牢記職責(zé)　轉(zhuǎn)換角色

李永瑞

由于工作和研究的需要,筆者經(jīng)常應(yīng)邀作為外部專家參加一些企事業(yè)單位管理人員的選拔與調(diào)配工作。我發(fā)現(xiàn)很多想做領(lǐng)導(dǎo)的人,對領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)、領(lǐng)導(dǎo)者角色定位等最基本問題都缺乏應(yīng)有的認(rèn)識,以下就是我所親歷的諸多案例中較為典型的一例。

案例:P總緣何敗走麥城?

三年前,我應(yīng)邀參加了某特大型企業(yè)集團(tuán)華中區(qū)總經(jīng)理的選拔工作。經(jīng)過五輪淘汰,最后剩下P先生和T先生兩位候選人作最后對決。按照規(guī)定,在正式答辯前,他們有一個月的調(diào)研時間并準(zhǔn)備競聘方案。

P先生的準(zhǔn)備過程是這樣的:他開著自己的私家車,逐一拜訪了下屬幾十家單位。每到一地,招待費(fèi)都是自己掏腰包。一次在湖南某地偶然聽說某支公司一員工母親病了,需要一筆昂貴的手術(shù)費(fèi)用,便慷慨解囊饋贈了兩萬元。每到一地,人們對P先生的評價是“很招人喜歡,是個好同志”。

而T先生利用這一個月的時間,在朋友、同事和集團(tuán)公司相關(guān)職能部門的幫助下,對華中區(qū)事業(yè)部的戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略規(guī)劃、隊伍建設(shè)與管理情況進(jìn)行了分層抽樣的專題調(diào)研,并形成了三套各有利弊的改革方案。

一個月后,決定誰將成為總經(jīng)理的時間到了。按照預(yù)先設(shè)定程序,現(xiàn)場抽簽決定發(fā)言順序——個人陳述(不超過30分鐘)——現(xiàn)場答辯(不超過60分鐘),兩人陳述答辯完成后,7名專家組成員與華中區(qū)60家分支公司一把手獨(dú)立投票,現(xiàn)場計票并宣布結(jié)果。

P先生率先發(fā)言。他口才、形象都很好,并且善用各種煽情詞匯,所以他的陳述每過幾分鐘就會被掌聲打斷。他主要陳述了自己這一個月來到下屬各地的所見所聞,這個地方的員工是如何如何敬業(yè),那個地方的員工又如何如何銳意進(jìn)取,直說得聲淚俱下、聽者動容。最后,P先生還總結(jié)性地說,有這樣的隊伍,不愁華中區(qū)事業(yè)部沒有好的前途和未來。最后他希望大家能投他的票,并承諾如果他當(dāng)選,一定把職工福利待遇的提高作為頭等大事來抓。接下來的答辯,P先生也是口若懸河,引經(jīng)據(jù)典,常常是妙語連珠,引得掌聲雷動。

與P先生比,T先生的口才就差多了,甚至還有些結(jié)巴,以至于剛開始演講時下面就有陣陣噓聲,但隨著演講的推進(jìn),觀眾的眼神從游弋、審視開始轉(zhuǎn)向平和、專注、期盼和興奮。10分鐘后,會場里鴉雀無聲?？斓?0分鐘的時候,T先生說,“我想說的一點是,不管是誰來當(dāng)華中區(qū)的總經(jīng)理,我都希望我今天的發(fā)言能得到充分的重視,因為列強(qiáng)已兵臨城下,對我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)構(gòu)成了實質(zhì)性的威脅,我們可回旋的時間已經(jīng)十分有限,只有大家齊心協(xié)力、精誠合作、惜時如金、主動出擊,才有可能使華中區(qū)事業(yè)部擁有自己的一席之地?！?/p>

T先生的話一完,幾秒鐘的沉寂后響起了雷鳴般的掌聲。接下來的答辯中,一個具有投票權(quán)的分支公司一把手如此問道,“問你一個實惠且具體的問題,如果你當(dāng)了華中區(qū)總經(jīng)理后,你估計能給大家漲多少工資?”

