企業(yè)績效管理問題剖析

張　廣

中國企業(yè)在實施績效管理過程中，總是會面臨這樣或那樣的問題。筆者在咨詢過程中遇到的一些較為典型的案例總結(jié)出來，希望能夠為企業(yè)人力資源管理者提供一些啟迪和幫助。

案例1：目標制定缺乏員工參與和承諾

H企業(yè)銷售部張部長在管理方面一向比較強勢，最近H企業(yè)剛實施了績效管理，公司也已根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為銷售部制定了本年的年度目標，于是，張部長根據(jù)經(jīng)驗把銷售目標細分給本部門各銷售員，不僅包括個人年度目標，還包括個人季度目標。等一季度過去后，因為公司來了不少新銷售員，他們經(jīng)驗不足，對業(yè)務還不熟悉，所以季度業(yè)績考核成績很差、于是大家開始怨聲載道，認為制定的目標不合理，自己根本不知道這些考核目標從何而來，也沒有承諾一定要實現(xiàn)這些目標，而且也沒有得到相關資源支持和幫助，因此對績效考核結(jié)果很不服氣，揚言要集體辭職。

問題剖析

這是一個典型的行政命令式目標直接下達、沒有經(jīng)過員工認同并簽訂的績效合約案例。在很多企業(yè)里，員工對于績效管理制度的最大意見就是不了解。許多員工反映根本不知道公司的考核是怎樣進行的，自己的考核指標是如何得出的，考核的結(jié)果是什么，考核結(jié)果最終有什么用處等。至于自己在工作中存在著哪些問題，這些問題又是什么原因造成的，應該如何改進等，就更是無從得知了。

另外，在一些企業(yè)里上下級之間就工作目標進行溝通時，往往是很不公平的。管理者習慣了一味地通過命令、指派等方式來指揮工作，忽視或者不允許員工發(fā)揮其聰明才智和主觀能動性。這種不平等的溝通只會出現(xiàn)一個結(jié)果，即壓而不服，員工一肚子抱怨，帶著不滿情緒去工作。如果企業(yè)在推行績效管理時不能激發(fā)員工的潛能，目標得不到員工的認同，上下級之間不能達成一致，那么即便設定了很好的目標，最終也難以順利完成。

績效管理的實施強調(diào)績效計劃、績效輔導以及績效考核與反饋的全程參與，績效管理是指導員工和主管通過承諾共同提高績效的一種管理工具。管理者必須勇于對員工的發(fā)展和提高承擔責任，積極引導員工參與到管理活動中來。

就績效考核而言，直線經(jīng)理和員工是一種彼此獲益的雙贏關系，任何一方的成績里都包含著對方的努力。員工的成長進步離不開經(jīng)理的支持、輔導和幫助，經(jīng)理的工作成績是員工積極配合、雙方共同努力的結(jié)果。績效考核使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發(fā)展。所以，經(jīng)理與員工之間不再是簡單的管理與被管理的關系，而是績效合作伙伴關系。幫助員工、與員工一起為其制定績效目標，已不再是管理者的一份額外負擔。與員工成為績效合作伙伴，要求管理者要放下架子，遇事應和員工溝通并達成一致意見。

通常情況下，為了使員工對自身目標有一個全面的了解，不會發(fā)生“只埋頭干活，不抬頭看路”的情況，目標本身的溝通需要管理者與員工就如下問題達成一致：

☆企業(yè)的整體目標是什么?

☆為了完成這樣的整體目標，部門的目標是什么?

☆為了達到這樣的目標，員工應該做哪些工作?

☆這些工作應該做到什么程度才算優(yōu)秀和合格?

☆對員工的工作應當制定什么樣的標準，檢查的方法和措施是什么?

☆為什么要去做這些工作?

☆什么時間能完成這些工作?

☆為完成這些工作，需要得到哪些資源支持?需要提高哪些具體的知識和技能，應該得到什么樣的培訓?

☆完成目標后有什么獎懲措施?

案例2：績效目標過于剛性

L公司是做某種特殊環(huán)衛(wèi)設備的企業(yè)．過去連續(xù)8年以年均100％的速度實現(xiàn)銷售增長，并確立了自己在這一狹窄市場的“老大”地位。2007年，計劃借助北京奧運會場館采購實現(xiàn)5000萬元的銷售收入，為此公司擴建了原來的廠房并招聘了生產(chǎn)工人．將生產(chǎn)能力提高到原來的2倍，但是，在北京奧運場館的采購競標中，由于錯誤估計了形勢，導致公司中標額還不到原來的一半。雪上加霜的是，國外愈演愈烈的次貸危機演變?yōu)榻鹑谖C，公司原來的計劃目標有一些根本無法實現(xiàn)，按照年初擬定的考核方案，年底績效考核后不少員工都將會有大幅度的降薪，而公司高層卻遲遲沒有調(diào)整目標的意思，為此整個公司內(nèi)人心惶惶。關于是否調(diào)整目標，公司高層一直在猶豫，這其中也有他們自己的原因：公司的績效目標是年初剛制定的，公司上下很認真地做了目標確定和分解，如果要調(diào)整，那么有可能幅度太大，年度的績效管理就會白做……

問題剖析

這個案例就屬于典型的績效目標過于剛性的問題。企業(yè)實施績效管理固然需要制定績效目標，并基本保持目標不變，但企業(yè)也應該及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營環(huán)境的重大變化，有些變化是難以逆轉(zhuǎn)的，就必須及時調(diào)整去適應這些變化，而不是_直觀望。

