闖關(guān)２００９

策劃、執(zhí)行/本刊編輯部

迎難而上的力量

利益與危難是最公正的考試,對個(gè)人如是,對企業(yè)亦然。

2009年對于中國企業(yè)來說不應(yīng)該被忘記。世界經(jīng)濟(jì)處于“最困難的時(shí)期”,金融危機(jī)還在繼續(xù)向縱深發(fā)展,對實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響日益擴(kuò)大。

某種意義上來講,這是中國眾多的現(xiàn)代企業(yè)和企業(yè)家們,第一次在全球化的背景中接受危機(jī)的檢驗(yàn)。無論成敗,這些企業(yè)與企業(yè)家們的表現(xiàn),都值得長久玩味。他們的身上,體現(xiàn)出天然的勇氣和樸素的商業(yè)智慧。當(dāng)這二者結(jié)合,便成為一種迎難而上的力量。

我們關(guān)注他們,是因?yàn)樗麄兛梢猿蔀榘駱?危機(jī)中他們所表現(xiàn)出的勇氣與魄力,不僅局限于商場,更成為激勵(lì)人生前進(jìn)的動(dòng)力;

我們關(guān)注他們,是因?yàn)樗麄兛梢猿蔀闃颖?困難面前他們所凸顯的智慧與理念,能夠給每一個(gè)人以啟迪和靈感。中國正成為影響世界經(jīng)濟(jì)的重要力量,而他們,正是這股力量中的中流砥柱。

突圍是種勇氣。面對國企的圈地“圍剿”,專注于蓋房子的潘石屹一擲40億元,拿下望京商業(yè)地王,兩年后,這里將是從機(jī)場進(jìn)入北京的第一個(gè)標(biāo)志性建筑;

超越是種智慧?；ヂ?lián)網(wǎng)的激烈競爭中,曹國偉站在新浪博客的肩膀上,推出微博產(chǎn)品,新浪與易居中國的合資公司中國房產(chǎn)信息集團(tuán),在道瓊斯指數(shù)不斷下跌的綠燈中,逆勢上漲了近20%;

回歸是種勇氣。歷經(jīng)七年風(fēng)雨,當(dāng)年“攜款外逃”到美國的仰融,終于決定放下恩怨,回國開啟正道“831111”造車計(jì)劃;

合作是種智慧。初春的寧波,被認(rèn)為“決策一言堂”的鄭永剛,與日本伊藤忠商事株式會(huì)社簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,轉(zhuǎn)讓杉杉集團(tuán)28%股權(quán),為杉杉贏得借船出海的國際化機(jī)會(huì);

放棄是種勇氣。產(chǎn)業(yè)的困境中,曹德旺將福耀集團(tuán)整個(gè)浮法玻璃生產(chǎn)線剝離,直接導(dǎo)致公司固定資產(chǎn)減值15億元,換來的是企業(yè)持續(xù)盈利的能力;

溝通是種智慧。面對員工的種種情緒,王正華舉重若輕,通過內(nèi)部論壇的交流,最高效地消除了隱患,在航空業(yè)的難關(guān)中,爭取到員工的最大支持……

歷史的螺旋上升曲線中,那些難關(guān)與困境如此值得感謝,跨越了它們,企業(yè)便進(jìn)入一個(gè)嶄新的階段,一個(gè)更高遠(yuǎn)的平臺(tái)。

盤點(diǎn)企業(yè)家們的2009,那些或驚心動(dòng)魄,或細(xì)致入微的經(jīng)歷,足以讓每一個(gè)旁觀者從不同側(cè)面有所收獲。

許多年后,或許當(dāng)年華老去,必然有些人,會(huì)記起他們的2009,一個(gè)平凡但絕不普通的年份。

進(jìn)攻就是防守,反之也是如此。

蘇寧電器董事長

張近東:蘇寧遠(yuǎn)征

2009年6月24日,蘇寧南京總部,我們正式宣布,以5730萬元收購日本家電零售商LAOX27.36%的股權(quán),成為LAOX第一大股東。我們也是第一家進(jìn)入日本市場的中國家電零售公司。

我一直認(rèn)為,做企業(yè)就像蓋房子,如果“建筑師”的目標(biāo)是百層大廈,那么打地基這個(gè)環(huán)節(jié)是急不來的。過去人們總是認(rèn)為蘇寧是一個(gè)“追趕者”,但只有我們自己知道自己的未來前景。

2003～2007年,我們公司的盈利水平超過了行業(yè)平均水平,凈利潤復(fù)合增長率達(dá)到了96%。這是一個(gè)了不起的數(shù)字。

2007年,在清華大學(xué)一場公開的零售業(yè)論壇上我這樣說:“三年之后,蘇寧將全面領(lǐng)跑家電零售行業(yè)。”今天,以上市公司的營業(yè)額為衡量指標(biāo),蘇寧已超過國美,成為中國最大的家電連鎖企業(yè)。

我們的3年領(lǐng)跑目標(biāo)是基于自己能力做出的判斷。

知人者智,自知者明,企業(yè)尤其如此。我始終認(rèn)為,零售的核心競爭力最終依然是取決于:如何通過系統(tǒng)地收集、分析消費(fèi)者的需求信息,進(jìn)而將之傳導(dǎo)到上游的生產(chǎn)商,形成合理的生產(chǎn)計(jì)劃;如何通過物流系統(tǒng)的合理規(guī)劃,讓消費(fèi)者得以在最短的時(shí)間內(nèi)以最低的成本獲得相關(guān)產(chǎn)品。

這次收購日本LAOX,看似是一次向外擴(kuò)張,實(shí)則是我們又一次苦練內(nèi)功。我認(rèn)為,中國家電連鎖發(fā)展的借鑒對象是歐美和日本,而日本市場的消費(fèi)特性、消費(fèi)習(xí)慣更接近中國,我們通過這次合作至少有三個(gè)方面的益處:

其一是能夠近距離了解和借鑒日本家電連鎖行業(yè)在商品規(guī)劃、商品布陳、空間設(shè)計(jì)、店面運(yùn)營、客戶服務(wù)等方面的相關(guān)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn),促進(jìn)蘇寧在本土市場的經(jīng)營創(chuàng)新。

其二是可以形成采購協(xié)同平臺(tái),一方面蘇寧可以通過LAOX引進(jìn)目前國內(nèi)市場還缺少的動(dòng)漫游戲、玩具模型、樂器以及大量的3C家電周邊配套產(chǎn)品,另一方面LAOX可以通過蘇寧將物美價(jià)廉的中國產(chǎn)品引入到日本,為“中國制造”更多進(jìn)入國際市場開創(chuàng)更廣闊的渠道空間,同時(shí)還可以通過聯(lián)合規(guī)模采購,以更具有競爭力的價(jià)格采購商品。

