總分行應(yīng)分工明確，各負(fù)其責(zé)

陳　辛

在城商行走出去的過(guò)程中，中小銀行形成怎樣的分支機(jī)構(gòu)管理模式確實(shí)需要好好的探討。本人在2006年便覺(jué)得，隨著上海銀行各家分行的建立，如果管理體制模式不改革，將會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題。當(dāng)初它的支行有40多家，支行有總行直管的，還有二級(jí)行、三級(jí)行，不是總行直管的，考核方式也不一樣。有了分行以后馬上出現(xiàn)了很多問(wèn)題，難以管理，特別是跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)以后，更是矛盾重重，這就要從戰(zhàn)略意義上思考如何理順總分支架構(gòu)的問(wèn)題。本人感覺(jué)從城商行跨越出去的情況來(lái)看，完全照搬傳統(tǒng)的四大行模式，是有問(wèn)題的。我們現(xiàn)在采取總分支三級(jí)模式，基于這種想法，總分支的模式怎么改?本人在上海銀行時(shí)，對(duì)當(dāng)初40多家支行采取了這么一種模式，就是把原來(lái)同一行政區(qū)內(nèi)的支行全部合并。然后，考慮在這個(gè)基礎(chǔ)上建立上海分行，目的就是實(shí)現(xiàn)在推進(jìn)過(guò)程中以城市行管理為體的模式，即以一個(gè)城市行整體來(lái)管理。毫無(wú)疑問(wèn)，我們認(rèn)為以城市行來(lái)推進(jìn)整個(gè)管理是比較妥當(dāng)?shù)?。在這個(gè)過(guò)程中，困擾大家的一點(diǎn)是，總行的傳導(dǎo)機(jī)制如何通過(guò)延伸去做。本人認(rèn)為總行應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)：

做好制度供應(yīng)。作為一家總行，制度的取向是根基，制度供應(yīng)就該是總行做的，而不是分行，做好這項(xiàng)工作是走出去的基礎(chǔ)。

做好資源配置。對(duì)于每一家銀行，戰(zhàn)略意義不同會(huì)選擇不同的資源配置。城商行的主要服務(wù)對(duì)象是中小企業(yè)。此輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后，大行對(duì)小行甚至股份制銀行的抵觸效應(yīng)非常明顯，也就是說(shuō)在大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)上，小行沒(méi)有任何的優(yōu)勢(shì)。恰恰是城商行在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中選擇了中小企業(yè)，可能是一種比較成功的嘗試，這也是城商行發(fā)展的根基。客戶的培育，現(xiàn)在好的企業(yè)或大型企業(yè)，不管是國(guó)內(nèi)大銀行也好，外資銀行也好，股份制銀行也好，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常激烈，所以城商行的定位就非常重要。比如浙江沿海一帶基本上就是中小企業(yè)，面對(duì)中小企業(yè)的資源配置，毫無(wú)疑問(wèn)，人力資源相對(duì)要求要多。再比如浦發(fā)的臺(tái)州行，它的客戶經(jīng)理基本上是一人面對(duì)超過(guò)50家客戶，即便是按照最現(xiàn)代化的程度，貸前、貸后、貸時(shí)調(diào)查的話，一個(gè)人管五十家，肯定要出問(wèn)題，風(fēng)險(xiǎn)就出來(lái)了。所以，總行面對(duì)不同區(qū)域的環(huán)境，要做好不同的資源配置。

做好優(yōu)化流程的事。很多的流程是完全可以兼容的，因此要在優(yōu)化流程上要下功夫。比如說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)做了，運(yùn)營(yíng)也做了，但這些都是可以重疊的。總行在優(yōu)化流程上下功夫，可以提高效率，降低成本。

做好差異化的管理。我們每到一個(gè)城市，對(duì)它的基本生產(chǎn)力布局原理一定要了解清楚，也就是這個(gè)城市是以什么產(chǎn)業(yè)為主體的。因此，總行一定要做好差異化的管理。差異化管理嚴(yán)格上說(shuō)是需要總行和分行嚴(yán)格配套解決的。

總行的四點(diǎn)工作做好了，分行應(yīng)該做什么?分行非常重要的是因地制宜，根據(jù)所去區(qū)域的環(huán)境制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。在目前的情況下，分行僅僅是總行制度供應(yīng)的執(zhí)行者，但有一點(diǎn)大家不容忽視，我們要提倡分行創(chuàng)造某些機(jī)制，即根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況來(lái)創(chuàng)造機(jī)制，這個(gè)可能會(huì)提升其在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)力。這種創(chuàng)造機(jī)制，就是根據(jù)這個(gè)地方的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)來(lái)尋找符合當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)的一種管理模式。另外，對(duì)城商行來(lái)說(shuō)有一個(gè)更重要的問(wèn)題，即統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。由于原來(lái)城商行面對(duì)的是同一個(gè)城市，考核必然是統(tǒng)一的，但是隨著跨區(qū)域以后，考核如何統(tǒng)一就是一個(gè)很重要的問(wèn)題了。首先在管理模式上，總分支的體系要理順，不理順就會(huì)有問(wèn)題，考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣就要有矛盾的。如果是以城市行的管理來(lái)推進(jìn)我們的跨區(qū)域的話，只要跨出去以后，城市行就是承擔(dān)總行賦予它的授信、授權(quán)的主體。當(dāng)然，對(duì)每個(gè)城市的授信、授權(quán)也可以搞差異化，這就是根據(jù)當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)量以及班子的管理能力來(lái)設(shè)定，不斷地調(diào)整授信和授權(quán)。具體的目標(biāo)也好，定量、定息的指標(biāo)也好，完全要根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r及管理能力，所以本人認(rèn)為統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)是銀行主管的最大問(wèn)題，不統(tǒng)一的話?cǎi)R上就有矛盾，這個(gè)是跨區(qū)域以后非常重要的問(wèn)題。

本人在上海銀行時(shí)，就劃分了三類，而且是以這個(gè)區(qū)域整個(gè)生活指數(shù)和水準(zhǔn)來(lái)劃分的?？己藷o(wú)非是通過(guò)權(quán)重和系數(shù)，比如說(shuō)，一類是1.0，二類O.9，三類0.8，關(guān)鍵是取權(quán)重以后使得全國(guó)各地的差異化有一定的區(qū)分，這是基本工資的制定方法，但超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)以后的獎(jiǎng)勵(lì)是全部一樣的。當(dāng)然每一家銀行的工資體系還不太一樣，但還是可以根據(jù)這個(gè)工資薪酬標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制訂的。

(作者系浦發(fā)銀行副董事長(zhǎng))