一所高校的后勤社會(huì)化探索

李見新

從過去“后勤方面的大小事都由領(lǐng)導(dǎo)說了算”,到今天“讓機(jī)制說話,靠制度管理”。

從過去“工作崗位長(zhǎng)期不變,干好干壞一個(gè)樣”,到今天“一年一聘任,干好了工資高,干不好了工資低,甚至下崗待聘”。

從過去“正式工看,臨時(shí)工干”,到今天“正式工和臨時(shí)工一起干,正式工帶著臨時(shí)工干”。

…… ……

伴隨著我國高校后勤社會(huì)化改革所走過的10年歷程,河南科技大學(xué)后勤社會(huì)化改革在經(jīng)歷了陣痛、迷茫和彷徨之后,如今已經(jīng)走上了高效運(yùn)轉(zhuǎn)的科學(xué)發(fā)展之路。10年來,學(xué)校多次獲得高校后勤改革先進(jìn)單位榮譽(yù)稱號(hào),先后有近百余所(次)省內(nèi)外高校前來參觀學(xué)習(xí),其后勤社會(huì)化改革探索走在了全省乃至全國高校的前列。

逼出來的改革

1999年以前,原洛陽工學(xué)院、洛陽醫(yī)學(xué)高等?？茖W(xué)校、洛陽農(nóng)業(yè)高等?？茖W(xué)校都由各學(xué)校的總務(wù)處負(fù)責(zé)本校的后勤工作,總務(wù)處集后勤管理與服務(wù)于一體,管理的范圍包括基建、綠化、飲食、校園綠化與保潔等,涉及高校后勤多個(gè)方面的工作。

然而,由于體制上的原因,學(xué)校后勤保障方面存在著一系列問題:總務(wù)處在人員管理方面缺乏分配自主權(quán)和用人自主權(quán),職工中存在著消極怠工的現(xiàn)象,開展工作時(shí)常常是“正式工看,臨時(shí)工干”。由于既是管理者又是服務(wù)者,缺乏必要的監(jiān)督,后勤管理和服務(wù)人員“臉難看、事難辦”,服務(wù)不到位的現(xiàn)象長(zhǎng)期存在。在學(xué)生飲食方面,問題尤為突出。由于伙食品種單一,學(xué)生就餐擁擠,飯菜質(zhì)量不高,再加上部分食堂工作人員服務(wù)態(tài)度不好,學(xué)生意見很大,飲食服務(wù)人員與學(xué)生的矛盾沖突時(shí)有發(fā)生。

令廣大師生感受最深的是,要獲得滿意的服務(wù)很困難。比如,水、電、暖維修等問題就十分突出。燈管壞了,三番五次地打電話,維修人員才來。機(jī)關(guān)部門要用車,如果與車隊(duì)司機(jī)不熟悉,就很難得到滿意的服務(wù)。有一個(gè)典型的事例:一間學(xué)生宿舍的門壞了,多次與有關(guān)部門聯(lián)系,就是沒人修。沒有辦法,學(xué)生只好將電話打到學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)那里,學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)催促落實(shí)此事,有關(guān)負(fù)責(zé)人說已經(jīng)解決了。過了幾天,學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)去學(xué)生宿舍檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn),門依然如故。這件事在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)中產(chǎn)生了很大的震動(dòng)。

由于高校后勤普遍存在思想觀念落后、體制機(jī)制不健全等問題,因而后勤管理與服務(wù)嚴(yán)重滯后于學(xué)校的發(fā)展。落后的管理和服務(wù)模式導(dǎo)致師生對(duì)后勤部門的意見很大,要求對(duì)后勤進(jìn)行改革的呼聲越來越高,后勤改革到了非改不可的時(shí)候。

與此同時(shí),自1999年開始,全國高校開始陸續(xù)擴(kuò)招。擴(kuò)招后,一些高校的學(xué)生公寓建設(shè)、學(xué)生餐廳甚至教學(xué)樓等設(shè)施都無法滿足當(dāng)時(shí)擴(kuò)招的需要。為解決擴(kuò)招后師生的衣食住行問題,就必須通過后勤社會(huì)化改革和內(nèi)部挖潛,以解燃眉之急。