“我一向信守謹(jǐn)慎承諾,一諾千金的做事與做人原則。漲多少工資取決于我們能創(chuàng)造多少利潤。所以現(xiàn)在我不能給你一個準(zhǔn)確的答案。當(dāng)然如果我當(dāng)選,我將對現(xiàn)行的績效管理體系進(jìn)行優(yōu)化,使其更符合公司未來發(fā)展需要,這套體系將決定每個人的實際收益?！?/p>

最后投票,60人投了T先生,7人投了P先生。結(jié)果大大出乎人們事前所料。在后來的回溯性訪談中,湖北一支公司經(jīng)理說出了大多數(shù)投票人的心聲。

“會前我與P總打過交道,他前不久還專門到我們支公司來看過我們,雖然對他的了解不多,但大家的意見都讓我投他的票,他陳述并答辯完后,我更是鐵了心一定要投他的票。但T總陳述還沒有結(jié)束,我就改變了主意。因為T總的演講能力雖然一般,但有兩點讓我很感動:一是從他的報告來看,他把華中區(qū)公司及全體員工的未來看得高于一切;二是他陳述和答辯時字里行間折射出來的務(wù)實精神。而P總的陳述和答辯細(xì)細(xì)一想,大都是在做秀,實質(zhì)性的東西太少了,更沒有T總那種讓人感到安慰的責(zé)任感和求真務(wù)實的安全感。跟P總這樣的人干,感覺心里沒底。據(jù)我了解,與我交往比較密切的其他幾家支公司的總經(jīng)理當(dāng)初也準(zhǔn)備投P總的,但最后都投了T總的票……”

看到這里,如果你是其中的一個投票者,你將投誰的票?如果你是其中的一位競聘者,你將如何準(zhǔn)備你的競聘報告?對這兩個問題的回答,其實就是對領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)與角色定位的回答。

領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)與能力

什么是領(lǐng)導(dǎo)?Kotter認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)主要通過一些不易察覺的方法,激勵一個群體的人們朝著某個方向、目標(biāo)努力的過程,它由三個互為因果的行為過程組成:確定組織經(jīng)營方向、聯(lián)合大眾和激勵人心。所以,領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)者正確判斷并積極規(guī)劃組織發(fā)展方向,并有效影響與組織目標(biāo)實現(xiàn)相關(guān)人員的決策和行為。因此,領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責(zé)就是對組織和下屬的未來負(fù)責(zé)。

那么,作為一個領(lǐng)導(dǎo)者,需要擁有什么樣的能力才能對組織和下屬的未來負(fù)責(zé)呢?Bennis和Nanus對此作了很好的總結(jié),他們認(rèn)為,作為一個領(lǐng)導(dǎo),應(yīng)該具備如下三個方面的能力。

其一是勾勒前景、吸引大眾注意的能力。毛澤東在抗日戰(zhàn)爭最艱難的時候發(fā)表了《論持久戰(zhàn)》一文,對抗日戰(zhàn)爭必經(jīng)的三個階段進(jìn)行了精準(zhǔn)分析,極大鼓舞了全國人民抗戰(zhàn)的決心和信心,促進(jìn)了統(tǒng)一戰(zhàn)線的形成并最終打敗日本侵略者,就是明證。

其二是有效溝通、傳遞愿景的能力。領(lǐng)導(dǎo)者有知組織發(fā)展趨勢于未萌的愿景設(shè)計能力固然重要,但更重要的是要將自己所規(guī)劃的愿景傳遞出去以聯(lián)合大眾、激勵人心。1936年2月,紅軍長征到達(dá)陜北,革命士氣再度陷入低谷,毛澤東主席一首《沁園春.雪》周知天下:“惜秦皇漢武,略輸文采;唐宗宋祖,稍遜風(fēng)騷。一代天驕,成吉思汗,只識彎弓射大雕。俱往矣,數(shù)風(fēng)流人物,還看今朝?！痹俣葐酒鹆巳w工農(nóng)紅軍的斗志。因為毛主席告知大家,困難是暫時的,大家正在開創(chuàng)的功業(yè)將超過中國歷史上任何一個盛世。這首詞不僅有效傳遞了革命的愿景,還激發(fā)了全體工農(nóng)紅軍的成就感和使命感,使其首先在心理上轉(zhuǎn)危為安,可謂有效溝通傳遞愿景的神來之筆。

