國有商業(yè)銀行服務(wù)競爭與過程管理分析

周良坤　劉　艷

從20世紀80年代開始，一場轟轟烈烈的銀行再造變革開始在西方發(fā)達國家銀行業(yè)中展開。銀行管理的新思維開始取代銀行管理的傳統(tǒng)思維。銀行管理新思維認為，各職能部門所從事的活動只是完整的銀行業(yè)務(wù)流程中的一部分，各項服務(wù)不能因職能分工而被分割。新思維要求按照以客戶為導向開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)流程，過程管理和再造開始成為銀行管理革新的核心。

過程和過程管理的內(nèi)涵

在當前以客戶、競爭和變化為核心的經(jīng)濟環(huán)境下，傳統(tǒng)的以功能部門為基本單位的企業(yè)管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)新的形勢，企業(yè)要想在新的形勢下取得優(yōu)勢，必須打破部門之間的壁壘，以流程為運作的基本單位，不斷改進企業(yè)的流程。過程管理的思想正是在這種環(huán)境下應(yīng)運而生并逐步發(fā)展起來的。

過程是一系列相關(guān)的活動或操作。對一個企業(yè)來說，日常運作的各種經(jīng)營活動都形成各種過程。而過程管理就是對過程進行管理，使過程的活動合理設(shè)置，使活動使用的信息與資源優(yōu)化配置，使過程高效率地完成從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換工作，使過程取得業(yè)務(wù)成果、達到業(yè)務(wù)目標。因此，過程管理可以概括為一種系統(tǒng)化的，以客戶需求為中心，以滿足企業(yè)利益相關(guān)者為目的，采取跨職能部門的團隊和員工授權(quán)的形式，通過對過程的構(gòu)成要素和資源的重新組合，從而持續(xù)改進企業(yè)績效的方法。

我國國有商業(yè)銀行過程管理與服務(wù)競爭的矛盾及現(xiàn)狀分析

“部門銀行”體制的固有缺陷，使全過程管理成為分段管理

在國有企業(yè)逐級委托代理的體制下，客觀存在管理者缺位現(xiàn)象，加之國有銀行“部門銀行”的管理體制，管理缺位必然導致責任缺位，同時存在機制設(shè)計理論下的個體理性與組織目標的偏離。部門銀行體制存在兩大固有弊端，一是各部門各自為政，條線管理，大量日常統(tǒng)計、報告工作影響網(wǎng)點經(jīng)營和服務(wù)效率。同時，客戶經(jīng)理手頭的大量案頭工作也是應(yīng)對上級各中后臺部門管理要求的結(jié)果。二是部門責任不清，存在管理邊緣化現(xiàn)象，尤其是業(yè)務(wù)高速增長階段，不斷出現(xiàn)的新需求，新矛盾往往超出現(xiàn)有的部門職責邊界，有時內(nèi)部協(xié)調(diào)比外部協(xié)調(diào)更難，反映出現(xiàn)行管理體制的弊端。

業(yè)務(wù)流程設(shè)計理念滯后，控制過度與低效并存

近年來，國有銀行雖然在流程改造、制度梳理等方面做了許多工作，但這種修補式的改造還沒有真正觸動制度體系的靈魂，尤其是在脫胎換骨式的股改上市以后，商業(yè)銀行翻番式的業(yè)務(wù)增長和服務(wù)創(chuàng)新，日益暴露出管理的滯后，并逐漸成為制約未來業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸?？傮w看，現(xiàn)有制度流程的設(shè)計大都還是過去傳承下來的以風險控制為中心，以部門控制為鏈條，制度建設(shè)以控制的疊加代替流程的整合，導致服務(wù)效率低、協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)多且難。

流程設(shè)計偏重風險控制，影響人力資源結(jié)構(gòu)布局和服務(wù)效率。業(yè)務(wù)流程在設(shè)計階段，往往經(jīng)過多個部門會簽產(chǎn)生，為規(guī)避管理責任，對風險控制要素考慮較完善，但客戶的易用性和便捷性有時卻考慮不足。尤其是在后期出現(xiàn)差錯、案件事故的整改過程中更是不斷打補丁、做加法，導致流程冗長、服務(wù)效率低下。同時，造成人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾，即中后臺人員占用較多(很多行高達80％)，前臺人員嚴重不足，這種結(jié)構(gòu)性矛盾實際上是制度性缺人，既影響服務(wù)效率又加大了風險控制成本。如一筆大額柜臺業(yè)務(wù)要經(jīng)過柜員審核、授權(quán)人員審查、事后監(jiān)督復審、后臺預(yù)警和總會計把關(guān)等幾道流程，且總體監(jiān)督效果不明顯。