其三則是雙方可以進(jìn)行人才交流和培訓(xùn),為雙方企業(yè)培養(yǎng)出具有國際化視野、國際化經(jīng)驗(yàn)、國際化素養(yǎng)和能力的優(yōu)秀人才隊(duì)伍,助力企業(yè)向更高層次發(fā)展。

對于蘇寧這個(gè)家電零售帝國的內(nèi)外攻守,我深諳,進(jìn)攻就是防守,反之也是如此。

IT業(yè)競爭如此激烈,唯一的出路就是不斷創(chuàng)新,不斷向前跑。

華碩集團(tuán)董事長

施崇棠:來一場“精實(shí)革命”

盡管一路走來,我們遭遇過許多困難,但沒有一次比2009年初的這次挑戰(zhàn)更大。當(dāng)我們的產(chǎn)品因?yàn)閯?chuàng)新與突破在世界三大電腦展中的兩個(gè)——CES和Cebit拿下很多獎(jiǎng)項(xiàng)、令各界驚艷時(shí),企業(yè)卻匪夷所思地出現(xiàn)了成立20年來的第一次虧損。

那段時(shí)間,我們都面臨著很大的壓力。因?yàn)橐粩啾浦蠹胰ッ鎸φ嫦?然后找出為什么還有一些事情沒有做到、做好,我們需要更徹底地檢查自己。

《哈利?波特》的作者羅琳女士曾跟哈佛的畢業(yè)生講過失敗的益處,而我也認(rèn)為失敗的影響是正面的。比如,過去我們一直講精益,但真正遇到這種考驗(yàn)時(shí),也能證明我們是不是確實(shí)能夠比別人更精益。

作為邁過2009年這道難關(guān)的重要舉措,我們在公司內(nèi)部推行了一場“精實(shí)革命”。所謂“精實(shí)革命”,就是我們能夠以最低的成本對客戶產(chǎn)生最高的價(jià)值,同時(shí)每個(gè)人都在做增值的動(dòng)作。

然而,在公司內(nèi)部推動(dòng)這項(xiàng)革命的過程中,我們遇到的最大阻力就是,當(dāng)大家很忙的時(shí)候,我們通常要大家花更多的時(shí)間去做我們所謂的不是很緊急、但是重要的事情。這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn),我時(shí)常鼓勵(lì)同仁說,有時(shí)候這些事情是更具根本性的。

在此過程中,華碩有兩個(gè)重要的DNA:創(chuàng)新與唯美?！皠?chuàng)新”是從無到有的過程,可以是創(chuàng)新產(chǎn)品,也可以是創(chuàng)新消費(fèi)者的需求。而“唯美”則是包括速度、技術(shù)等多方面的全品質(zhì)管理。

為了達(dá)到目的,我們鼓勵(lì)員工做設(shè)計(jì)思考,希望能夠像蘋果公司一樣,在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上更勝一籌。過去,華碩比較強(qiáng)調(diào)技術(shù)導(dǎo)向的創(chuàng)新,而現(xiàn)在我們強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新不僅僅是從技術(shù)層面,更多的是從使用者情境和體驗(yàn)出發(fā)。這個(gè)觀念目前正在華碩內(nèi)部不斷推廣:我們鼓勵(lì)每一個(gè)華碩員工,包括做行銷、做采購的,都把自己盡量模擬成一個(gè)使用者,多給公司提出在使用時(shí)不滿意、不完美的地方。

經(jīng)歷這次危機(jī)之后,我們對于創(chuàng)新的討論比以前更徹底。綠燈思考(贊同某觀點(diǎn))完了,還要更多地做紅燈思考(反對某觀點(diǎn)),讓思想真正地碰撞。IT業(yè)競爭如此激烈,唯一的出路就是不斷創(chuàng)新,不斷向前跑。

我希望這兩樣DNA,最后都能進(jìn)入消費(fèi)者的心里,成為華碩品牌在他們心目中所代表的價(jià)值。因?yàn)槠湓谙M(fèi)者心目中的占有率,最后會(huì)轉(zhuǎn)變成市場占有率。

除此之外,金融危機(jī)發(fā)生后,我們還做了非常多動(dòng)作。我們從危機(jī)中吸取教訓(xùn),削減了庫存和營業(yè)費(fèi)用,財(cái)務(wù)問題也成為內(nèi)部作戰(zhàn)會(huì)議上必須要溝通的內(nèi)容。經(jīng)過這一系列改革,我們終于扭虧為盈:2009年第三季度,公司的凈利潤達(dá)到64.97億元新臺(tái)幣(約合1.95億美元)。

為了等待這一天,華旗堅(jiān)持了四年,這四年并不是風(fēng)平浪靜。

華旗資訊董事長

馮軍:利潤是熬出來的

2009年的1月1日,一次具有重大轉(zhuǎn)折意義的管理層會(huì)議在華旗總部11層召開。數(shù)碼相機(jī)總經(jīng)理李穎發(fā)言說:“我先告訴大家一個(gè)好消息,去年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)已經(jīng)出來了。因外銷的幫助,數(shù)碼相機(jī)T60的利潤,已經(jīng)足以收回我們的研發(fā)成本。”

這是“愛國者”第一臺(tái)收回成本的相機(jī)。為了等待這一天,華旗堅(jiān)持了四年,這四年并不是風(fēng)平浪靜。

2005年8月15日,華旗發(fā)布了第一款國人自主研發(fā)的數(shù)碼相機(jī)。沒想到的是,這臺(tái)還在搖籃中的國產(chǎn)相機(jī),竟然引發(fā)了9個(gè)日本品牌的聯(lián)合打壓,他們突然非常默契地在中國地區(qū)降價(jià)1500元。目的很明顯:趁我們還沒站穩(wěn),就把我們趕出其一直壟斷的領(lǐng)域。

這給華旗帶來了很大的壓力。第一年,研發(fā)性虧損1000萬元,2006年達(dá)到3000萬元,2007年又虧3000萬元。那些日子,我對每一位員工都深懷歉意。但作為數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域唯一的民族品牌,愛國者沒有退路。

金融危機(jī)愈演愈烈,反而為民族品牌“走出去”提供了一個(gè)絕佳的機(jī)遇。2008年8月,華旗相機(jī)在西班牙的銷量遠(yuǎn)超過了國內(nèi)市場,且售價(jià)要比國內(nèi)高20%。進(jìn)入2009年,我們在國美的銷量連續(xù)幾個(gè)月超過日系品牌,全國市場占有率比去年增長了2倍以上,實(shí)現(xiàn)了國產(chǎn)相機(jī)的歷史性突破。

面對日本品牌的壟斷,不僅能活下來,還實(shí)現(xiàn)了超越。對華旗人來說,這在幾年之前都還是不敢想象的事。所以當(dāng)歷經(jīng)磨難,親耳聽到終于第一次收回研發(fā)成本的時(shí)候,在場的所有人都非常激動(dòng)。李穎的話音剛落,大家就興奮起來,會(huì)場氣氛一下輕松了許多。

