零售商打造自有品牌六項修煉

周　全

零售商的崛起，打破了品牌制造商和零售商之間潛在的平衡關(guān)系。由于自有品牌能夠給零售商帶來更多的利潤，贏得顧客忠誠，因而受到越來越多零售商的親睞。

當(dāng)前，我國零售業(yè)發(fā)展迅速。據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)，即使在金融危機(jī)背景下，2008年中國社會消費品零售總額接近11萬億元，比上年增長21.6％，增速比上年快了4.8個百分點。同時，零售業(yè)競爭日益激烈，外資零售加緊對市場的爭奪，去年外資零售規(guī)模所占比重高達(dá)22.5％，同比增長2.4％；并且，零供雙方博弈有日漸增強(qiáng)的趨向，制造商作為供給方加強(qiáng)同零售商的談判力量。那么，是否擁有和發(fā)展自有品牌，就成為當(dāng)今本土零售商面臨的一個重大問題。

解讀零售商自有品牌現(xiàn)狀

零售商自有品牌，簡單地講就是產(chǎn)品貼著零售商自己的品牌標(biāo)志并在其渠道里出售。綜觀整個零售業(yè)，自有品牌發(fā)端于西方發(fā)達(dá)國家并已形成規(guī)模。美國自有品牌經(jīng)營商協(xié)會(PLMA)的數(shù)據(jù)表明，近年來，零售商自有品牌在西歐市場上的銷量比例達(dá)30％～40％，美國市場為20％以上，日本市場為10％左右。大型零售商擁有自有品牌的比重高，極大地推動了他們的業(yè)績。例如超市業(yè)態(tài)中的領(lǐng)頭羊沃爾瑪，其銷售商品中約有1／4商品為自有品牌，30％的銷售額來自自有品牌；百貨業(yè)態(tài)的瑪莎(Marks＆spencer)則100％使用系列自有品牌，消費者品牌忠誠度很高。同時，自有品牌銷售增長速度較快，不少品類超過了制造商品牌。

反觀我國零售商自有品牌的現(xiàn)狀，差距是客觀存在的。從經(jīng)營水平看，除國美、蘇寧、百聯(lián)、華潤萬家等少數(shù)幾個企業(yè)在全國范圍形成規(guī)?；季滞?，其他很多零售企業(yè)無論門店數(shù)量、銷售額還是利潤水平都很不夠；從戰(zhàn)略規(guī)劃看，國內(nèi)零售企業(yè)對自有品牌尚未完全提上戰(zhàn)略高度，缺少長遠(yuǎn)的考慮和謀劃，大多本土零售商一再表示自己未來的核心競爭力會放在商品流通和服務(wù)上；從營銷細(xì)節(jié)來看，國內(nèi)零售商在產(chǎn)品質(zhì)量控制、信息傳播溝通、品牌策略實施以及與供應(yīng)商關(guān)系處理方面還有很大提高空間，國美、永樂等都曾推出過一些自有品牌商品但收效欠佳，百聯(lián)于2007年在自己的賣場中銷售羊毛衫自有品牌“EALIO”也遭遇過門前冷落的尷尬。

本土零售商是否要做好自有品牌呢?答案是肯定的。(1)零售商對產(chǎn)品的控制力較強(qiáng)，無論委托廠家生產(chǎn)還是屬廠自產(chǎn)，零售商均處于主導(dǎo)地位，有利于實施質(zhì)量監(jiān)督和成本控制，從而在銷量和利潤方面取得效益。(2)零售商直接面對消費者，自有品牌更容易貼近目標(biāo)市場需求，賣場對產(chǎn)品促銷也更有針對性和主動性，形成產(chǎn)銷一體化的“正循環(huán)機(jī)制”。(3)自有品牌有利于傳播零售商的品牌信息、促進(jìn)品牌影響力、提升品牌形象、對零售商提升競爭力有著積極的意義。(4)本土零售商在自有品牌上存在明顯的短板，經(jīng)營規(guī)模和收益不足使本土零售商缺乏打造自主品牌的底氣，戰(zhàn)略缺失會導(dǎo)致企業(yè)喪失未來的機(jī)會，營銷策略缺位將造成自有品牌生命力虛弱，如果本土零售商再不奮起直追，市場份額和顧客份額將日益流失。