正是在這樣的背景下,1999年年底,國務(wù)院召開了第一次全國高校后勤改革工作會(huì)議。會(huì)后,全國高校后勤改革工作陸續(xù)展開。原洛陽工學(xué)院、洛陽醫(yī)學(xué)高等專科學(xué)校、洛陽農(nóng)業(yè)高等?？茖W(xué)校探索后勤社會(huì)化改革之路由此拉開帷幕。

機(jī)制的力量

高校后勤改革,主要涉及三個(gè)方面的利益:一是廣大服務(wù)對(duì)象即師生的利益,主要表現(xiàn)為改革是否為其帶來了更加優(yōu)質(zhì)、快捷、高效的服務(wù);二是學(xué)校的利益,即改革是否能夠減輕學(xué)校的負(fù)擔(dān),確保高校改革與發(fā)展的需要;三是廣大后勤職工的利益,即改革是否能為后勤職工帶來與以往不同的實(shí)實(shí)在在的利益,而不是讓他們成為改革的“犧牲品”。

然而,后勤社會(huì)化改革究竟該怎么搞?是沿襲傳統(tǒng)做法,只掛牌不進(jìn)行實(shí)質(zhì)改革、不觸動(dòng)職工利益,還是打破常規(guī)進(jìn)行體制轉(zhuǎn)變和機(jī)制創(chuàng)新?后勤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)面臨著兩難抉擇:只掛牌走老路,職工利益不受損害,思想不受觸動(dòng),工作沒有壓力,能夠保持“穩(wěn)定局面”;徹底打破舊的框框,創(chuàng)建新的機(jī)制和體制,走出一條新路,就勢(shì)必會(huì)觸動(dòng)后勤職工的切身利益,引起“層層波瀾”,招來眾多非議,搞不好還會(huì)“引火燒身”。

河南科技大學(xué)后勤集團(tuán)總經(jīng)理?xiàng)顕勒J(rèn)為:“后勤改革不但是利益的重新分配、服務(wù)水平的不斷提高,而且是運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)變、管理體制的創(chuàng)新。因此,只有解決機(jī)制和體制問題,才能從根本上掃除改革道路上的一切障礙?！?/p>

為了推動(dòng)改革,河南科技大學(xué)前身之一原洛陽工學(xué)院,成立了由3名校領(lǐng)導(dǎo)參加、相關(guān)部門組成的后勤改革領(lǐng)導(dǎo)小組,并組織組織部、人事處、財(cái)務(wù)處、總務(wù)處等部門負(fù)責(zé)同志,到上海、北京、天津、武漢、廣州等地高校進(jìn)行調(diào)研。在此基礎(chǔ)上,2000年6月,原洛陽工學(xué)院出臺(tái)了《洛陽工學(xué)院后勤改革方案》和《洛陽工學(xué)院后勤改革實(shí)施細(xì)則》,撤銷了總務(wù)處,組建了后勤集團(tuán)和后勤管理處,明確了各自的職能及相互關(guān)系,實(shí)現(xiàn)了管理職能與服務(wù)職能的分離。

人事制度改革是后勤集團(tuán)按照現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制改革的切入點(diǎn)和突破口。后勤集團(tuán)結(jié)合學(xué)校實(shí)際,按照“老人老辦法,新人新辦法”的原則,實(shí)行“科學(xué)管理,按需設(shè)崗,平等競(jìng)爭(zhēng),擇優(yōu)錄取,嚴(yán)格考核,合約管理”的人事管理制度,即凡后勤集團(tuán)員工,不論是“老人”還是“新人”,不論是干部還是工人,一律實(shí)行崗位聘任制。

然而,改革卻并非想象的那么簡(jiǎn)單。當(dāng)學(xué)校公布了設(shè)崗定編和以崗位工資為主體的分配制度改革方案后,遇到了來自各方面的指責(zé)和阻力,不愿換崗位的牢騷滿腹,工資降低的冷嘲熱諷,一時(shí)間風(fēng)雨欲來,非議四起,抵制改革的聲音此起彼伏。

怎么辦?如果不堅(jiān)持下去,改革的第一步就邁不開,下一步的改革就無法進(jìn)行。

“無論改革的難度有多大,學(xué)校發(fā)展面臨的現(xiàn)實(shí)都告訴我們,必須對(duì)后勤進(jìn)行‘脫胎換骨式的變革;否則,就會(huì)影響學(xué)校的改革與發(fā)展,甚至安全與穩(wěn)定。對(duì)此,我們必須背水一戰(zhàn)?！睆臈顕缊?jiān)定的言語中,我們不難看出他對(duì)改革的信心和勇氣。