不過,我接下來的話卻讓大家有些意外:“如果是這樣的話,我建議,把原來定的1299塊錢中減掉300塊,以999元的‘溫暖價(jià)溫暖一下國人,將‘高質(zhì)優(yōu)價(jià)的戰(zhàn)略進(jìn)行到底?！钡绻眠@個(gè)價(jià),就等于放棄了數(shù)碼相機(jī)開始規(guī)模盈利的機(jī)會(huì)。同時(shí),相機(jī)事業(yè)部和銷售部兩個(gè)部門,會(huì)在經(jīng)濟(jì)上受到影響,這也是讓我在決策上有所顧慮的主要原因。

為了讓每個(gè)人表達(dá)出自己最真實(shí)的想法,我想還是用不記名投票的方式民主決定吧。當(dāng)時(shí)我心里估算,支持的可能會(huì)有6～7票,反對的大概有4～5票。結(jié)果最后唱票的時(shí)候大吃一驚:11比0!所有人一致支持這個(gè)提議。

唱票結(jié)束,大家不約而同鼓起了掌。這可能是我記憶中經(jīng)歷的最長一次掌聲,當(dāng)時(shí)大家欣慰而自信的情形,至今仍歷歷在目。

從目前來看,我們再持續(xù)發(fā)展5年是沒有問題的——5年內(nèi),我還有那么多錢吶,還怕找不著繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)?

SOHO中國董事長兼聯(lián)席總裁

潘石屹:沖破圈地“圍剿”

盡管已經(jīng)過去半年,但我至今還清楚地記得2009年6月30日廣渠路十五號(hào)拍賣的情景。

6月30日下午,公司開會(huì)研究如何參加廣渠路15號(hào)地的競標(biāo)。原來測算的能夠接受的極限總價(jià)為35.4億元左右。最后,為了能拿下這塊土地,決定把總價(jià)上調(diào)到38億元。我們一邊吃飯,一邊開會(huì),我很緊張,兩次咬破了嘴唇。二十年從商經(jīng)驗(yàn)告訴我,對一個(gè)房地產(chǎn)公司來說,常常是一塊土地定生死。

走進(jìn)拍賣大廳,我們被安排在第二排,萬科執(zhí)行副總裁丁長峰正好坐我旁邊。事隔一年,SOHO又和萬科一起,人是,物卻非。2008年年初,萬科總裁郁亮找我,希望聯(lián)手拿下這塊地,萬科做住宅,SOHO做商業(yè)。可當(dāng)兩家組成的工作組準(zhǔn)備出7000元/m2的樓面地價(jià)去參加招標(biāo)時(shí),郁亮反悔了:“王石對媒體承諾了,我們不能拿地王?！边@塊地,本來就我們兩家要聯(lián)手去競標(biāo),因?yàn)椴粔蛉?便流標(biāo)了,又被北京市國土局收回。

“你說說,一年前,7000塊錢,咱們非不要,非讓它流標(biāo)了。同樣的一塊地,現(xiàn)在1萬6了,咱倆卻來這里,舉牌子來了。你說我們是不是有病啊?”我說。

周圍都是我認(rèn)識(shí)的開發(fā)商。參與競拍的公司一共有11家,其中10家是有國企背景的公司。

坐在第三排的是新面孔,我上前向他們問好,問他們是什么公司的。他們只告訴我:“小公司。”我們公司總裁閆巖小聲告訴我:“他們是中化方興公司的?！蔽艺f:“你們是中化集團(tuán)在香港的上市公司?”他們表情都很嚴(yán)肅。

最初舉牌時(shí),拍賣師雷蕾把舉牌的價(jià)格區(qū)間提高到2000萬元,現(xiàn)場一片嘩然。遠(yuǎn)洋地產(chǎn)不示弱,每次都是整數(shù)報(bào)價(jià),30億,31億,32億……來勢很猛。

最后,號(hào)稱小公司的中化方興地產(chǎn)出臺(tái)了。不管誰舉牌,他們都毫不猶豫地跟上舉牌。

拍賣現(xiàn)場的競爭越來越激烈,在緊張的舉牌中,價(jià)格以每3分鐘1億元的速度攀升。SOHO中國的每一次舉牌都會(huì)立刻遭到遠(yuǎn)洋、保利、方興、首開等多家國企的“圍剿”,最終我不得不決定止步于39億元。

17點(diǎn)20分,經(jīng)歷97輪競標(biāo)、一個(gè)小時(shí)的鏖戰(zhàn),主持人最終落槌,我不認(rèn)識(shí)的“小公司”中化方興地產(chǎn)拿下這個(gè)北京新地王,樓面地價(jià)1.6萬元/m2。

失手廣渠路之后,種種說法開始在媒體上出現(xiàn)。一些媒體稱SOHO中國鬧起“地荒”。有輿論稱“潘石屹無緣中服地塊”,更惡劣的說法是,潘石屹已經(jīng)被抓起來了。

無論是出于公司發(fā)展,還是穩(wěn)定軍心需要,一個(gè)地標(biāo)性的項(xiàng)目,在此時(shí)對于SOHO中國是重要且必要的。望京B29項(xiàng)目用地就在此時(shí)出現(xiàn)了。

望京B29地塊規(guī)劃總建筑面積39萬平方米,其中5萬平方米為商業(yè)用途,其余均為辦公用途,這是最適合我出手的機(jī)會(huì)。

共有7家公司參與了該地塊的報(bào)價(jià),除了SOHO中國和一家神秘企業(yè)外,其他都是國企。9月3日下午,經(jīng)過245輪競價(jià),SOHO中國以40億元競得朝陽區(qū)望京B29項(xiàng)目用地。這是SOHO中國繼2004年6月以招拍掛方式拿下建外SOHO地塊后,時(shí)隔5年零3個(gè)月的第二次拿地,一舉穩(wěn)定軍心。該項(xiàng)目將于2011年推向市場,建成后將成為從機(jī)場進(jìn)入北京的第一個(gè)標(biāo)志性建筑。在望京的新聞發(fā)布會(huì)上,我用許久不曾有過的激動(dòng)語氣大聲宣布了這一消息。

我要特別感謝一位名叫“宋起鵬”的朋友,14.20美元,猜得一分不差,禮物歸他了!