打造零售商自有品牌的六項修煉

由于零售商的性質(zhì)是商品流通企業(yè)，所以自有品牌產(chǎn)品要通過委托其他生產(chǎn)企業(yè)或自己的附屬生產(chǎn)部門來提供，再借助自己品牌在消費者心目中樹立起來的聲望銷售出去。這就要求零售商具有相當(dāng)?shù)膶嵙鸵?guī)模，良好的品牌形象也不可或缺。除此之外，本土零售商還需要做好以下六項修煉。

1擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。零售商自有品牌同經(jīng)營規(guī)模的關(guān)系密切，門店數(shù)量、銷售水平和資金實力是自有品牌的必要保證。本土零售商要適當(dāng)加快開設(shè)新的門店，占領(lǐng)終端，形成寬廣的渠道體系，擴(kuò)大銷售規(guī)模，積累和引進(jìn)發(fā)展資金，從而吸引生產(chǎn)企業(yè)為自己做貼牌產(chǎn)品或建立自有廠房，并通過巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品推向市場。在這方面零售企業(yè)可充分利用環(huán)境中的機(jī)會。例如，國內(nèi)的新醫(yī)療制度改革為醫(yī)藥零售提供了機(jī)遇，連鎖藥店在社區(qū)開更多的分店，資金不夠可以采取融資的方式；老百姓大藥房借助8200萬美元的風(fēng)險投資本，在全國開設(shè)門店達(dá)300家，獲得規(guī)模效益，為自有品牌鋪平道路。再如，城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展政策的實施使農(nóng)村人口不斷向區(qū)縣轉(zhuǎn)移，購買力也逐漸提高，綜合超市在這些地方布局符合市場發(fā)展趨勢；永輝超市計劃未來3年在重慶主城和萬盛、萬州等區(qū)縣投資15個億，開設(shè)超市數(shù)量達(dá)到100個，因為永輝認(rèn)識到只有密集布點才能提高競爭力，給自有品牌奠定堅實基礎(chǔ)。

2規(guī)劃可行戰(zhàn)略。自有品牌對零售商有諸多好處，卻不是一蹴而就的事情，要從長遠(yuǎn)和系統(tǒng)的角度規(guī)劃幾個重要問題，包括：自有品牌的定位是什么?哪些品類適合做自有品牌?自有品牌的數(shù)量如何?品牌定位樹立起自有品牌在消費者心目中的獨特位置，用差異化的特色占據(jù)消費者的心智，贏得他們的青睞；根據(jù)定位情況，結(jié)合自身條件，確定具有優(yōu)勢的品類來打造自有品牌產(chǎn)品，突出比較優(yōu)勢；在自有品牌數(shù)量上，既不可無為也不可過度而為，量力而行，持續(xù)發(fā)展。屈臣氏的成功經(jīng)驗可以作為借鑒，定位方面，屈臣氏將目標(biāo)市場鎖定在白領(lǐng)人群，抓住現(xiàn)代人對健康和美的需求，品牌定位于“健康、美態(tài)”，并以質(zhì)優(yōu)價廉為特色，開發(fā)、定制和銷售自有品牌產(chǎn)品；品類方面，健康主題以保健品和維生素為主，美態(tài)主題包括化妝系列和日常護(hù)理系列；產(chǎn)品擴(kuò)展方面，屈臣氏對所售商品進(jìn)行統(tǒng)計，把握消費者偏好，選擇有前途的品種做2～3年品牌藍(lán)圖描繪，再通過競爭選擇合格制造商，按自有品牌產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)來生產(chǎn)供貨。這樣，自有品牌數(shù)量由少到多再到規(guī)?；?，經(jīng)過8年時間，屈臣氏發(fā)展了2000多種自有品牌產(chǎn)品，比例已占到店內(nèi)商品總數(shù)的20％，市場份額占到34％，銷售額占總銷售額的15％。

