淺議發(fā)電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

王小剛

摘要:通過(guò)對(duì)華潤(rùn)電力有一整套成本控制體系的分析,包括戰(zhàn)略成本、人才成本、燃料成本以及其他可控成本的控制,不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞:核心競(jìng)爭(zhēng)力;低成本;供應(yīng)鏈管理;燃料采購(gòu)

緒論

2002年國(guó)家實(shí)施新的電力體制改革以來(lái),廠網(wǎng)分開(kāi)、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)、大用戶直接供電試點(diǎn)等措施的推行, 使電力市場(chǎng)化趨勢(shì)日益明朗,2003年4月11日,國(guó)務(wù)院正式公布了電力體制改革方案,實(shí)行“廠網(wǎng)分開(kāi)”,首先在發(fā)電側(cè)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,逐步打破壟斷。伴隨著電力體制改革的不斷深入,中國(guó)發(fā)電市場(chǎng)由壟斷性行業(yè)向競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)結(jié)構(gòu)過(guò)渡,發(fā)電企業(yè)逐漸成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體,面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)。發(fā)電企業(yè)如何在未來(lái)市場(chǎng)環(huán)境下獲取持續(xù)的、不斷加強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),培育和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力,已成為國(guó)家、政府及發(fā)電企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層等共同關(guān)心的問(wèn)題。

華潤(rùn)電力控股公司主要在中國(guó)較發(fā)達(dá)地區(qū)開(kāi)發(fā)、建設(shè)和運(yùn)60萬(wàn)千瓦及以上的大容量、高效率火力發(fā)電機(jī)組,兼營(yíng)水電、風(fēng)電等清潔能源業(yè)務(wù),是亞洲區(qū)增長(zhǎng)最快、效益最好的獨(dú)立發(fā)電商之一,位列普氏(Platts)全球能源企業(yè)250強(qiáng)之一。目前,華潤(rùn)集團(tuán)旗下的電力業(yè)務(wù)板塊,共擁有運(yùn)營(yíng)電廠28間,發(fā)電總裝機(jī)約2490萬(wàn)千瓦,權(quán)益發(fā)電裝機(jī)約1300萬(wàn)千瓦。

08年的中國(guó)千瘡百孔,冰災(zāi)、地震、金融風(fēng)暴的相繼呼嘯而來(lái),令很多企業(yè)遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。在各種不利因素的影響下,在行業(yè)出現(xiàn)巨虧的情況下,華潤(rùn)電力08年仍然實(shí)現(xiàn)17多億的利潤(rùn),華潤(rùn)電力是內(nèi)地電力行業(yè)中不僅沒(méi)有虧損而且能保持業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè),這基于華潤(rùn)電力多年來(lái)實(shí)行嚴(yán)格的企業(yè)管治和基礎(chǔ)管理?！?/p>

1、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

1.1核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念

核心競(jìng)爭(zhēng)力是美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”一文時(shí)提出的,是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿的能給企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)的獨(dú)特的能力。1992 年,阿邁?辛德和威廉姆?艾伯倫在《公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的正確定位》一文中提出了衡量核心競(jìng)爭(zhēng)力的三條標(biāo)準(zhǔn):首先,作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的“關(guān)鍵活動(dòng)”必須能提供重要的附加價(jià)值;其次,必須是獨(dú)一無(wú)二的,并能提供持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);第三,必須為各種產(chǎn)品和服務(wù)提供支持。

1.2發(fā)電企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

發(fā)電企業(yè)作為國(guó)家公用基礎(chǔ)性行業(yè)企業(yè)是一個(gè)很特殊的行業(yè),電力行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是同質(zhì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng),因此,對(duì)于電力企業(yè)來(lái)說(shuō),其核心競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)為增值服務(wù)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的安全性和穩(wěn)定性、出色的經(jīng)營(yíng)能力、完善的管理制度和穩(wěn)健的理財(cái)能力等方面。

發(fā)電企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是發(fā)電企業(yè)長(zhǎng)時(shí)期形成的,蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的,企業(yè)獨(dú)具的,支撐企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并使企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能取得主動(dòng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力具有核心價(jià)值性、獨(dú)特性、延展性、持續(xù)性、整合性、動(dòng)態(tài)性等特點(diǎn)。

發(fā)電企業(yè)只有采用高科技手段, 加強(qiáng)企業(yè)管理的開(kāi)拓創(chuàng)新, 才能提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力, 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中找到自我, 找到癥結(jié), 找到解決問(wèn)題的辦法, 找到今后的發(fā)展方向, 才能在新世紀(jì)的復(fù)雜舞臺(tái)上參與競(jìng)爭(zhēng),持續(xù)發(fā)展, 在復(fù)雜多變的環(huán)境下立于不敗之地。