新浪首席執(zhí)行官兼總裁

曹國偉:微博式生存

截至2009年11月13日0點(diǎn),我的微博粉絲數(shù)量突破4600關(guān)口。

9月26日凌晨,為了給這項(xiàng)全新的業(yè)務(wù)注入實(shí)際支持,我決定將自己的新浪微博賬戶實(shí)名化。那天,我特意和微博項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員們吃了個(gè)飯,大家聽了這個(gè)決定都很驚訝、激動(dòng)。不過,一些地方還是應(yīng)該接受大家的“批評(píng)”、“指正”。我們的主持人權(quán)靜就告訴我:“沒有上傳頭像,就不能算作活躍用戶…

微博實(shí)名化這件事還是給了我些許壓力,不過不到一個(gè)半小時(shí),我的粉絲數(shù)量就過200了。我對微博這項(xiàng)業(yè)務(wù)是極為重視的,一個(gè)名人與草根互動(dòng)的平臺(tái),一個(gè)任何人之間可以交流的平臺(tái),這無疑是中國互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的嘗試,是我們的一個(gè)特色。

正是基于這些感情因素,最近新浪度過的“兩關(guān)”,都被我搬到了微博上“直播”。

第一關(guān),就是MBO。9月28日無疑是新浪歷史上偉大的一天,我和管理團(tuán)隊(duì)一起增持新浪10%的股份。意義不言而喻,有人評(píng)價(jià)說:“十年苦勞,終于從管理者變成所有者。”

的確,十年了,新浪歷經(jīng)風(fēng)雨。十年前我加入新浪,就切身體會(huì)到了那一段“精神可嘉”的新浪納斯達(dá)克上市之路。過程是極為驚險(xiǎn)的,至今記憶猶新。在我們上市的那一周,恰恰是全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎的一周,納斯達(dá)克短短幾日就跌了20%多,我們也幾次跌破發(fā)行價(jià)……不過,新浪的體質(zhì)很好,很快就實(shí)現(xiàn)全面盈利,證明了自己!

也算造化弄人,十年后的今天,我們的“第二關(guān)”也遇到了相似的情況。

第二關(guān),就是新浪與易居中國的合資公司中國房產(chǎn)信息集團(tuán)(CRIC),要于10月16日在納斯達(dá)克分拆上市,而IPO行情又不是很好,紐約當(dāng)時(shí)的陰雨綿綿,似乎也預(yù)示著些許艱難。不過,上市前一天,在酒店房間的窗口前,看著紐約第五大街神圣宏大的大教堂,我的心情又舒暢了許多——和十年前一樣,新浪的體質(zhì)依然很好,明天該是個(gè)逆市上揚(yáng)!

于是,我在微博里很有信心地寫下這樣的句子:

“定價(jià)每股12美元,市值過17億美金,快接近我們的市值了。大家猜猜第一天的收市價(jià)吧,最接近的我在紐約準(zhǔn)備一個(gè)隆重的禮物。”

果然,這一次沒有讓人失望。道瓊斯指數(shù)雖然跌了100多點(diǎn),CRIC卻爭氣地逆勢上漲了近20%。我要特別感謝一位名叫“宋起鵬”的朋友,14.20美元,猜得一分不差,禮物歸他了!

CRIC上市,是又一個(gè)成功的開始。擁有“所有者”和“管理者”雙重身份的我,也在這個(gè)起點(diǎn)上眺望著前方。

我想說,仰融回來了,雖然很艱難。

正道汽車創(chuàng)始人

仰融:正道造車計(jì)劃

2009年6月23日午夜零時(shí),我剛剛結(jié)束手頭的工作。抬頭看窗外,深夜的紐約依然燈火絢爛。我知道現(xiàn)在國內(nèi)時(shí)間還是下午三點(diǎn)左右。我撥通了一個(gè)越洋電話,暢談了3個(gè)多小時(shí)。第二天,這個(gè)電話的內(nèi)容竟變成國內(nèi)很多財(cái)經(jīng)媒體的頭版頭條。

他們稱之為仰融“831111”造車計(jì)劃。因?yàn)槲矣?jì)劃未來8年回國造車,實(shí)現(xiàn)300萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)能,100萬臺(tái)整車制造,1萬億產(chǎn)值,1000億稅收,10萬人就業(yè),人均年收入10萬元——僅此一項(xiàng)就將耗資400億人民幣。再加上啟動(dòng)美國市場的100億美元,這個(gè)造車計(jì)劃先期總產(chǎn)能將達(dá)到發(fā)動(dòng)機(jī)600萬臺(tái),整車400萬輛,產(chǎn)值至少2萬億人民幣。

很多人為之驚嘆,更多的人非常不解。遠(yuǎn)隔重洋,我依然能夠想象種種質(zhì)疑:為什么是這個(gè)時(shí)候?仰融究竟想干什么?

我很榮幸。輾轉(zhuǎn)在各大車企的華晨老員工不在少數(shù),他們當(dāng)中很多人已經(jīng)是現(xiàn)在公司的二號(hào)人物,卻依然愿意相信我,跟隨我。即使我的正道汽車直到現(xiàn)在,都還沒在國內(nèi)真正落地。

正道正道,人間正道是滄桑。很多東西只有當(dāng)你失去的時(shí)候,你才能掂量出它的分量。我輝煌過,也失落過。七年前到美國,很多人說我是“攜款外逃”。為這,我前三年半的時(shí)間一直在跟遼寧省政府打官司。

后來我覺得沒必要,就主動(dòng)撤訴了。過去的事情就過去了,父母打孩子,無論對錯(cuò),孩子也不該拗著要求大人給孩子道歉。凡事都要展望未來。

我始終是中國人,心里有至死也解不開的中國結(jié)。汽車更是我丟不開的事業(yè)。我已經(jīng)荒廢了7年,我只想快馬加鞭,把失去的時(shí)間給搶回來。這就是我現(xiàn)在唯一的愿望。

其實(shí)從6月份對媒體公布到現(xiàn)在,整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展比我預(yù)期要快。正道汽車和美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院聯(lián)合,專門為中國制定了一套全新商業(yè)模式。在美國,正道汽車已經(jīng)獲批生產(chǎn)基地3萬畝,而且10年內(nèi)減免稅費(fèi)。在中國的選址問題上,11月4日,我的美國團(tuán)隊(duì)已經(jīng)帶著這套全新的商業(yè)模式計(jì)劃書與國內(nèi)團(tuán)隊(duì)會(huì)和。他們會(huì)對十多個(gè)城市進(jìn)行18天的實(shí)地考察,4～5個(gè)重點(diǎn)城市還會(huì)展開談判,其中包括長春、鞍山、合肥、煙臺(tái)、天津等。至少有一個(gè)港口城市,最大可能是在天津、寧波兩個(gè)城市間選擇。這都得益于國內(nèi)團(tuán)隊(duì)多次考察、接洽和初步圈定。最遲在今年底,國內(nèi)造車基地的選址就會(huì)分期公布。

人才也不是問題,我們前不久剛剛進(jìn)行了兩次大規(guī)模的全球人才招聘,陸續(xù)收到200多份簡歷,目前正在進(jìn)行緊張的面試。

我想說,仰融回來了,雖然很艱難。如果說我眼下想做什么,那就是當(dāng)正道汽車項(xiàng)目在國內(nèi)奠基的時(shí)候,我能到現(xiàn)場去揚(yáng)一鍬土。

我對自己在三到五年內(nèi)取代同行,成為全球同行業(yè)老大充滿信心。

福耀玻璃工業(yè)集團(tuán)董事長

曹德旺:做減法的勇氣

2009年5月30日,摩洛哥蒙特卡洛時(shí)間晚12點(diǎn),在地中海海濱一座奢華的大劇院頂層,兩扇天門徐徐打開,絢麗多彩的煙花騰空而升,照亮了地中海。安永全球主席特黎先生隆重宣布:“2009年安永全球企業(yè)家大獎(jiǎng)獲得者:來自中國的福耀玻璃工業(yè)集團(tuán)董事長曹德旺先生?！本酃鉄舸蛟诹宋业哪樕?片刻難以置信的意外過后,我的內(nèi)心百感交集。領(lǐng)獎(jiǎng)時(shí),甚至連穿正裝必需的領(lǐng)帶也沒有打。

時(shí)間倒流,我正深陷一場矛盾與質(zhì)疑的漩渦中心。

2009年4月,我提出的一個(gè)建議使自己成為眾矢之的:對外出售海南的兩條建筑玻璃生產(chǎn)線。

“我們不同意出售!”

