績效考核：薄弱學校改造的路徑

樂文進

[摘要]揚州教育學院附屬中學在改革人事制度的基礎(chǔ)上，進行績效工資制度改革。實行分檔獎金發(fā)放制度，教師多勞多酬。以教學實績?yōu)閷?，突出對團隊的績效考核。完善過程考核，優(yōu)勞優(yōu)酬。績效考核制度改革取得了良好成效。

[關(guān)鍵詞]薄弱學校；績效考核；績效工資；捆綁評價；揚州教育學院附中

[中圖分類號]G63[文獻標識碼]B[文章編號]1002-2384(2009)05-0014-02

2002年5月28日，為了促進江蘇揚州市區(qū)義務(wù)教育的均衡發(fā)展，揚州市委市政府撤銷原揚州市第二中學和第十二中學，組建了揚州教育學院附屬中學。合并后的學校有教職工170人，超編54人。教師干與不干一個樣，很多富余教師整天喝茶聊天；上課老師心理極不平衡，不思進取；中層以上干部28人，超編兩倍多，且年齡偏大，人浮于事，工作效率低下。

校領(lǐng)導班子認為，只有進行深層次的人事制度改革，學校才有出路。2003年1月，在市教育局的指導下，學校在中層干部中實行競聘上崗制，通過民主程序，聘用了新一屆“有思想、有特長、敢創(chuàng)新、敢承擔”的年輕中層干部。2003年暑假，學校在全校教職工中實施競爭上崗制，同一崗位按得分高低排序，高分者優(yōu)先錄用。教職工與學校之間實行雙向選擇。在125位參加競聘的教職工中，有114位獲得本校崗位。競聘工作為績效考核分配制度改革奠定了基礎(chǔ)。2005年暑假，學校拉開了績效工資制度改革的序幕。

一、實行分檔獎金發(fā)放制度，多勞多酬

學校首先改革崗位津貼發(fā)放辦法，實行分檔獎金發(fā)放制度，根據(jù)工作實績靠檔。學校把地方財政每月按人均300元發(fā)放的地方崗位補貼全部用于教師獎勵，向一線教師和超工作量的教師傾斜，對在足量、超量完成工作量的基礎(chǔ)上又確有成績的教師則以跳檔的形式加以獎勵，對工作不努力、成績不明顯的教師獎金向下靠檔，拉開獎金的梯度與檔距，提高了教師工作的積極性和進取心。

二、以教學實績?yōu)閷?。突出對團隊的績效考核

在分檔發(fā)放獎金制度改革的基礎(chǔ)上，學校改革績效考核機制，對兩個團隊捆綁考核，推動教師的合作和團隊文化的建立。這兩個團隊都是貼近教學一線、直接服務(wù)干學生的。

1，班主任與任課教師捆綁考核。一個教學班的師資配備，班主任和任課教師之間的團結(jié)協(xié)作程度，決定著這個班的教學質(zhì)量。2005年暑期，學校打破了任課教師由學校統(tǒng)一配置的傳統(tǒng)模式，改為新的辦法：先由學校選聘班主任，并將任課教師劃分到各年級中，各年級班主任與任課教師雙向選擇，學校對該班級班主任以及任課教師進行捆綁考核。該班期中、期末考試成績總均分居年級末位且與第一名相差較大，則該班教師評優(yōu)、晉級一票否決。

這樣的模式確立了班主任在班級管理和教學工作中的主導地位，發(fā)揮了班主任協(xié)調(diào)、平衡各學科教學工作的功能。比如：按考核要求，班級中只有每一個學生每一門功課都均衡發(fā)展并表現(xiàn)良好，才可以得到學校的認可與獎勵，據(jù)此，班主任就可以根據(jù)情況向任課教師提出“補差”要求，防止學生嚴重偏科。

2，校領(lǐng)導與備課組的捆綁考核。校領(lǐng)導分別下到備課組，與備課組長一起負責備課組的工作。根據(jù)期中、期末考試成績，未完成相應(yīng)指標的，取消該校領(lǐng)導年終考核獎，該備課組教師亦不能獲得相關(guān)獎勵。學校還通過調(diào)整撤換備課組長加大改革力度，先后有多名備課組長被撤換。其主要目的是為了加強行政管理人員的教學質(zhì)量意識，促使他們深入教學一線服務(wù)，從基礎(chǔ)的實事做起，狠抓教學質(zhì)量。幾年來，這一考核以其力度大、激勵性強(最高獎勵達4000元，最低為0元)，有效地調(diào)動了大部分教師的積極性，促進了教學質(zhì)量的提高。