2、華潤(rùn)電力的核心競(jìng)爭(zhēng)力

2.1華潤(rùn)電力的總體戰(zhàn)略

以中國(guó)內(nèi)地為主要投資目標(biāo)市場(chǎng),引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)投資、管理理念,建立以價(jià)值增加為本的管理體系,堅(jiān)持電力項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)的低成本,并結(jié)合與國(guó)際接軌的資本運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)股東和員工價(jià)值的最大化,在未來(lái)10年內(nèi)力爭(zhēng)成為中國(guó)最具成本優(yōu)勢(shì)的電力生產(chǎn)企業(yè),成為“中國(guó)最好,世界一流”的大型獨(dú)立發(fā)電商。

2.2低成本戰(zhàn)略

華潤(rùn)電力良好的基礎(chǔ)得益于企業(yè)多年低成本運(yùn)營(yíng)所積累的能力。在相同的市場(chǎng)條件下,低成本經(jīng)營(yíng)就意味著有較高的利潤(rùn)回報(bào),相比其他同行企業(yè),華潤(rùn)電力有可以抵御風(fēng)險(xiǎn)的“資本”?！叭A潤(rùn)電力有一整套成本控制體系,包括戰(zhàn)略成本、人才成本、燃料成本以及其他可控成本的控制,強(qiáng)調(diào)企業(yè)的內(nèi)涵式增長(zhǎng),不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

立足于打造”中國(guó)最好、世界一流”的專(zhuān)業(yè)化發(fā)電公司的愿景,本著“建設(shè)即經(jīng)營(yíng)”的管理理念,秉承華潤(rùn)文化、強(qiáng)調(diào)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向,建設(shè)期嚴(yán)控四大控制,為運(yùn)營(yíng)期低成本運(yùn)營(yíng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。員工提前介入,實(shí)現(xiàn)基建、生產(chǎn)無(wú)縫對(duì)接圍繞“建設(shè)即經(jīng)營(yíng)”的管理理念,從生產(chǎn)準(zhǔn)備階段、調(diào)試階段,運(yùn)行、檢修人員就全過(guò)程參與設(shè)備安裝與調(diào)試工作,實(shí)現(xiàn)了基建、生產(chǎn)無(wú)縫對(duì)接。王總為我們算了一筆“經(jīng)濟(jì)帳”,和其他同行企業(yè)相比,華潤(rùn)電力的一座電廠要少10%-20%的建設(shè)成本,這樣折算成整個(gè)電廠的運(yùn)營(yíng)成本,如果以一個(gè)兩臺(tái)60萬(wàn)千瓦的電廠為例,每發(fā)一度電就可以節(jié)約1-3分錢(qián)。在同行當(dāng)中,華潤(rùn)電力以高效率、高質(zhì)量、低成本的標(biāo)準(zhǔn),首先在戰(zhàn)略成本上就占據(jù)了優(yōu)勢(shì)。

2.3組織結(jié)構(gòu)

各個(gè)項(xiàng)目公司 按照扁平、彈性、精干的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則,各個(gè)項(xiàng)目公司約有員工二百多人不等,大多設(shè)發(fā)電部、技術(shù)部、采購(gòu)中心、策劃部等六個(gè)部門(mén),機(jī)組檢修、日常維護(hù)均外委。華潤(rùn)電力較好的激勵(lì)機(jī)制使其能堅(jiān)持用人少而精的原則,一個(gè)電廠 200個(gè)人的隊(duì)伍等同于同行企業(yè)1000個(gè)人的工作能力,人工成本比同行企業(yè)減少了兩三倍,這讓華潤(rùn)電力領(lǐng)先于其他同行有了更多發(fā)展的空間。

組建了一支追求挑戰(zhàn)自我、持續(xù)改善的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì),成功培育了業(yè)績(jī)導(dǎo)向的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化,利用近十年的實(shí)踐總結(jié)形成了可以復(fù)制的電廠建設(shè)和運(yùn)營(yíng)的最佳實(shí)踐模式。市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制和人力資源戰(zhàn)略,在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化電力人才的共享和優(yōu)化配置。

2.4燃料采購(gòu)策略

在燃料成本方面也做足了“文章”,為了節(jié)約能源成本,華潤(rùn)電力不采用同行通過(guò)中間商采購(gòu)原料的做法,而是培養(yǎng)自己的采購(gòu)隊(duì)伍直接與供應(yīng)商買(mǎi)賣(mài),一分一毫的價(jià)格都要“砍”,節(jié)約了原料成本。面臨去年居高不下的煤炭?jī)r(jià)格,華潤(rùn)電力的采購(gòu)體系充分發(fā)揮了作用。按照去年的采購(gòu)價(jià)格做比較,華潤(rùn)電力燃料成本價(jià)格上漲了37%,而同行很多企業(yè)上漲達(dá)43%,差距近6個(gè)百分點(diǎn)。

3、項(xiàng)目公司管理的主要特點(diǎn)