“如果將整個(gè)浮法玻璃的生產(chǎn)線剝離出去,將直接導(dǎo)致公司固定資產(chǎn)減值15億元!”

“身為董事長,你必須對集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)?！?/p>

股東會(huì)議上,種種激烈的反對聲不斷向我襲來,那一刻,我第一次覺得,壓力如此大,自己的力量是如此單薄。

自2008年下半年開始,席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)使得房地產(chǎn)和汽車行業(yè)持續(xù)低迷,這也使得建筑浮法玻璃和汽車玻璃面臨生死存亡的困境,而福耀玻璃作為國內(nèi)汽車玻璃行業(yè)的老大,更是首當(dāng)其沖。

為了應(yīng)對危機(jī),2008年11月,我做出決策,福耀玻璃首先關(guān)停了福清、雙遼的兩條浮法玻璃生產(chǎn)線;當(dāng)年12月,福耀玻璃在海南的兩條生產(chǎn)線也被迫停產(chǎn)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,在經(jīng)過兩次關(guān)停之后,福耀玻璃的相關(guān)賬面損失已經(jīng)超過3.5億元。

兩條生產(chǎn)線相繼關(guān)停后,內(nèi)部的反對聲越來越強(qiáng)烈。但我依然堅(jiān)信,自己的決定是正確的。我并不看好房地產(chǎn)行業(yè)的未來,在金融危機(jī)的沖擊下,建筑級(jí)浮法玻璃銷售必然受到更大的影響。因此,我不但抵制了恢復(fù)建筑玻璃生產(chǎn)的提議,更進(jìn)一步提出,將海南的兩條建筑玻璃生產(chǎn)線對外出售。

雪上加霜,正在出售海南兩條生產(chǎn)線的提議懸而未決之時(shí),一條消息傳來:美國通用汽車公司受金融危機(jī)影響,經(jīng)營遭遇困境,甚至傳出可能破產(chǎn)重組的消息。通用作為福耀玻璃海外的重要客戶,對福耀的影響無疑是巨大的。

已經(jīng)沒有時(shí)間容我再猶豫了。頂住種種壓力,我堅(jiān)決地做出決定:剝離整個(gè)浮法玻璃的生產(chǎn),避免因供過于求造成的建筑玻璃方面的損失進(jìn)一步擴(kuò)大,同時(shí),將優(yōu)勢產(chǎn)能集中到汽車玻璃的生產(chǎn)上來。

此舉一出,內(nèi)部的責(zé)難尚未平息,外部的質(zhì)疑更兇猛地?fù)涿娑鴣?。輕一點(diǎn)的說我反應(yīng)過度,更有人說我是商業(yè)高手,借金融危機(jī)發(fā)財(cái),用饑餓的銷售去刺激市場。更離譜的是,有人甚至在互聯(lián)網(wǎng)上指出,福耀玻璃關(guān)停生產(chǎn)線,是因?yàn)樨?fù)債率上升,而出售海南的生產(chǎn)線,是為了籌集流動(dòng)資金及償還貸款。有人說福耀是在斷腕求生,甚至專家預(yù)測2009年福耀虧損已成定局。

我一直堅(jiān)信,面對眾多的危機(jī)與責(zé)難,只有內(nèi)心強(qiáng)大,才能堅(jiān)持自己的決定。

在我的堅(jiān)持下,福耀關(guān)停了那些不盈利甚至造成虧損的生產(chǎn)線,把主要的精力放在技術(shù)改造上,同時(shí)我們嚴(yán)格控制現(xiàn)金流,不去增加新的投資。在經(jīng)過資產(chǎn)減值處理后,福耀玻璃的生產(chǎn)成本下降了20%,保持了利潤平穩(wěn)增長的勢頭。

只有早日實(shí)現(xiàn)霸王的國際化,我們才算在競爭激烈的日化行業(yè),真正站穩(wěn)腳跟。

霸王國際集團(tuán)總裁

萬玉華:在緊逼下快跑

2009年初,我們將霸王的2009年定義為“突破年”。

2009年7月,在經(jīng)歷一系列艱苦籌備之后,霸王終于成功登陸香港聯(lián)交所。上市當(dāng)日,霸王憑借中藥概念一枝獨(dú)秀,首個(gè)交易日報(bào)收3.03港元,較招股價(jià)上升了27.31%。

盡心而為,平靜面對。霸王在2009年的收獲,很大程度上受益于追風(fēng)品牌的推廣成功。

2009年,我們出人意料地請來隱退多年的王菲小姐,集中集團(tuán)優(yōu)勢資源推廣追風(fēng)品牌。追風(fēng)的戰(zhàn)略目標(biāo)是去屑市場,這個(gè)洗發(fā)水領(lǐng)域最大的細(xì)分市場一度被外資品牌控制得密不透風(fēng),霸王不可能熟視無睹。

而在霸王強(qiáng)勢闖關(guān)的過程中,很多人關(guān)心的是我們是如何請到成龍、王菲出任品牌代言人的,花了多少錢?近年來王菲復(fù)出的消息不斷,但沒有一次是真的,曾經(jīng)許多跨國公司以近乎天價(jià)的方式邀她代言,她都予以婉拒。

當(dāng)時(shí)我們拿著追風(fēng)產(chǎn)品找到王菲,她很快便對霸王的中草藥定位產(chǎn)生了興趣。在餐聚中,我了解到王菲這幾年對中國傳統(tǒng)文化尤其是佛教文化興趣頗深,便向她講了一個(gè)小故事:我朋友家有一個(gè)小孩每到夏天身上都會(huì)過敏,用盡各種化學(xué)藥水仍不見效。后來用她們回到廣東羅定老家找來草藥,小孩用這種草藥熬水洗澡,幾天后身上的小瘡全好了皮膚變得光滑細(xì)嫩。立身中藥王國,你能說我們老祖宗留下的這份中藥遺產(chǎn)不珍貴,不值得用盡一生的努力去探索追尋嗎?沒想到,這成為最終促成她和我們簽約的重要因素。