其三是正確認(rèn)識自己并向下屬授權(quán)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者是用人成事的,用人必知人,知人必先知己,所以卓越領(lǐng)導(dǎo)者必是自我定位準(zhǔn)確、善借他力而聯(lián)合大眾和激勵人心的高手。劉邦在總結(jié)自己之所以能在楚漢相爭中戰(zhàn)勝強(qiáng)大的項羽兵團(tuán)而問鼎中原時,談到了他的體會:“夫運(yùn)籌策帷幄之中,決勝于千里之外,吾不如子房;鎮(zhèn)國家,撫百姓,給饋餉,不絕糧道,吾不如蕭何;連百萬之軍,戰(zhàn)必勝,攻必取,吾不如韓信。此三人者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用,此其所以為我擒也?！?《史記.高祖本紀(jì)》)

由此可見,劉邦集團(tuán)的成功,在某種程度上就是劉邦正確認(rèn)識自己能力,并積極向下屬授權(quán)的成功。與之相反,諸葛亮由于自我定位不清,“然亮才,與治戎為長,奇謀為短,理民之干,優(yōu)于將略……昔蕭何薦韓信,管仲舉王子城父,皆忖己之長,未能兼有故也。亮之器能政理,抑亦管、蕭之亞匹也,而時之名將無城父、韓信,故使功業(yè)陵遲,大義不及邪?”(《三國志.諸葛亮傳》)所以他不會也不能通過向下屬授權(quán)來分解自己的工作壓力并“忖己之長”?！凹皞溟銢],嗣子幼弱,事無巨細(xì),亮皆專之” (《三國志.諸葛亮傳》)事必躬親,一把手親自抓,最終留下“出師未捷身先死,長使英雄淚滿襟”的悲壯詩句而撒手人寰。

領(lǐng)導(dǎo)力的鑄就:心智和行為模式上的轉(zhuǎn)變

領(lǐng)導(dǎo)者要切實履行對組織和下屬未來負(fù)責(zé)的職責(zé),就必須具備勾勒并有效傳遞愿景,以此聯(lián)合大眾、激勵人心的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和人際溝通能力,同時還要具備積極的自我評價并向下屬授權(quán)的能力。而這些能力的獲得,就意味著領(lǐng)導(dǎo)者要在心智和行為模式上完成如下轉(zhuǎn)變。

一是管理技能從技術(shù)技能向人際技能、并逐步向概念性技能轉(zhuǎn)變。技術(shù)技能是從事某一職務(wù)或工作時應(yīng)用專業(yè)知識的能力或?qū)ｉL,包括熟練運(yùn)用專門的方法和程序去完成任務(wù)。人際技能是工作中與人共事的能力,包括高度的自知之明和理解、同情他人的能力。概念技能則是指管理者整體分析、診斷和解決復(fù)雜組織情景問題和捕捉機(jī)遇的能力。

一般來說,技術(shù)技能在基層領(lǐng)導(dǎo)中更為重要。在這一層次,領(lǐng)導(dǎo)者更多運(yùn)用技術(shù)技能處理各類具體管理任務(wù);在高層領(lǐng)導(dǎo)中,領(lǐng)導(dǎo)者主要面對涉及面較廣、不確定性程度較高、長期性的決策問題,因而概念技能尤其重要。而人的行為作為管理的唯一對象,所以人際技能是各個層級領(lǐng)導(dǎo)都必須具備的,對領(lǐng)導(dǎo)績效的影響都起到極為關(guān)鍵的作用。