3掌控產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量是自有品牌的核心內(nèi)涵之一，關(guān)系到零售商的銷量和品牌形象。培育自有品牌之初，零售商就必須把質(zhì)量放在首位，不能以追求低價而降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。由于零售商自有品牌產(chǎn)品多是委托制造商生產(chǎn)，選擇優(yōu)秀的制造企業(yè)作為合作伙伴便顯得十分重要。(1)有實力的零售商首選行業(yè)里的領(lǐng)先生產(chǎn)商合作，依靠其已建立起來的質(zhì)量體系來確保貼牌產(chǎn)品的質(zhì)量，如沃爾瑪在中國的分店銷售自有品牌紙巾，選擇的供貨商為知名紙業(yè)公司維達(dá)集團(tuán)；再如樂購(TESCO)在上海的門店推出自有品牌蔬菜，是與上海春鳴蔬菜專業(yè)合作社共同開發(fā)，后者為上海市蔬菜質(zhì)量誠信企業(yè)和2010年世博會指定蔬菜供應(yīng)商，擁有規(guī)?；木G色蔬菜生產(chǎn)基地，盡管目前TESCO品牌蔬菜在其賣場中只占菜類商品5％的比例，但高品質(zhì)能贏得消費者的信賴。所以，本土零售商推出的

自有品牌也應(yīng)“質(zhì)”字當(dāng)先，寧缺毋濫，從少量優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品做起，起步階段即在消費者心目中留下良好印象。當(dāng)然，由此可能產(chǎn)生成本抬高，為平衡價格，零售商在能力范圍內(nèi)加以補(bǔ)貼，放棄短期利益，為自有品牌長久競爭力夯實根基，不失為明智之舉。(2)如果零售商選擇和一般的制造商合作，一定要在產(chǎn)品訂購合同中明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格貫徹執(zhí)行；或同對方共同建立質(zhì)量監(jiān)控體系，派自己的質(zhì)檢小組到生產(chǎn)企業(yè)實地考察和監(jiān)督，防止低質(zhì)產(chǎn)品流入賣場。(3)零售商可結(jié)合直接接觸消費者、了解市場趨勢的優(yōu)勢，靠自有的研發(fā)和生產(chǎn)部門來設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品，將產(chǎn)品質(zhì)量完全掌握在自己手中。

4優(yōu)化品牌策略。一般來說，零售商直接延伸其品牌到自有產(chǎn)品上，能充分利用零售商已有的品牌知名度，推動自有品牌銷售。但在不同階段，零售商應(yīng)考慮具體情況來選擇最優(yōu)的品牌策略。自有品牌的導(dǎo)入和成長階段，不確定因素多，如果馬上使用零售商品牌銷售自有產(chǎn)品，風(fēng)險較大。比如代工企業(yè)供給的產(chǎn)品質(zhì)量是否可靠、售后服務(wù)是否到位、零售商品牌形象是否足以支持消費者對產(chǎn)品的認(rèn)可等。此時采用新品牌策略相對是更合理的選擇，這便于試水市場，積累經(jīng)驗。泰國正大集團(tuán)旗下卜蜂蓮花(即以前的易初蓮花)在90年代末就推出自有品牌產(chǎn)品，但剛開始用“優(yōu)選”、“衡美”等品牌沖鋒陷陣，經(jīng)過試驗期的考察，才大規(guī)模使用“易初蓮花”來命名自有產(chǎn)品，使得自主品牌穩(wěn)健發(fā)展，減少市場風(fēng)險對零售商品牌的沖擊。而當(dāng)品牌運作進(jìn)入正軌，即到了成熟期，可使用以零售商品牌為主的多品牌策略，既能借助主品牌的美譽(yù)度和影響力吸引消費者購買，又能擴(kuò)大市場覆蓋面。沃爾瑪?shù)淖灾髌放埔浴拔譅柆敗睘槠鞄?，匯集“惠宜”、“宜潔”、“SimplyBasic”等牌子，涵蓋多個商品品類，銷售額和利潤率大幅提高。