8月份的時(shí)候,霸王的新辦大樓也正式投入使用。對我個(gè)人而言,企業(yè)上市后工作似乎也變得更為忙碌,常常在辦公室處理完文件,抬頭一看時(shí)間已經(jīng)是凌晨一點(diǎn)。霸王的競爭對手正在兇猛緊逼,容不得我們半點(diǎn)懈怠。

杉杉集團(tuán)絕對不會(huì)被收購,杉杉的主動(dòng)權(quán)將永遠(yuǎn)抓在我們自己手里。

杉杉集團(tuán)董事長、總裁

鄭永剛:“引狼入室”計(jì)劃

2009年2月16日,我們與日本伊藤忠商事株式會(huì)社在寧波簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,伊藤忠受讓杉杉集團(tuán)28%股權(quán)。

對我來說,跨出這一步并不容易。

杉杉從20年前資不抵債,到在我手上起死回生,再到現(xiàn)在的全國500強(qiáng),我個(gè)人的確是嘔心瀝血,卻在不知不覺中形成了決策一言堂的格局。近幾年,我一直在尋求公司管理模式的突破。

全球企業(yè)界主要有兩種發(fā)展模式,一個(gè)是美國模式,一個(gè)是日本模式。美國模式強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)專業(yè)化、強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義、強(qiáng)調(diào)短期的股東回報(bào)率。而日本的商社,通常都是多元化的企業(yè)集團(tuán),強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和精細(xì)化管理,商社對下屬企業(yè)起到孵化和培育的作用。

應(yīng)該說近20年來,中國企業(yè)主要是學(xué)習(xí)美國的模式。但在這次金融危機(jī)中,美國模式的弊病也暴露無遺。通過比較,我認(rèn)為日本的商社模式更適合杉杉,我們希望在將來也能建成商社的模式。這樣,我們就可以確保杉杉在未來20年、50年甚至100年的穩(wěn)健發(fā)展。

2009年,在全球經(jīng)濟(jì)仍處在寒冬之時(shí),我們卻要拋出這樣一個(gè)大手筆,讓杉杉與伊藤忠在管理、內(nèi)控、產(chǎn)業(yè)等方面進(jìn)行全面對接。對財(cái)務(wù)、經(jīng)營、采購等經(jīng)營管理?xiàng)l塊的相關(guān)工作人員進(jìn)行集中培訓(xùn),貫徹伊藤忠商社精細(xì)化管理的模式。

這樣看來,杉杉似乎成了一個(gè)處心積慮要偷師的學(xué)生了。然而,伊藤忠會(huì)和我們合作嗎?

回顧歷史,杉杉集團(tuán)與伊藤忠早在1993年就開始有業(yè)務(wù)接觸。之所以我如此肯定伊藤忠愿意與我們“情投意合”,是因?yàn)槲覀兪种形沼小皻⑹诛怠?對方想要的一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)——鋰離子電池負(fù)極材料CMS。

CMS材料是鋰電池的高端材料。而杉杉旗下的科技有限公司,是國內(nèi)最大規(guī)模的鋰離子電池材料綜合供應(yīng)商,其鋰離子電池正極材料市場占有率位居國內(nèi)第一,全球第三。而日本電器市場對于高端鋰電池的需求極大,伊藤忠迫切地希望通過與杉杉的合作,將我們的鋰電池業(yè)務(wù)迅速帶進(jìn)日本市場。

2009年,我們還與日本三井不動(dòng)產(chǎn)株式會(huì)社、伊藤忠共同投資建設(shè)寧波奧特萊斯。

盡管一切都順風(fēng)順?biāo)?但也有人擔(dān)心,在伊藤忠大舉進(jìn)入杉杉集團(tuán)的同時(shí),杉杉集團(tuán)會(huì)不會(huì)引狼入室。對此,我一點(diǎn)都不畏懼。有競爭才有進(jìn)步,這是我經(jīng)常說的一句話。我們要的不是資金,而是“軟實(shí)力”,所以不能因短視而固守現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。

實(shí)際上,經(jīng)過半年多的努力,杉杉已經(jīng)初步建立起比較完整的內(nèi)控管理體系,在財(cái)務(wù)管控、投資審核、物資采購、營運(yùn)管理等方面都有了比較完善的制度建設(shè)。我覺得效果已經(jīng)顯而易見了,現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)自上而下都非常透明、非常陽光,排除了很多以前看不見的雷區(qū),為企業(yè)的健康發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

而這次與伊藤忠合作,借船出海,是杉杉探索國際化的道路之一。過去杉杉集團(tuán)的戰(zhàn)略定位是現(xiàn)代化國際化的大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。未來的杉杉,將會(huì)力求成為一家綜合商社型的代表企業(yè)。

如果員工們對于公司沒有歸屬感,不把公司當(dāng)作自己的另一個(gè)家,春秋何來這股自救的力量?

春秋航空董事長

王正華:攻心為上

2009年8月,我在北京出差。一天晚上回到酒店,我照例打開電腦上網(wǎng),點(diǎn)開了春秋內(nèi)部的論壇。這個(gè)內(nèi)部論壇可以說是春秋公司管理的一大特色,每一個(gè)春秋員工都可以在論壇上暢所欲言,甚至直接向公司管理層提意見。

在這個(gè)時(shí)間段,內(nèi)部論壇非常熱鬧,其中有三篇熱門的帖子引起了我的注意——“員工家長致王總的一封信”、“ 外地員工社保問題——請王總百忙之中關(guān)心我們、請人事部給出正面回復(fù)”、 “請問各位前輩,作為春秋的員工買我們自己公司的機(jī)票有優(yōu)惠嗎?”……

一個(gè)家庭難免會(huì)有些磕磕絆絆,雖然員工們在論壇上反映的這些問題,都是一些小事情,但作為公司董事長,把握好公司戰(zhàn)略固然是我的首要任務(wù),但也必須關(guān)注員工們的這些小事。只有處理好這些小事,才會(huì)讓員工感到自己在這個(gè)家庭中的重要性,從而產(chǎn)生對公司的歸屬感,員工和管理層才能消除隔閡。

當(dāng)天在論壇上看到員工們的意見,作為春秋這個(gè)家庭的當(dāng)家人,雖然身在北京,我也十分急切地想要化解這些問題——

在空姐分論壇上發(fā)布的“員工家長致王總的一封信”里,提到乘務(wù)部考核欠科學(xué)合理。比如:“獎(jiǎng)懲制度呈寶塔型,不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性”、“一個(gè)廣播詞不及格,每小時(shí)扣10元”等。

我馬上回帖:老王十分贊成樓主所提的獎(jiǎng)懲不應(yīng)該是寶塔形,應(yīng)該“兩頭小、中間大”。但是,對于廣播詞的問題,老王也聽到旅客對我們空乘的普通話、英語頗有微詞,作為職業(yè)的空乘,我們是不是應(yīng)該下功夫去講練、考評(píng)呢?當(dāng)然,具體扣多少可以再經(jīng)過商量、論證,同時(shí)對廣播詞講得好的應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)。