因此,隨著職位的升高,領(lǐng)導(dǎo)者對事態(tài)的控制逐漸從直接控制向間接控制轉(zhuǎn)變,自己的角色也從“運(yùn)動員”向“教練員”的轉(zhuǎn)變。與此相對應(yīng),領(lǐng)導(dǎo)者的管理技能依照自己的領(lǐng)導(dǎo)層級的不同,要從以專業(yè)技能為主向概念性技能為主轉(zhuǎn)變,并在此過程不斷強(qiáng)化個人的人際技能。諸葛亮窮盡一生之力不僅未能完成蜀國恢復(fù)漢室的立國之愿,自己也被活活累死,究其原因就是其工作崗位所對應(yīng)的管理技能本應(yīng)以概念技能為主,但其心智與行為模式還困于以專業(yè)技能為主所致。小馬拉大車,競爭對手又如此強(qiáng)大,“而所與對敵,或值人杰,加眾寡不侔,攻守異體,故雖連年動眾,未能有克。”(《三國志.諸葛亮傳》)焉有小馬不死之理?

二是領(lǐng)導(dǎo)者行為從受人喜歡向受人尊重轉(zhuǎn)變。所謂喜歡,就是對人或?qū)κ挛镉泻酶谢蚋信d趣,只是表面上的東西。而尊重則是尊敬或重視(個人、集體或有關(guān)的抽象事物,如意見、權(quán)利等),是深層次的東西。

根據(jù)前面對領(lǐng)導(dǎo)的定義,成功領(lǐng)導(dǎo)始于正確判斷組織發(fā)展方向,所以成功領(lǐng)導(dǎo)對事、對人必有超強(qiáng)的洞察力,知組織發(fā)展于未萌,其行為具有戰(zhàn)略前瞻性。由于人們對未來大都心存恐懼,如果領(lǐng)導(dǎo)者事事迎合民眾,就不能成為一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)者。前面的案例中,P先生的領(lǐng)導(dǎo)行為是受人喜歡的,而T先生行為是受人尊重的,所以,T先生輕松擊敗P先生乃順理成章之事。

三是績效評價內(nèi)容從個人績效向下屬和組織績效轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)者之于他所領(lǐng)導(dǎo)的組織,好似足球教練之于足球隊。米盧來中國執(zhí)教,他帶領(lǐng)中國足球隊沖出亞洲,實現(xiàn)了中國足球歷史性的突破。我們評價米盧是一個優(yōu)秀的教練,并不是根據(jù)他上場踢了多少時間的球,射門多少次,助攻多少次,踢進(jìn)了多少球。而是看他所領(lǐng)導(dǎo)的組織和下屬,也就是中國國家足球隊的戰(zhàn)績。所以,對領(lǐng)導(dǎo)者績效評價內(nèi)容更主要的是組織和下屬的績效,而不是領(lǐng)導(dǎo)者的個人績效。

四是績效評價的重點從主要對現(xiàn)實績效向主要對未來績效轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)是“管理組織和下屬未來”,所以,對其績效評價的重點自然就應(yīng)該是組織和下屬的未來,而不是個人的現(xiàn)實績效。

舉個例子,評價一個教師的教學(xué)水平,不僅要看其課堂氣氛,更要看他教授學(xué)生的未來成就。所謂十年樹木、百年樹人,就是這個道理。有的教師在課堂上很會逗學(xué)生高興,他的課學(xué)生過關(guān)也很容易,學(xué)生對他的評價也很高,但他們往往不能教授學(xué)生任何實質(zhì)性的東西,誤人子弟不說,還被學(xué)生評了高分,由此封官進(jìn)爵,敗壞了社會風(fēng)氣。

