數(shù)據(jù)源頭采集、錄入和維護的數(shù)據(jù),在實施ERP的同時實施PDM和ERP,并實現(xiàn)了PDM/CAPP/ERP的數(shù)據(jù)集成。通過公司特有的“PDM/CAPP/ERP集成系統(tǒng)”將設(shè)計數(shù)據(jù)和工藝數(shù)據(jù)等信息傳遞至ERP,并且數(shù)據(jù)在傳遞過程中接受各系統(tǒng)完整性檢測,從而保證了數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性和完整性;同時,為了確保集成系統(tǒng)的正常運行,制訂《PDM/CAPP/ERP數(shù)據(jù)集成系統(tǒng)管理辦法》,規(guī)定各數(shù)據(jù)源單位的工作職責、工作內(nèi)容和工作流程,由此保證數(shù)據(jù)的“五性”(即準確性、唯一性、及時性、統(tǒng)一性和完整性),確保ERP的順利實施。

3.2.5 數(shù)據(jù)不斷完善

對于缺乏依據(jù)或不確定的數(shù)據(jù)(如零部件的間隔期、提前期,采購件的采購周期、訂貨批量等),可先由相關(guān)部門人員憑經(jīng)驗協(xié)商確定,再進行不斷調(diào)整完善。另外,制定嚴格的規(guī)章制度和考核辦法,從制度上保證數(shù)據(jù)的準確性;加強企業(yè)各部門間的數(shù)據(jù)溝通與信息反饋,以進一步提高數(shù)據(jù)的精確度。

加強管理,組織相關(guān)部門制訂有關(guān)數(shù)據(jù)更改流程,從數(shù)據(jù)源頭進行控制,確定數(shù)據(jù)唯一入口,保證數(shù)據(jù)的唯一性。無論在生產(chǎn)過程中的哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,牽涉到數(shù)據(jù)源的錯誤,統(tǒng)一在數(shù)據(jù)源頭確認更改之后,相關(guān)部門才能對ERP系統(tǒng)產(chǎn)生的相關(guān)錯誤數(shù)據(jù)進行更改,確保各部門數(shù)據(jù)的一致。

3.3 重構(gòu)組織,強化執(zhí)行力

3.3.1 重構(gòu)組織

從系統(tǒng)的角度來看,ERP的實施對于企業(yè)來說是一個復雜的企業(yè)創(chuàng)新工程。

將ERP視為“信息化建設(shè)”,順理成章地將項目交給了企業(yè)內(nèi)部“信息中心”主辦。信息中心大多是計算機或相關(guān)專業(yè)畢業(yè),有較多的計算機和網(wǎng)絡(luò)知識,對硬件和網(wǎng)絡(luò)實施比較容易;但是,他們的弱勢在于對企業(yè)物資、生產(chǎn)、管理和財務(wù)專業(yè)知識、實際運作能力的匱乏,更缺乏這方面的實踐和經(jīng)驗,同時也缺少必要的權(quán)威,很難有效地組織與調(diào)動各部門。他們往往只能在信息技術(shù)領(lǐng)域施展才能并保證系統(tǒng)開通起來,很難保證系統(tǒng)成功地運轉(zhuǎn)和達到預定目標。因此在進行ERP實施之前,有必要在組織“項目實施組”的同時還要組織“項目協(xié)調(diào)組”,其中,“項目實施組”由基層業(yè)務(wù)人員和“信息中心”技術(shù)人員組成,負責開展ERP項目的具體應(yīng)用;“項目協(xié)調(diào)組”則由企業(yè)高層領(lǐng)導(或高層領(lǐng)導授權(quán)的人)和各管理層相關(guān)領(lǐng)導組成,在ERP實施上具有絕對的權(quán)威,協(xié)調(diào)解決ERP實施過程中所出現(xiàn)的與現(xiàn)行管理模式下流程或管理的沖突,并做出相應(yīng)決策,促進ERP的實施。