對于第二個(gè)熱帖反映外地員工在上海辦社保難的問題。我的回帖是:我們的外來員工辛辛苦苦地在春秋干,當(dāng)然應(yīng)該有一個(gè)好的保障。請人力資源部盡快給大家一個(gè)明確的回答。

第三個(gè)帖子以及跟帖,在熱火朝天地討論怎么買到公司的低價(jià)機(jī)票。我跟帖說:工會(huì)、人力資源部應(yīng)該承擔(dān)起幫助、指導(dǎo)員工購買到公司低價(jià)機(jī)票的責(zé)任。雖然市場部希望大家盡量避開黃金周或暑期等旺季休假,鼓勵(lì)大家在淡季休假。但員工確實(shí)有需要、并已經(jīng)批準(zhǔn)黃金周或暑期等旺季回家探親的,也請我們市場部研究能否享受當(dāng)日航班的最低票價(jià)。

我的三個(gè)跟帖很快引來了員工們的關(guān)注,大家紛紛跟帖表示贊成,不少帖子里都有“豎起的大拇指”標(biāo)識(shí)。

去年11月,春秋航空首次出現(xiàn)虧損。民營航空沒有國家的輸血,只有自己救自己。正是在這種艱苦的條件下,春秋員工們勇敢地和我們管理層站到了一起。

公司上下齊心,從提高飛機(jī)利用率、采購操作流程、自制設(shè)備改裝、旅游聯(lián)合開發(fā)等各個(gè)方面努力降低成本。僅節(jié)油一項(xiàng),2009年上半年,我們就節(jié)約了5166噸,是2008年全年節(jié)油量的兩倍還多。以5500元/噸計(jì)算,我們僅燃油成本就節(jié)約了2841萬元。

另一方面,地面服務(wù)部作為航空公司的保障部門,原來每年需要公司支出2000萬元來保障航班。而如今,負(fù)責(zé)地面服務(wù)的200名員工突破傳統(tǒng),在確保安全和航班正常的前提下,嘗試通過逾重行李費(fèi)、快速登機(jī)等項(xiàng)目的收入,又為公司減少了2220萬元成本。

通過員工們兢兢業(yè)業(yè)的付出,在半年時(shí)間之內(nèi),我們就實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。2009年上半年,還盈利60萬元!

這一系列的事情讓我感到,內(nèi)部論壇把來自五湖四海的春秋員工緊緊連在了一起。通過開明、輕松、理性的溝通方式,春秋大家庭內(nèi)部的磕磕絆絆得以有效化解,從而對外形成一股強(qiáng)大的力量,共同闖過2009年這道航空業(yè)的難關(guān)。

現(xiàn)在是金融危機(jī)時(shí)期,我們有精力靜下心來做一些技術(shù)性的東西。

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)董事長

李如成:穿越真空市場

2009年4月,聯(lián)合國在云南的纖維論壇上頒發(fā)了“創(chuàng)新獎(jiǎng)”,雅戈?duì)柤瘓F(tuán)拿到了這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。很多服裝產(chǎn)業(yè)同行都去看我們?yōu)榉b業(yè)的新型材料——漢麻所設(shè)計(jì)的生產(chǎn)線,盛贊這將引起服裝產(chǎn)業(yè)的大變革。

這只是一個(gè)結(jié)局。雅戈?duì)柡徒夥跑娍偤笄诓繛榇诉M(jìn)行了長達(dá)四年的合作,其間的反復(fù)曲折,只有當(dāng)局者清楚。

這也只是一個(gè)開始。無論前期投入多少財(cái)力與精力,都必須實(shí)現(xiàn)市場化才能產(chǎn)生效益。

2009年,我們要完成的,正是漢麻產(chǎn)品的市場化過程。對于雅戈?duì)?這是一道必須闖過的難關(guān)。否則,前期高達(dá)2億元的巨額投入,都將全部付諸東流。

也正是因此,進(jìn)入2009年,有人戲稱我患上了“麻風(fēng)病”。

2009年3月底,第17屆中國國際服裝服飾博覽會(huì)在北京舉行。這將是漢麻民用產(chǎn)品面對市場的第一次華麗亮相。

沒有人知道我內(nèi)心的忑忑。

早在2005年,雅戈?duì)柋銘?yīng)解放軍總后勤部邀請,開始了漢麻在服裝領(lǐng)域的應(yīng)用研究。雅戈?duì)柷昂竽贸隽藘蓚€(gè)億來做這個(gè)事情,當(dāng)時(shí)來說風(fēng)險(xiǎn)難測。

進(jìn)入2009年,雅戈?duì)枬h麻公司已經(jīng)具備了年產(chǎn)漢麻韌皮纖維5000噸的生產(chǎn)能力。然而亞麻做為一種新研發(fā)的產(chǎn)品,經(jīng)歷幾年的時(shí)間,花費(fèi)大量人力物力,卻不知市場會(huì)如何反應(yīng),雅戈?duì)柕淖庸局?對漢麻項(xiàng)目的不認(rèn)可和不理解的聲音越來越多。

平息爭論唯一有效的方式,便是市場的反應(yīng)。因此,漢麻產(chǎn)品的第一次亮相,成了一場只許成功,不許失敗的硬仗。

2009年3月27日的展會(huì)現(xiàn)場,我主動(dòng)走上前臺(tái),展現(xiàn)了一把自己的推銷潛能。

在歷數(shù)麻的歷史和作用后,我說:“我家里有兩個(gè)抽屜的襪子,我專挑漢麻的襪子穿,為什么?我跟外國朋友說,穿漢麻的襪子透氣,穿上三天哪怕一個(gè)星期也不會(huì)有味道。我家里也有很多內(nèi)褲,有兩條是漢麻內(nèi)褲,我現(xiàn)在天天要穿漢麻內(nèi)褲,出差的話也要帶上,因?yàn)闈h麻對人體保護(hù)有很大的功效?！?/p>

李如成賣襪子,作為博覽會(huì)的一條花邊新聞登上了各大媒體,一同呈現(xiàn)在大眾面前的,還有我們的漢麻產(chǎn)品。

產(chǎn)品的轟動(dòng)效應(yīng),終于平息了種種爭議聲。我開始調(diào)動(dòng)企業(yè)龐大的資源,著手構(gòu)建漢麻的推廣體系。利用雅戈?duì)柋旧硪延械?00多個(gè)直營專賣店和2000多個(gè)銷售點(diǎn),每個(gè)平臺(tái)都為新品的面世設(shè)計(jì)了專門的方案,等待著產(chǎn)品的全面上線。2009年底,雅戈?duì)枌⒃诒本?、杭州、蘇州、寧波、上海等地開設(shè)“漢麻世界”旗艦店。