五是從規(guī)則和制度的執(zhí)行者向制訂者轉(zhuǎn)變,從文化的傳播者向締造者轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)者要對組織和下屬的未來切實履行應(yīng)盡之責(zé),他必須根據(jù)組織成員狀況、組織所在行業(yè)特征、組織發(fā)展戰(zhàn)略等因素來建章立制,以期對組織和下屬的行為實施有效牽引,使其與組織發(fā)展目標(biāo)最大程度契合。但規(guī)則和制度作為組織對組織成員行為的一種期盼,期盼并不等于現(xiàn)實。

此外,規(guī)則和制度的事后回溯性特征決定了它不能窮盡現(xiàn)實的一切,所以領(lǐng)導(dǎo)者還必須積極營造一種有利于組織健康發(fā)展的文化,這種文化一方面固化制度對人們行為的期盼,另一方面它要彌補(bǔ)制度建設(shè)的真空與不足。柳傳志時期的聯(lián)想集團(tuán)文化與管理思想,就是對此的很好詮釋。

在其文化與管理思想體系中,有一個做事三原則:(1)如果有規(guī)定,堅決按規(guī)定辦;(2)如果規(guī)定有不合理處,先按規(guī)定辦并及時提出修改建議;(3)如果沒有規(guī)定,在請示的同時,按照聯(lián)想文化的價值標(biāo)準(zhǔn)制訂或建議制訂相應(yīng)的規(guī)定。此外,還有一個處理投訴的三原則,其具體內(nèi)容是:(1)首先處理好與用戶的界面,給用戶一個滿意的處理;(2)找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì),進(jìn)行批評和處罰;(3)觸類旁通分析問題的根源,制訂改進(jìn)的措施。

有人說,聯(lián)想并購IBM個人電腦事業(yè)部前的成功,是柳傳志的成功。而柳傳志的成功,實際上是他文化締造力的成功,這句話千真萬確。而并購IBM個人電腦事業(yè)部后的聯(lián)想集團(tuán)一直磕磕碰碰,如今更是遇到了巨額虧損的困難,在某種程度上也是楊元慶試圖重塑聯(lián)想集團(tuán)新文化的失敗。

作為領(lǐng)導(dǎo)者,必須清晰知道什么樣的文化是自己組織不僅是現(xiàn)在,更主要是未來所需要的。因為文化對組織績效的影響雖然非常深遠(yuǎn),但往往具有滯后性。成功的企業(yè)家都是成功的企業(yè)文化的偉大締造者,而不夠成功的企業(yè)家在這方面往往都有些致命的缺陷。

結(jié)束語

套用拿破侖“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”的名言,“不想做領(lǐng)導(dǎo)的管理者就不是好的管理者”。德魯克曾經(jīng)進(jìn)言領(lǐng)導(dǎo)者四句話:一是領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是其后面有追隨者。所以人人都是領(lǐng)導(dǎo),人人都是領(lǐng)導(dǎo)者。二是成功的領(lǐng)導(dǎo)者不一定受人喜歡,但一定使追隨者做正確的事。所以領(lǐng)導(dǎo)者必須具有戰(zhàn)略的前瞻性,知組織發(fā)展于未萌。三是領(lǐng)導(dǎo)者都是受人矚目的,因此領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則。四是領(lǐng)導(dǎo)地位并不意味著頭銜、特權(quán)、級別或金錢,而是責(zé)任,這個責(zé)任就是對組織和下屬未來負(fù)責(zé)的責(zé)任,領(lǐng)導(dǎo)者之所以有讓他人仰羨的頭銜、特權(quán)、級別或金錢,這些其實就是為其履行對組織和下屬未來負(fù)責(zé)而進(jìn)行的制度設(shè)計。

人人都有需要對其負(fù)責(zé)的個人和組織,所以人人都是領(lǐng)導(dǎo),人人都需要領(lǐng)導(dǎo)力,牢記職責(zé),轉(zhuǎn)換角色,這是成功領(lǐng)導(dǎo)者必須熟知的邏輯前提,也是任何想在職場中有所作為的職場人士必備的心智與行為模式。