3.1發(fā)電企業(yè)的管理流程再造

發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化程度較高,其工作流程主要圍繞以提高資產(chǎn)可利用率、降低企業(yè)運(yùn)行維護(hù)成本為目標(biāo),以優(yōu)化企業(yè)維修資源為核心,通過(guò)信息化手段,合理安排維修計(jì)劃及相關(guān)資源與活動(dòng),降低運(yùn)營(yíng)成本、提高運(yùn)營(yíng)效率,從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)提升管理水平和運(yùn)營(yíng)效率的方法很多,信息化時(shí)代的到來(lái),華潤(rùn)電力各項(xiàng)目公司利用現(xiàn)有的信息技術(shù)對(duì)自身業(yè)務(wù)流程加以重新認(rèn)識(shí)和界定,建立了一個(gè)簡(jiǎn)潔、高效、全新的業(yè)務(wù)流程 。

3.2業(yè)務(wù)外包

供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn),專(zhuān)門(mén)從事某一領(lǐng)域、某一專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù),在某一點(diǎn)形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,這必然要求企業(yè)將其他非核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè),即所謂的業(yè)務(wù)外包。首先確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)上,

然后將剩余的其他企業(yè)活動(dòng)外包給最好的專(zhuān)業(yè)公司。成功的業(yè)務(wù)外包策略可以幫助企業(yè)降低成本、提高業(yè)務(wù)能力、改善質(zhì)量、提高利潤(rùn)率和生產(chǎn)率。華潤(rùn)電力各項(xiàng)目公司只專(zhuān)注于做發(fā)電業(yè)務(wù),維護(hù)、檢修業(yè)務(wù)全部外包。

3.3供應(yīng)鏈管理與ERP(企業(yè)資源管理系統(tǒng))

華潤(rùn)電力各項(xiàng)目公司ERP系統(tǒng)主要包含財(cái)務(wù)及成本管理、人事管理、采購(gòu)庫(kù)存管理、生產(chǎn)計(jì)劃及管理、銷(xiāo)售分銷(xiāo)管理、服務(wù)管理等。并且此基礎(chǔ)上擴(kuò)展了客戶關(guān)系管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、跨企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò)管理、產(chǎn)品生命周期管理等。使用了ERP系統(tǒng),所有信息實(shí)時(shí)地在業(yè)務(wù)部門(mén)間傳遞,保證了企業(yè)在任何時(shí)間點(diǎn)都是一個(gè)整合的實(shí)體在運(yùn)作,對(duì)于采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、成本的監(jiān)控提供了堅(jiān)實(shí)高效的基礎(chǔ)。強(qiáng)調(diào)提高企業(yè)內(nèi)部效率的同時(shí),也注重對(duì)企業(yè)外部資源。

3.4績(jī)效考核和平衡計(jì)分卡制度

華潤(rùn)電力各項(xiàng)目公司都實(shí)行績(jī)效考核和平衡計(jì)分卡制度。平衡計(jì)分卡是一個(gè)衡量、評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的計(jì)分指標(biāo)體系的實(shí)施工具, 是一系列財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)的綜合體, 更是一種管理方法, 其注意力主要放在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方面。因而, 創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓把“平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石”。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)考核和管理控制系統(tǒng)基本是圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)而建立的, 而這些財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全面狀況, 這些財(cái)務(wù)目標(biāo)與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有適當(dāng)?shù)穆?lián)系。這樣, 公司對(duì)短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的強(qiáng)調(diào)與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)現(xiàn)之間形成了差距。而平衡記分卡是通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù), 客戶, 內(nèi)部運(yùn)營(yíng), 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)主要方向的考核全面評(píng)價(jià)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡, 實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。之所以稱(chēng)之為“平衡計(jì)分卡”, 主要因?yàn)樗峭ㄟ^(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補(bǔ)充“平衡”, 同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、組織的短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間、組織的各部門(mén)之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。平衡計(jì)分卡是一個(gè)全面的框架, 它幫助高級(jí)管理層把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成為四個(gè)層面的目標(biāo)和指標(biāo): 財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

4、結(jié)束語(yǔ)

為了不斷創(chuàng)新管理模式,發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì),今年6月,華潤(rùn)電力投資有限公司湖南分公司作為華潤(rùn)電力區(qū)域公司首個(gè)試點(diǎn)在湖南注冊(cè)成立,湖南分公司將直接管理華潤(rùn)電力在湖南的3家電廠。3家電廠的獨(dú)立法人資格不變,但在實(shí)際運(yùn)作中實(shí)行統(tǒng)一管理、共享資源。今后,電廠將側(cè)重于生產(chǎn)運(yùn)行和安全管理,經(jīng)營(yíng)、發(fā)展、人力資源、財(cái)務(wù)等管理職能轉(zhuǎn)移到分公司。

通過(guò)以上分析,可以得出以下結(jié)論,發(fā)電企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于低成本戰(zhàn)略,包括供應(yīng)鏈管理、精干的組織結(jié)構(gòu)、燃料采購(gòu)策略、績(jī)效考核制度等

今后華潤(rùn)電力將會(huì)不斷創(chuàng)新,從優(yōu)秀走向卓越。

參考文獻(xiàn):

1.馬世華,林勇 供應(yīng)鏈管理 M 北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2006

2.王帥廷從優(yōu)秀到卓越 R華潤(rùn),2009,(5):22-23

(作者單位:中國(guó)礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院華潤(rùn)電力登封有限公司)