2009年,正是雅戈?duì)杽?chuàng)業(yè)30年。一個(gè)屬于雅戈?duì)柕臐h麻時(shí)代,正在開啟。

正因?yàn)榍懊媸求@濤駭浪,所以我們更要發(fā)動(dòng)引擎,沖破障礙。

麥考林國際郵購有限公司總裁

顧備春:強(qiáng)制駛向快車道

當(dāng)金融危機(jī)剛開始席卷中國的時(shí)候,麥考林受到了很大沖擊。常年保持的60%以上的增速一度跌破50%——這種高速成長中的突然“失速”,是非常令人緊張的。

我們回顧了麥考林的每個(gè)產(chǎn)品線、每個(gè)銷售渠道、每個(gè)運(yùn)營細(xì)節(jié)。得出的結(jié)論是,我們的女裝產(chǎn)品在中國仍然很有前景,即便金融危機(jī),但是我們快速低價(jià)的定位,讓我們?nèi)該碛锌捎^的顧客。而我們的各個(gè)銷售渠道,還有提升的空間。

于是,當(dāng)同行們縮緊戰(zhàn)線,我們?nèi)匀恢贫?0%的增長速度。當(dāng)時(shí)我告訴自己和同事,哪怕是驚濤駭浪,我們依舊要發(fā)動(dòng)引擎,沖破障礙。

突破口在哪里?

通過對銷售渠道的研究,我們發(fā)現(xiàn),麥考林的電子商務(wù)渠道“麥網(wǎng)”仍保持了強(qiáng)勁增長——顯然網(wǎng)站抗跌性比較強(qiáng)。此前的麥網(wǎng),只是作為郵購渠道的補(bǔ)充,在顧客應(yīng)用性、互動(dòng)性方面,在人力物力等資源配備方面,還有很大不足。

這就是我們的突破口。我們立刻調(diào)整了公司格局,2009年3月成立獨(dú)立的電子商務(wù)事業(yè)部,并且由專業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營。那段時(shí)間,電子商務(wù)事業(yè)部由于越來越多的伙伴加入,辦公環(huán)境有點(diǎn)擁擠,有人戲稱像個(gè)“網(wǎng)吧”。

2009年6月,麥網(wǎng)完成改版。隨后,麥網(wǎng)“搬家”到新辦公室。那天,我和大家一起在樓下放鞭炮,隨后到房間里打開香檳,慶祝喬遷之喜和改版成功,大家臉上寫滿了信心。

金融危機(jī)中,很多品牌商都減少了市場營銷預(yù)算,因此很多網(wǎng)站的廣告位非常空缺。2009年7月,麥網(wǎng)開始在互聯(lián)網(wǎng)投放廣告。麥網(wǎng)買到的廣告位比金融危機(jī)前更便宜,成功抄底了媒體廣告。

一系列的發(fā)展措施讓麥網(wǎng)成了麥考林重新啟動(dòng)快速成長的引擎。目前麥網(wǎng)已經(jīng)達(dá)到三位數(shù)的增長,在Alexa的排名也不斷飆升。此外,我們也加大了零售門店的發(fā)展力度,零售渠道也達(dá)到了三位數(shù)的增長。經(jīng)過一年的休整和發(fā)展,麥考林卻已經(jīng)沖破陰霾,重新駛上高速成長的快車道。

“你們?nèi)フ碱I(lǐng)制高點(diǎn)吧,我去守門。”

3G門戶創(chuàng)始人

鄧裕強(qiáng):守門人的幸福

2009年1月7日,國家工信部在下午2點(diǎn)多時(shí),給運(yùn)營商們發(fā)放了3張3G版照。由此宣布中國正式進(jìn)入3G時(shí)代。

那天下午,張向東興沖沖地跑進(jìn)我的辦公室,告訴我這個(gè)天大喜訊。他是我的合伙人,我們一起在2004年建立了3G門戶網(wǎng)。

苦等5年之后,3G終于來了,也正式吹響了3G行業(yè)正式開賽的號(hào)角。技術(shù)無疑是競爭的焦點(diǎn)所在。

早在2008年初,我們確定了“門戶+客戶端”的雙核心戰(zhàn)略,3G門戶網(wǎng)的10多款客戶端軟件,涵蓋了手機(jī)在線看視頻、聽音樂、看書、炒股等各種應(yīng)用。網(wǎng)站用戶數(shù)量龐大,給推廣客戶端軟件提供便利,而實(shí)用的客戶端軟件又給網(wǎng)站留住用戶。2009年,什么樣的應(yīng)用能體現(xiàn)3G時(shí)代手機(jī)價(jià)值的大變革,讓我們能夠在這場以技術(shù)為核心的競爭中搶占優(yōu)勢地位呢?

那天下午,我召集技術(shù)部的人在會(huì)議室開了幾個(gè)小時(shí)的務(wù)虛會(huì),整個(gè)會(huì)議室煙霧繚繞,煙頭堆滿煙缸。當(dāng)我們反復(fù)討論,什么才是技術(shù)制高點(diǎn)的時(shí)候,忽然一個(gè)同事調(diào)侃了一句:你們?nèi)フ碱I(lǐng)制高點(diǎn)吧,我去守門。

真是一語驚醒夢中人,我想到最關(guān)鍵的入口——手機(jī)瀏覽器,還沒有真正稱得上成熟、適應(yīng)3G時(shí)代的產(chǎn)品。手機(jī)自帶瀏覽器的簡陋不便暫且不說,市面上的瀏覽器,要么是國外的產(chǎn)品,本土化使用習(xí)慣的改進(jìn)相當(dāng)糟糕,而國內(nèi)開發(fā)的產(chǎn)品,UI界面和使用流暢度始終與電腦上的感覺差太多。

我們當(dāng)場就確定:要做一款開放性的手機(jī)瀏覽器。有人提議:“就叫‘GO吧!年輕人、年輕的企業(yè)就該往前沖!”

研發(fā)團(tuán)隊(duì)很快組建起來了。這個(gè)團(tuán)隊(duì)每周工作7天,大家經(jīng)常加班到凌晨三四點(diǎn),程序改了測,測了改,不斷優(yōu)化,有時(shí)一張界面設(shè)計(jì)圖也能花3天時(shí)間修改。

GO手機(jī)瀏覽器從6月推出第一個(gè)版本,到現(xiàn)在已經(jīng)推出了第三個(gè)版本。新的版本里,增加了NBA文字直播的widget插件,特地選擇在10月28日NBA常規(guī)賽開幕首日發(fā)布,要知道3G門戶網(wǎng)上原本就聚集有千萬名NBA球迷。

發(fā)布會(huì)結(jié)束的那天晚上,忽然感到一種前所未有的松弛。我把辦公室所有的燈都關(guān)上,一個(gè)人坐在桌子上,眺望窗外廣州大道的璀璨燈火,望了很久很久,那星星點(diǎn)點(diǎn)的燈火彷佛金光閃閃的未來之路……