授權(quán)環(huán)節(jié)多。影響業(yè)務(wù)處理速度。一些查詢類交易(如查個人客戶信息號)也需要授權(quán)，有些授權(quán)業(yè)務(wù)還需要授權(quán)人員全程跟蹤柜員錄入方可看到授權(quán)內(nèi)容，由于授權(quán)人員授權(quán)內(nèi)容多，一筆業(yè)務(wù)授權(quán)時間長，有時會因幾名柜員同時等待授權(quán)，而影響了柜臺處理速度。

業(yè)務(wù)處理憑證種類多，規(guī)格不統(tǒng)一。有的業(yè)務(wù)憑證幾乎每投產(chǎn)一次版本，更換一種憑證。不僅浪費成本，也不利于柜員操作，影響服務(wù)效率。另外，啟用新憑證時，往往缺少具體填例的示范樣張，柜員易填錯內(nèi)容，甚至不會使用。

系統(tǒng)功能設(shè)計不夠優(yōu)化，影響業(yè)務(wù)辦理速度

界面設(shè)計不夠友好。目前柜員大部分使用Pc終端圖形界面，但具體交易代碼仍需手工輸入，而不能進行聯(lián)想提示；操作不熟悉的業(yè)務(wù)和交易，先查詢后處理，影響了處理速度，易發(fā)生差錯。

系統(tǒng)控制簡單疊加，相關(guān)功能未有機整合。如新開卡同時新增電子銀行業(yè)務(wù)需要調(diào)用三個交易，畫面出珊四屏，而且授權(quán)人員必須全程跟蹤柜員錄入，授權(quán)兩次，一筆新開卡業(yè)務(wù)處理時間大約需要十分鐘。

系統(tǒng)聯(lián)動處理不足，客戶信息在多個系統(tǒng)未實現(xiàn)有效共享。如對公新開戶業(yè)務(wù)，柜員需要調(diào)用五個交易，建立客戶信息號后，已經(jīng)錄入的客戶信息(如賬戶名稱、地址等)在其他交易里不能聯(lián)動出現(xiàn)，要多次重復錄入。交易整合度不高，造成柜員業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)多，影響處理速度。

產(chǎn)品功能設(shè)計忽視以競爭對手策略為參照，營銷過程競爭力不強

目前國有商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新主要模式仍為部門主導，以條線為基礎(chǔ)，以產(chǎn)品為中心，以企業(yè)為半徑，按照外國潮流或上級意圖設(shè)計產(chǎn)品，追逐工具性產(chǎn)品的“高技術(shù)”，或內(nèi)部管理的簡單方便，未能首先考慮市場與客戶的可接受性，價值實現(xiàn)最后環(huán)節(jié)——客戶交易的服務(wù)方式與手段往往被忽視，導致基本效用與其他行同質(zhì)，但服務(wù)的差異性、針對性不足，競爭力不強。與外資銀行相比，存在重數(shù)量輕設(shè)計、重模仿輕創(chuàng)新、產(chǎn)品定位模糊、定價依據(jù)不充分等問題。

產(chǎn)品附加功能不強。缺少吸引客戶的特色和競爭優(yōu)勢。如在資本市場較好的情況下，有的銀行推出的新股集合理財產(chǎn)品，具有隨時可中止的特點，銷售較好，而有的行的對應(yīng)理財產(chǎn)品要么不能提前中止，要么提前中止要收取費用，銷售收益卻相仿，在服務(wù)競爭中必然處于劣勢。