3，中考獎勵。對每年初三考試中成績突出的備課組、班級及個人進行獎勵，此項獎勵力度最大，最大差距達9000余元。

4，推進評聘分離的改革。為配合上述捆綁考核，學校按崗位對所需人員實行“高職低聘”和“低職高聘”。前者是將雙向選擇中落聘的教師，在一學年中降一級職稱聘用，其工資待遇相應(yīng)下調(diào)；而“低職高聘”是對工作突出的教師給予高一級職稱聘用，其工資待遇相應(yīng)上調(diào)。幾年來，有5名教師被“高職低聘”，有多位中級職稱教師被“低職高聘”，實現(xiàn)了才盡其用，達到人與事的最佳組合。

三、完善過程考核，優(yōu)勞優(yōu)酬

上述考核和分配方案在最初的一年中，對學校的穩(wěn)定與發(fā)展起列了十分積極的作用。但是，這個方案過于注重工作量、教學結(jié)果和學生考試成績。隨著教學改革的深入，學校領(lǐng)導認識到，績效考核應(yīng)該以推進素質(zhì)教育為導向，把教學過程納入考核范疇。2006年學校的績效考核進入第三個階段。

1，調(diào)整“量”與“效”之間的比例。為加大月度考核力度，學校將原來超出基本課時以外的工作量按每課時9元發(fā)放的津貼減為5元，這樣從中擠出8000元。同時，從原來的地方崗位補貼中拿出約2.8萬元。兩項一起投放到月度質(zhì)量考核中去。這樣再加上學校用于“捆綁考核”、“中考獎勵”、“低職高聘”等方面的獎勵，使得學校每年用于績效獎勵的金額達到津貼總額的80％。

2，制定“過程質(zhì)量考核制度”。這是針對班主任、教學人員、備課組長、教輔后勤人員的考核?？己藘?nèi)容包括班級管理狀態(tài)、教學常規(guī)執(zhí)行情況及教學效果、高級教師和年輕教師專項考核、集體備課、校本教研的運行質(zhì)態(tài)、教輔后勤人員工作質(zhì)態(tài)等，注重的是工作流程中的每一個環(huán)節(jié)和細節(jié)，有利于把握動態(tài)問題，彌補了原來注重結(jié)果績效考核的不足。

其分配原則體現(xiàn)了向教育教學一線傾斜、獎勤罰懶和拉大差距的改革宗旨，主要表現(xiàn)為：各考核系列最高獎次中，班主任為1000元／月、教學人員為500元／月、備課組長為300元／月、教輔人員為400元／月。除教輔人員外，以上其他三個系列可以兼有。各系列最高獎次與最低收入的差距，教學人員為400元／月，班主任為800元／月。每個人每月工作狀況不同，獎金收入也會完全不同，再也不會出現(xiàn)每月拿固定獎金的情況。以2009年2月份的過程考核為例，獎金差距幅度達1700元。

學校將行政人員及其工作全部納入績效考核范疇。行政人員若上課，則這部分按照教師標準參加績效考核，行政管理工作部分按照班主任標準參加績效考核。以校長為例，他上課少，按教師標準拿到的績效工資就低；但如果他的行政管理任務(wù)多，而且學校整體發(fā)展良好，那么他按行政管理人員標準拿到的績效工資就高。這樣總體上即體現(xiàn)了績效導向。

四、績效考核制度改革的成效

學校改革的目的是培養(yǎng)人、發(fā)展人并用好人，以人為本。一位“高職低聘”的教師說：“我一開始很有想法，但和校領(lǐng)導溝通后，我理解了。幾年來，我親眼目睹了改革給學校帶來的巨變，打心眼兒里支持改革。在教輔崗位上我仍有危機意識，每天努力做好工作，不好好干，就有可能被淘汰?！备母锸褂胁湃A的青年教師脫穎而出，李晨曦老師對此深有感觸。她一畢業(yè)就當班主任，工作才4個多月就得到了上公開課的機會，工作不到一年又參加了江蘇省優(yōu)質(zhì)課比賽，獲得一等獎，這在一般學校是難以想象的。李晨曦老師感觸頗深地說：我們新教師是績效考核制度的幸運兒。

經(jīng)過幾年的人事制度改革，學校形成了一個特別優(yōu)秀的團隊，創(chuàng)造了組建以來的一個又一個輝煌。2004年，學校獲得“江蘇省示范初中”光榮稱號，從2005年起連續(xù)4年在教育局“年度綜合考評”中獲得第一名，2006年，學校被評為首批“揚州市模范學校”，2007年被評為“江蘇省文明學?！?。揚州市特級教師、學科帶頭人、中青年骨干教師和教壇新秀及培養(yǎng)對象突破14人，居市直同類學校首位；教學競賽成績喜人，7位青年教師獲省市教學大賽一等獎。學校歷年來中考成績優(yōu)異，教學質(zhì)量連年上升，成為揚州市公辦初中學校的領(lǐng)頭羊，成為江蘇省具有一定影響力的初中學校。