于是,一場(chǎng)艱難的后勤社會(huì)化改革探索開始了。

2002年,原洛陽工學(xué)院、洛陽醫(yī)學(xué)高等?？茖W(xué)校、洛陽農(nóng)業(yè)高等?？茖W(xué)校合并組建成河南科技大學(xué)。河南科技大學(xué)成立后,學(xué)校黨委把后勤改革作為學(xué)校當(dāng)時(shí)需要重點(diǎn)突破的三大改革之一給予高度重視,這使得后勤改革有了重大進(jìn)展。至此,后期集團(tuán)以人事制度、分配制度和勞動(dòng)管理制度三項(xiàng)改革為核心,以精神文明建設(shè)、思想觀念建設(shè)、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行保障建設(shè)、服務(wù)理念建設(shè)等為支撐,建立了人事管理機(jī)制、財(cái)務(wù)管理機(jī)制、分配管理機(jī)制、考核管理機(jī)制等十余種機(jī)制。

河南科技大學(xué)黨委書記朱清孟在接受采訪時(shí)表示:“學(xué)校后勤集團(tuán)緊緊圍繞建立高校新型后勤保障機(jī)制這一改革目標(biāo),進(jìn)行了10年艱苦的探索,初步形成了適合學(xué)校實(shí)際的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制。在這種機(jī)制的作用下,后勤管理和服務(wù)發(fā)生了質(zhì)的變化,取得了突出的成績(jī),為學(xué)校實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展發(fā)揮了重要的保障作用。學(xué)校后勤改革之所以能夠順利推進(jìn),最關(guān)鍵的是形成了‘讓機(jī)制說話,靠制度管理的運(yùn)行機(jī)制,形成了‘用制度管人、用制度規(guī)范工作、用制度保障服務(wù)的工作格局。”

后勤改革給我們帶來了什么

談起學(xué)校后勤社會(huì)化改革,河南科技大學(xué)主管后勤工作的副校長(zhǎng)謝敬佩深有感觸地說:“后勤社會(huì)化改革之前,學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)突出的感受,那就是要投入大量精力來解決維持學(xué)校教學(xué)工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)的后勤服務(wù)與保障問題。改革之后,學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)投入后勤的精力越來越少,可以集中精力抓教學(xué)和科研。”

對(duì)于河南科技大學(xué)的后勤社會(huì)化改革,楊國欣可謂是“最有發(fā)言權(quán)的人”。自學(xué)校后勤社會(huì)化改革開始至今,他就一直擔(dān)任后勤集團(tuán)總經(jīng)理,一干就是10年?？梢院敛豢鋸埖卣f,河南科技大學(xué)后勤社會(huì)化改革每推進(jìn)一步都凝聚著他大量的心血。

“學(xué)校后勤社會(huì)化改革進(jìn)行了10年,我認(rèn)為取得的最主要的成就,就是建立了一套與以往完全不同的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制,在這種機(jī)制下,服務(wù)是第一宗旨,職工有壓力、有動(dòng)力,思想觀念發(fā)生了巨大變化,服務(wù)水平和管理水平得到大幅提升,后勤部門的服務(wù)效率和服務(wù)效益得到顯著提高,后勤真正發(fā)揮了其應(yīng)有的作用。”楊國欣說。

接受采訪時(shí),楊國欣還為記者算了兩筆賬。

第一筆賬:2002年2月,后勤集團(tuán)投資90萬元對(duì)學(xué)校原來的接待餐廳進(jìn)行了全面改造裝修,改善了就餐環(huán)境,聘請(qǐng)了高水平的管理人員和烹飪師傅,提高了飯菜質(zhì)量和服務(wù)水平,使得過去承包經(jīng)營年租金收入不足10萬元的餐廳,當(dāng)年就創(chuàng)下了經(jīng)營收入380萬元、經(jīng)營結(jié)余50萬元的輝煌業(yè)績(jī)。如今,那個(gè)當(dāng)初名不見經(jīng)傳的餐廳已經(jīng)成為市級(jí)和省級(jí)名店。與此同時(shí),后勤集團(tuán)于2003年投資50萬元注冊(cè)成立了洛陽河南科技大學(xué)旅行社有限公司,開始真正探索股份制企業(yè)的管理與經(jīng)營;2004年,后勤集團(tuán)投資60余萬元修復(fù)了閑置多年的游泳池,年純收入在20萬元左右……2008年,后勤集團(tuán)全年經(jīng)濟(jì)收入首次突破1億元大關(guān),取得了顯著的成效。