產(chǎn)品設(shè)計缺少人性化。如客戶辦理定期存款業(yè)務(wù)，有的行自動轉(zhuǎn)存需客戶主動選擇確認，通過調(diào)查11家商業(yè)銀行，其中有8家銀行采取放棄自動轉(zhuǎn)存需客戶確認的方式，還有家行操作方式設(shè)計未能體現(xiàn)以客戶為中心原則。有的通知存款要求客戶提前做預(yù)約通知，客戶一旦忘記，就會面臨違約，而減少利息收入，從方便客戶角度考慮應(yīng)能自動轉(zhuǎn)存。

產(chǎn)品期限結(jié)構(gòu)不盡合理。以理財產(chǎn)品為例，有的行短期的產(chǎn)品過多，尤其是半年以下期限的產(chǎn)品過多。盡管多做短期產(chǎn)品有利于提高中間業(yè)務(wù)收益，也有利于降低和控制投資風險，但從客戶的需求角度考慮，希望能多提供一些半年至1年期產(chǎn)品的選擇。

同業(yè)間產(chǎn)品同質(zhì)化與制度流程差異化的矛盾。銀行服務(wù)是競爭中的服務(wù)，任何產(chǎn)品的設(shè)計、制度流程的安排都應(yīng)同時以客戶需求和競爭對手策略為參照，而不能僅考慮內(nèi)部風險控制。目前國有商業(yè)銀行與部分小商業(yè)銀行相比，產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，但在服務(wù)流程管理方面有一定差

異，如低風險擔保方式貸款，雖審批權(quán)進行了差異化授權(quán)，但貸款檔案資料要素要求與高風險擔保方式貸款相仿，審批表要素未減少，貸后管理要求也未減少。

后臺支持和管理過程非集約化，影響前臺服務(wù)效率

在當前外部經(jīng)濟金融形勢復雜多變的情況下，要實現(xiàn)新一輪跨越發(fā)展，關(guān)鍵在內(nèi)涵式發(fā)展上要有新招、有突破，必須向管理要效益，切實提高管理的集約化和有效性。目前，從國有商業(yè)銀行管理工作現(xiàn)狀看，后臺管理集約化程度還有待提高。

后臺部門對前臺營銷人員支持不夠。在業(yè)務(wù)培訓、市場分析、風險提示、售后服務(wù)及高端客戶信息支持方面均有待改進。如個人營銷系統(tǒng)中客戶資產(chǎn)規(guī)模信息不能做到時時更新，經(jīng)常造成理財經(jīng)理在客戶資產(chǎn)下降時，不能有的放矢地去維護。識別高端客戶容易，跟蹤維護難，尤其對習慣網(wǎng)銀操作的客戶，更難掌握其資產(chǎn)運作情況。

后臺內(nèi)控資源缺乏統(tǒng)籌，存在盲目配置的問題。后臺管理信息不能充分共享，檢查監(jiān)督標準不一，內(nèi)容重復，且跨部門的業(yè)務(wù)管理協(xié)調(diào)配合不夠，管理效能低下，重復檢查、重復管理多，導致基層負擔較重，影響服務(wù)效率。

前臺人員被動承擔來自后臺的職責過多，影響市場拓展和工作效率。如調(diào)研反映，有的基層行法人信貸客戶經(jīng)理只有10％的精力用于市場拓展，20％的精力用在維護存量客戶，70％的精力耗費在應(yīng)對檢查、信貸分析、排隊掃描資料、檔案歸集、走流程等內(nèi)部事務(wù)上，“外勤人員坐班化”傾向明顯，再加上部分電子設(shè)備老化或不配套，嚴重影響了對外服務(wù)和工作效率。

前臺客戶經(jīng)理按專業(yè)條線分割管理。多產(chǎn)品營銷整合不夠，對公客戶經(jīng)理與個人客戶經(jīng)理、信貸客戶經(jīng)理與存款、理財?shù)瓤蛻艚?jīng)理在分工、考核和管理上分屬不同部門，人力資源不能充分有效利用。