3.3.2 營造ERP文化

企業(yè)內(nèi)部人員的配合程度將對ERP的實施產(chǎn)生很大影響,他們的情緒、意志、欲望、需求才是系統(tǒng)能否成功、可靠運行的決定因素。在實施ERP過程中,要在考慮技術(shù)層面的同時還要充分考慮管理因素,特別是人的影響因素——領(lǐng)導干部和一般員工。他們的理解、參與、熱情、努力和溝通,才是真正的中堅力量。

3.3.3 建立系列化規(guī)范管理制度

在實施ERP中,要下大力氣對企業(yè)以往的制度做合理的調(diào)整和修改,使它能夠?qū)椖康膶嵤┢鸬酵苿幼饔?。沒有管理規(guī)則與制度的創(chuàng)新,ERP就不可能很好地運行起來,發(fā)揮其作用。這些新的規(guī)則與制度包括:業(yè)務(wù)流程規(guī)則與制度;系統(tǒng)運行規(guī)則與制度;系統(tǒng)維護規(guī)則與制度,并進一步完善各種信息化管理制度。如公司推行的《信息化管理考核辦法》、《ERP工作細則》、《ERP操作手冊》、《ERP常見問題及處理辦法》、《ERP產(chǎn)品數(shù)據(jù)準備和維護規(guī)定細則》、《PDM/CAPP/ERP數(shù)據(jù)集成管理辦法》等,從不同的側(cè)面和角度規(guī)范企業(yè)信息化流程及相關(guān)管理制度。

3.3.4 強化執(zhí)行力,在各環(huán)節(jié)做到精細化管理

以傳統(tǒng)的操作規(guī)程進行ERP的操作,必將造成ERP系統(tǒng)的混亂,因此必須加強執(zhí)行力。在傳統(tǒng)管理模式下,零件在各工序之間傳遞只是實物的傳遞即物流,而ERP系統(tǒng)則要求零件加工完成傳遞實物的同時還要在ERP系統(tǒng)中進行相應(yīng)的匯報即物流、信息流統(tǒng)一,否則,即使實物已經(jīng)傳遞到下道工序,但由于缺少前道工序的匯報,下道工序也無法進入加工,生產(chǎn)系統(tǒng)不能正常運行。因此,在ERP的實施過程中,必須嚴格按照ERP系統(tǒng)相關(guān)操作規(guī)程進行具體的操作。

3.4 軟件二次開發(fā)

由于傳統(tǒng)管理模式在企業(yè)根深蒂固,而且在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中曾經(jīng)發(fā)揮其應(yīng)有的作用,要企業(yè)的管理者迅速擺脫這種管理模式有一定難度,并且會影響生產(chǎn)的開展,因此,可以考慮從軟件上進行修改,使ERP與企業(yè)傳統(tǒng)管理模式逐步相互適應(yīng),在報表格式、用戶界面、運行參數(shù)、與其它系統(tǒng)的集成接口等方面進行本地化改造,以滿足企業(yè)個性化要求,協(xié)助企業(yè)管理者不斷適應(yīng)ERP,最終徹底實施ERP。

4. 結(jié)束語

ERP本身就不單純是一個計算機項目,而更是一個管理項目。在ERP的實施過程中,只要提高思想認識,轉(zhuǎn)變思想觀念,積極地應(yīng)對實施過程中出現(xiàn)的各種制約因素,ERP的成功實施是可能的。如果觀念和行為仍停留在傳統(tǒng)管理體制下,成功實施ERP的概率幾乎為零。

參考文獻:

[1]鄧超,編著.企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)規(guī)范應(yīng)用指南[M].北京:電子工業(yè)出版社 1.1

2003年9月第1版 2003年9月第2次印刷.

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[3]宋學軍,譯.ERP必備指南[M].北京:機械工業(yè)出版社,P160-163. 2002年7月第1版 第1次印刷.