第二筆賬:截至2008年年底,后勤集團(tuán)518名正式職工中,有117名(占22.5%)職工已經(jīng)完全不需要學(xué)校一分錢的工資補(bǔ)貼,僅此一項(xiàng)每年就為學(xué)校節(jié)約工資性支出410余萬元。另外,由于學(xué)校人事制度改革,大量的工勤人員從各機(jī)關(guān)處(室)、各院(系)分流到后勤集團(tuán)。同時(shí),每年政府政策性安置到學(xué)校的軍轉(zhuǎn)人員也大部分被安置到后勤集團(tuán),學(xué)校附屬工廠解散后全部人員也被分流到后勤集團(tuán)……“后勤集團(tuán)幾乎成了學(xué)校人員分流的‘蓄水池,正是這些規(guī)模龐大的分流人員都得到了較好的安置,才確保了學(xué)校的安全與穩(wěn)定,為學(xué)校正常的改革與發(fā)展奠定了基礎(chǔ)?！?/p>

談起高校后勤社會(huì)化改革的意義,楊國欣列舉了一大堆好處。但是,他強(qiáng)調(diào),高校后勤社會(huì)化改革最重要的意義有兩點(diǎn):一是由于近年來高校的連續(xù)擴(kuò)招,學(xué)生生活等后勤服務(wù)設(shè)施不能滿足需求,通過社會(huì)化改革和內(nèi)部挖潛,這些問題都得到了圓滿解決,后勤改革直接而有力地支撐了高校的快速發(fā)展;二是后勤改革中探索建立的一系列新的機(jī)制,有力地推動(dòng)著高校辦學(xué)模式與辦學(xué)觀念的深刻轉(zhuǎn)變,對(duì)高校管理機(jī)制的改革起到了重要的啟示和示范作用,從這一點(diǎn)來看,后勤改革已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其自身的意義。

“不管對(duì)河南科技大學(xué)來說,還是對(duì)全省乃至全國高校來說,經(jīng)過10年的艱苦探索,后勤改革都取得了顯著的成績(jī),這一點(diǎn)我們有目共睹。但是,我們還應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到,目前的改革,實(shí)行的是一種不徹底的‘兩權(quán)分離,在運(yùn)行的過程中總是跳不出‘收權(quán)、放權(quán)的圈子,其結(jié)果必然是走走停停。因此,下一步要想更深入地推進(jìn)改革,就必須解決高校對(duì)后勤的管理體制問題,其關(guān)鍵是明晰產(chǎn)權(quán)制度,使資產(chǎn)擁有權(quán)、法人所有權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)‘三權(quán)分離,這樣后勤實(shí)體才能成為真正意義上的法人實(shí)體,才能合法利用社會(huì)資金辦后勤,并不斷壯大后勤實(shí)力,使高校后勤真正走向社會(huì),實(shí)現(xiàn)社會(huì)化?！比缃?河南科技大學(xué)新一輪干部調(diào)整在即,在后勤崗位工作了整整10年,見證并參與了學(xué)校后勤社會(huì)化改革全過程的楊國欣,并不知道自己下一步要走的路是否還與后勤工作有關(guān),但他對(duì)后勤社會(huì)化改革的探索和思考卻一刻也沒有停止過。

記者手記:

河南科技大學(xué)后勤社會(huì)化改革可謂是河南省乃至全國高校后勤社會(huì)化改革的一個(gè)縮影。透過其蛻變的歷程,我們不難看出高校后勤社會(huì)化改革探索之路的艱難與曲折。

10年,標(biāo)志著一段歷史的終結(jié);10年,更是一個(gè)新的起點(diǎn)。在回顧高校后勤社會(huì)化改革所走過的艱難歷程和所取得的輝煌成績(jī)時(shí),我們也應(yīng)該清醒地看到:高校后勤改革離真正的“社會(huì)化”還有很長(zhǎng)的一段路要走。

走過了,我們?nèi)栽诼飞?走過了,回望來路,收獲的喜悅中仍難掩沉甸甸的苦澀。但是,我們依舊會(huì)目標(biāo)堅(jiān)定地沿著這條路走下去……

責(zé)編:路 童