制度管理教條化與服務(wù)個性化矛盾。制度是指基于保證一個相對獨立的系統(tǒng)得以運行而確立的規(guī)則體系。一些制度出臺前的測試只能在部分地區(qū)、特定時間進行，出臺后雖具有普遍指導意義，但難以滿足部分區(qū)、部分客戶的差別化服務(wù)需求，缺乏彈性，文件從總行經(jīng)過層層轉(zhuǎn)發(fā)至基層支行網(wǎng)點，各級管理層為體現(xiàn)盡職管理，往往層層疊加要求，沒有給基層留有結(jié)合實際的選擇空間。加之基層行在執(zhí)行中只能更趨嚴格，而不能放寬，導致面對千變?nèi)f化的市場，基層不作為和違規(guī)操作“打擦邊球”現(xiàn)象時有發(fā)生。這種矛盾在高端客戶服務(wù)上尤其突出。

渠道拓展過程不均衡，造成柜臺服務(wù)擁堵

通過對某省級分行調(diào)研分析，交易渠道受網(wǎng)點結(jié)構(gòu)布局、客戶交易偏好和業(yè)務(wù)集中處理程度等因素影響。從交易渠道看，在總交易量中，網(wǎng)點柜面交易占25.91％，批量及中間業(yè)務(wù)后臺方式交易占31.73％。從交易結(jié)構(gòu)看，對公交易占比僅為12.6％，個人交易占比高達87.4％，個人客戶占用了主要資源，同時對服務(wù)的要求更加挑剔。從網(wǎng)點業(yè)態(tài)和布局看，在全轄網(wǎng)均交易量以上的網(wǎng)點數(shù)占23％，交易量占62％，即l／4的網(wǎng)點辦理了全轄3／5的業(yè)務(wù)，近80％的網(wǎng)點交易量低于全轄平均數(shù)，呈非正態(tài)分布格局。在全轄網(wǎng)點中金融便利店、理財網(wǎng)點、貴賓理財中心及財富中心占比分別為59.9％，19.7％、19.6％和0，9％，呈“金字塔”型分布，難以滿足中高端客戶服務(wù)需求，應(yīng)以“橄欖型”結(jié)構(gòu)為目標，加快網(wǎng)點結(jié)構(gòu)布局的更新、改造，同時，大力拓展電子銀行等非物理網(wǎng)點渠道，為服務(wù)競爭提供堅實的渠道基礎(chǔ)。

機制設(shè)計存在缺陷，造成基層經(jīng)營重結(jié)果輕過程

績效考核機制的導向忽視了可持續(xù)發(fā)展的過程控制。長期激烈的市場競爭環(huán)境下形成的業(yè)內(nèi)趨同的業(yè)績考核機制，業(yè)務(wù)考核硬指標，內(nèi)控過程管理軟指標，一些考核指標中明顯體現(xiàn)了結(jié)果性特征，忽視了過程管理。使物質(zhì)文化建設(shè)和制度文化建設(shè)產(chǎn)生不和諧元素，基層員工在面對業(yè)務(wù)考核(基層網(wǎng)點的業(yè)務(wù)考核指標大都在30項以上)和制度執(zhí)行兩難選擇時，往往以低價的機會成本作為與制度博弈的籌碼，且往往能夠勝算，這正是屢查屢犯的重要原因之一。

柜面服務(wù)質(zhì)量考核對員工的過度壓力傳導影響業(yè)務(wù)辦理速度和新產(chǎn)品推廣力度。當前全行差錯率水平處于下降趨勢，一方面反映管理有效，另一方面，調(diào)研中也反映出較多基層行考核管理方式簡單化或缺乏人性化，造成柜員心理上承受巨大的壓力，在處理業(yè)務(wù)時審核憑證一遍又一遍，嚴重影響了業(yè)務(wù)處理速度。有的行對一般業(yè)務(wù)差錯的罰款金額過高，導致有的柜員不惜請假跨城市打出租車補送資料到異地后督中心(打車的成本低于處罰成本)，影響服務(wù)。另外，有的柜員為了避免出錯，遇到新業(yè)務(wù)都不愿意辦理，導致在柜面之間、網(wǎng)點之間相互推諉，更有甚者直接推到其他銀行，嚴重影響了新產(chǎn)品的推廣和本行形象。