5有效傳播溝通。要吸引消費者購買自有品牌，零售商有效的傳播品牌信息、加強(qiáng)與消費者溝通乃必需環(huán)節(jié)。由于自有品牌依附于零售商本身的品牌，所以通過溝通信息樹立零售商品牌形象尤為重要。對于成長中的零售商，一方面要大力提高知名度，利用節(jié)日、店慶和新店開張等機(jī)會，進(jìn)行大規(guī)模的主題促銷活動，擴(kuò)大對消費者的影響，提升名氣。2009年9月，永輝超市在全國門店開業(yè)100家之際，在北京、福州、重慶等地的賣場里推出價格折扣，量大返現(xiàn)，購物抽獎等大型優(yōu)惠活動，僅重慶地區(qū)的抽獎活動就設(shè)置了總共超過4萬個獲獎名額，很好地吸引了消費者的注意力，巧妙地把規(guī)模擴(kuò)張、店面發(fā)展的信息傳遞給消費者，讓他們感到該超市欣欣向榮的景象，產(chǎn)生了零售商名氣放大效應(yīng)，自然地傳遞到對其自有品牌商品的認(rèn)識上；另一方面，持續(xù)增加零售商品牌的美譽(yù)度，關(guān)鍵是將誠信和服務(wù)落實到與消費者的日常溝通中。筆者曾在韓國實地考察過英國TESCO與三星集團(tuán)的合資超市HOME PLUS，該超市非常注重與消費者的溝通，每天都提供免費的精美促銷海報詳盡介紹優(yōu)惠信息，賣場播放動聽的超市主題歌曲，促銷人員帶著真誠的微笑對顧客熱情有禮，服務(wù)臺工作人員總是耐心地解答顧客疑問和妥善解決他們碰到的問題。這使得當(dāng)?shù)叵M者對該超市非常認(rèn)同，并“移情”到HOME PLUS的自有品牌上，產(chǎn)生了高度的品牌忠誠。

6協(xié)調(diào)零供關(guān)系。零售商做自有品牌成功與否，同處理和供應(yīng)商的關(guān)系是否得當(dāng)緊密相關(guān)。對于供方——制造商品牌，零售商不能因為想突出自有品牌而過分?jǐn)D壓對方，應(yīng)采取合作共生的方式，充分重視制造商的利益，在商品陳列、促銷配合、訂貨付款等方面都保留制造商應(yīng)有的地位與權(quán)益。這樣零售商會相應(yīng)得到他們的支持，獲得優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的產(chǎn)品供應(yīng)，從而形成穩(wěn)定的上下游價值鏈，對發(fā)展自有品牌大有裨益。否則，情況可能走向相反的方向。連鎖藥店海王星辰過度開發(fā)自有品牌，達(dá)到了1000多個，并將相當(dāng)部分制造商品牌撇下柜臺，導(dǎo)致不少消費者對制造商品牌的需求無法滿足，轉(zhuǎn)而去其他藥店，銷售大受影響，不得不縮減自有品牌，付出高昂代價。另外，零售商對直接提供自有品牌產(chǎn)品的廠商亦應(yīng)采取協(xié)作共贏的策略，確保供應(yīng)商的利益，激勵他們提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。臺資零售商大潤發(fā)通過選擇固定的供應(yīng)商，如水果、豬肉、大米等都“包”下了供應(yīng)端廠商，與之簽訂保證收購量和收購價的合同，由于有穩(wěn)定的合作關(guān)系，既得到高質(zhì)量的產(chǎn)品，又保持較低的價格，因而其自有品牌產(chǎn)品具有很強(qiáng)的競爭力。