國有商業(yè)銀行過程管理與服務(wù)競爭的對策與建議

樹立過程管理理念，強化企業(yè)運營全過程控制

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在快速成長時期，沒有人會在意流程的存在或過程管理是否最優(yōu)，“跑馬圈地”，搶占市場份額，當企業(yè)進入到穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)展階段時，問題就會暴露出來，各方面不能協(xié)調(diào)，會嚴重影響企業(yè)未來的發(fā)展。當前我國國有商業(yè)銀行經(jīng)過股份制改造和新一輪業(yè)務(wù)的發(fā)展，正進入持續(xù)發(fā)展階段，尤其在經(jīng)過全球金融危機的洗禮之后，必須切實轉(zhuǎn)變增長方式，走集約型內(nèi)涵式發(fā)展之路，以過程管理的新思維取代過去的粗放管理，切實強化全過程控制。全過程控制就是對事物的發(fā)生、演變至發(fā)展全過程，即事前、事中、事后進行全方位評估，實施監(jiān)督、檢查、改進。

加快流程銀行建設(shè)，打造集約高效的企業(yè)流程

完善機構(gòu)設(shè)置和部門職責，加強服務(wù)協(xié)調(diào)。在機構(gòu)設(shè)置方面，根據(jù)流程銀行的要求和形勢的變化，進一步完善各部門的職責定位，確保前中后臺有機協(xié)調(diào)，無縫對接。過渡階段可借鑒一些國家設(shè)立“不管部”的理念，針對當前服務(wù)中的突出問題，設(shè)立專門協(xié)調(diào)機構(gòu)。如設(shè)立大客戶服務(wù)部，專司大客戶服務(wù)方面出現(xiàn)的問題和矛盾，明確職責。

注重流程管理。重在兩個方面，一方面要堅持從嚴治行方針，遵循“熱爐法則”，提高違規(guī)成本，使違反流程者真正感到“燙手”而不敢觸碰，另一方面要及時改進，尤其在發(fā)現(xiàn)問題后，要從制度管理上落實整章建制，要避免制度的“破窗效應(yīng)”。根據(jù)政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出的“破窗理論”，當違規(guī)發(fā)生時，管理者要及時在業(yè)務(wù)政策、行為手冊和操作程序上進行適當?shù)母倪M，以避免任何類似違規(guī)事件像“破窗”一樣重復發(fā)生。

完善系統(tǒng)功能，實現(xiàn)控制與效率平衡

進一步優(yōu)化系統(tǒng)控制流程，增強系統(tǒng)主動引導輔助功能，將設(shè)計和開發(fā)的流程無縫整合。在系統(tǒng)測試過程以及投產(chǎn)使用中，應(yīng)把用戶體驗(包含客戶體驗和柜員體驗)作為項目設(shè)計開發(fā)過程中的重要一

環(huán)。系統(tǒng)設(shè)計在堅持一致性、完整性、可靠性、簡單性的基礎(chǔ)上，更關(guān)注操作的靈活性和適用性，提高柜員的工作效率。包括增加主動引導和幫助支持功能。增加對柜員常用交易代碼的自動統(tǒng)計和前后交易的關(guān)聯(lián)提示功能，把柜員經(jīng)常使用和前后連續(xù)使用的交易代碼直接進行界面提示，其提高操作效率。對相關(guān)交易進行整合，實現(xiàn)一個交易、多個選項代替多個交易，提高操作效率。

注重產(chǎn)品功能設(shè)計，增強市場競爭能力

當今世界最杰出的企業(yè)都是在洞察產(chǎn)品價值變化的基礎(chǔ)上順勢而為，由過去“技術(shù)至上”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)至上”，金融機構(gòu)要與眾不同，需要使產(chǎn)品體現(xiàn)為對客戶心理和主觀偏好的關(guān)注。IBM現(xiàn)在已從過去的硬件供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為“為客戶解決問題”的信息技術(shù)服務(wù)公司，其對產(chǎn)品的理解和成功轉(zhuǎn)型值得金融企業(yè)借鑒。

產(chǎn)品創(chuàng)新必須順勢而為，強化綜合服務(wù)功能。當今產(chǎn)品創(chuàng)新不再是某個部門的事情，任何一個產(chǎn)品推出都應(yīng)涉及制度規(guī)范、流程控制、渠道營銷、運行核算、售后服務(wù)、后評價等多個方面。因此新產(chǎn)品推出前必須經(jīng)充分測試論證。單一功能產(chǎn)品難以有長足的發(fā)展，綜合化、多元化日益成為主流，即使核心功能單一，但其附加功能也必然是多元的。

注重產(chǎn)品細節(jié)設(shè)計，增強競爭優(yōu)勢。充分尊重客戶的操作習慣和文化習慣，方便客戶操作。如本外幣理財產(chǎn)品銷售需對客戶進行風險評估，但目前評估系統(tǒng)在個人客戶營銷系統(tǒng)內(nèi)，要由客戶填寫紙質(zhì)評估表，再錄入到營銷系統(tǒng)中，流程長，工作量大，客戶也感覺累贅。若改為客戶經(jīng)理以訪談方式采集客戶信息，錄入電腦，打印結(jié)果后交與客戶簽字(即免填單)，工作效率和客戶滿意度均會大大提高。

實行高端客戶白名單制，強化個性化服務(wù)

從傳統(tǒng)、單一的銀行產(chǎn)品到現(xiàn)代日益多樣化的規(guī)模定制，再到更加個性化的解決方案，面對激烈的市場競爭，銀行必須突破同質(zhì)性，實施差異化戰(zhàn)略。要深入研究銀行市場結(jié)構(gòu)和營銷渠道變化規(guī)律，大力拓展具有比較競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。針對不同客戶的具體需求，進行分層管理，不斷改革和創(chuàng)新金融工具，提供更為方便、安全和高效的差異化服務(wù)。

推進管理集約化改革，提升后臺支持能力

目前國有商業(yè)銀行正處在轉(zhuǎn)變增長方式的關(guān)鍵時期，需要通過管理創(chuàng)新來解決過程管理中的矛盾和問題。

推進管理扁平化和集中化業(yè)務(wù)處理模式。積極推廣遠程授權(quán)和事后監(jiān)督模式的改革。完善扁平化改革和各業(yè)務(wù)條線的業(yè)務(wù)集中處理中心。從中后臺釋放富余人員充實到前臺，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)布局，加強前臺營銷競爭能力。

強化后臺支撐。確保對前臺培訓支持到位、資源配置到位、售后服務(wù)到位，同時，大力梳理精減網(wǎng)點日常統(tǒng)計報告等內(nèi)務(wù)工作和前臺客戶經(jīng)理被動承擔的日常事務(wù)性工作，減輕不合理的負擔，使本來就不足的客戶經(jīng)理隊伍發(fā)揮更有效的市場營銷功能。

整合全行內(nèi)控管理資源。投產(chǎn)并大力推廣內(nèi)控綜合管理信息系統(tǒng)，包括員工記分考核系統(tǒng)、檢查整改系統(tǒng)、操作風險管理系統(tǒng)以及內(nèi)控履職管理，制度流程管理和考核認證管理等子系統(tǒng)，以此作為各部門共同使用、共同維護、信息共享的綜合管理平臺和有力支點，統(tǒng)籌各專業(yè)部門檢查管理資源，嚴格規(guī)范操作，實現(xiàn)內(nèi)部信息充分共享，做到對基層各項業(yè)務(wù)的檢查一支隊伍、一個標準、一種結(jié)論，減少控制的重復和缺失。

改進員工激勵和壓力傳導方式，培育既重結(jié)果又重過程的管理文化

增強對員工績效考核的全面性和科學性。在考核指標設(shè)計上要統(tǒng)籌兼顧，既考核業(yè)務(wù)指標，又考核過程管理指標，同時也要以人為本，尊重考核對象利益和客觀實際，獎懲適度，正負激勵適度，獎勵額度與違規(guī)成本協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌兼顧的考核指標能樹立既重結(jié)果又重過程的理念導向和企業(yè)文化。

進一步優(yōu)化網(wǎng)點柜員核算質(zhì)量考核方式。可采取員工違規(guī)行為記分考核的方式，以漸近式教育警示為主，人性化管理，并保持合理的容忍度，不僅使員工心理壓力保持正常狀態(tài)，而且符合現(xiàn)代管理學情商管理要求，同時也有利于服務(wù)效率的提升和新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的主動推廣。

(作者單位：中國工商銀行江蘇省分行)