由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針和經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預料的調(diào)整，隨之變化的應該是員工績效目標的調(diào)整。在制定員工的績效目標時，往往會略高于他們的實際能力，需要讓員工“跳一跳”才能夠得著，所以難免在目標實現(xiàn)過程中會出現(xiàn)一些困難、障礙和挫折。但如果外部環(huán)境發(fā)生重大變化導致目標實現(xiàn)已經(jīng)變得不可能，那么就一定要及時調(diào)整原定的績效目標。

許多企業(yè)的目朽就像L公司一樣，不管外部環(huán)境如何變化，我自“巋然不動”，這樣的績效目標其實已經(jīng)失去任何意義了。因此，績效目標必須根據(jù)形勢的變化及時調(diào)整。市場的需求點是什么，客戶的要求和偏好是什么，都必須在目標中得到及時體現(xiàn)。企業(yè)的側(cè)重點是什么，未來會發(fā)生什么變化，都需要及時進行增減。在目標調(diào)整過程中，不僅要及時調(diào)整績效考核指標，評估標準、指標權(quán)重也可以隨時調(diào)整，這樣才能及時反映企業(yè)的經(jīng)營重心。例如，如果企業(yè)某段時問的新產(chǎn)品銷售頡上不去，就可以把新產(chǎn)品銷售列入下一階段的考核指標：如果某一階段員工的市場分析報告不過關，就可以加大這個指標的考核權(quán)重．如果客戶服務出現(xiàn)比較大的問題，那么就需要把這項指標的權(quán)重適當加大或者修改這項指標的評分標準。

當然，企業(yè)績效目標的調(diào)整是不能隨意的，它必須具備一定的前提條件方可進行。一般來說，當環(huán)境變化并且對企業(yè)產(chǎn)生長期性影響時，才需要進行目標調(diào)整。這些變化主要包括以下方面：

1外部環(huán)境的重大變化。由于環(huán)境的重大變化，致使原定目標無法實現(xiàn)；原定目標不宜再繼續(xù)實施；原定目標本身已失去其意義。

2企業(yè)內(nèi)部的重大變化。在發(fā)生目標責任者變動、資源條件的顯著好轉(zhuǎn)或惡化、其他部門較大影響導致有關部門目標不能順利完成等情況時，應考慮對目標進行必要的修改。

3原定目標不恰當。原定目標確實過高，無法實現(xiàn)：原定目

標過低，對部門和員工失去激勵作用。

目標調(diào)整的方式是：企業(yè)在調(diào)整績效目標時，應該遵循績效目標設立時的步驟，將注意力主要集中在新增任務、評價尺度以及優(yōu)先次序方面。如果目標變化不大，那么只需要在原來的績效表格中進行調(diào)整即可：如果需要同時增加或取消若干個目標，則意味著績效目標發(fā)生了重大變化，此時應首先停止對原先目標的實施，同時應對員工已經(jīng)完成的工作績效進行正式評價，以便新的績效目標的制定和實施。

目標的調(diào)整應遵循以下規(guī)定程序

1填寫目標修改報告單。由目標責任者填寫報告單，詳細說明修改目標的原因，并寫明目標修改后的主要內(nèi)容，

2填寫目標執(zhí)行困難報告單。如果目標實施困難涉及到公司提供的資源保障條件和有關部門的協(xié)作支援情況，應填寫目標執(zhí)行困難報告單，詳細說明目標實施的實際情況、目前遇到的困難以及擬采取的補救措施；

3報送主管領導、決策領導審核批準。主管領導應與目標責任者進行溝通、協(xié)商并取得一致意見后，報公司決策領導批準；

4新目標分送相關部門。新目標確定后需要解決部門接口問題，領導者要及時將報告單分送給有關配合部門及協(xié)作單位，以便取得協(xié)調(diào)一致。

案例3：考核項目內(nèi)涵存在爭議

A企業(yè)是一家生產(chǎn)制造塑料玩具的民營企業(yè)，由于行業(yè)競爭激烈，以前那種粗放式的管理效率太低，不能適應競爭需要，于是A企業(yè)開始進行績效管理，以提高自己的內(nèi)部管理水平，但在績效管理實施一個季度后，考核結(jié)果一出來，各部門就開始吵架，主要原因就在于大家對有些考核項目的內(nèi)涵存在著不同理解，似乎誰都有道理，誰也無法說服誰，到底該如何進行打分評價成了焦點問題。

以對物料采購及時供應率指標的理解為例，各部門就各有自己的理解：生產(chǎn)部門認為，及時供應的概念就是將生產(chǎn)所需物料按計劃規(guī)定的某一天的某一個時間，到達指定檢查的地方；采購部認為，只要物料采購工作不影響到生產(chǎn)部的生產(chǎn)，就應該是及時供應；而質(zhì)檢部則認為，只有等待質(zhì)檢部對采購物料進行質(zhì)量檢驗合格后，按要求供應給生產(chǎn)部使用才能算是及時供應，由于人力資源部對于績效考核項目沒有做細致規(guī)定，大家自然以各自的方式理解，甚至故意錯解考核項目，按照對自己最有利的方式去理解，以至于無法考核下去，這樣肯定會影響日常工作的安排以及考核的實施。

問題剖析

對考核項目的內(nèi)涵有不同的主觀理解，是容易使績效考核結(jié)果產(chǎn)生爭議的主要原因之一。以招聘合格率為例，“合格”的界定就要明確是能通過試用期，還是能在企業(yè)呆滿三個月。如果沒有明確界定績效考核項目及其計算公式、統(tǒng)計方法的內(nèi)涵，那么就有可能導致不同的人或同一個人在不同的時期對同一個項目的內(nèi)涵有意無意地產(chǎn)生不同的理解。在這種不同理解的引導下，就有可能統(tǒng)計出不同的甚至是相反的績效結(jié)果。更為嚴重的是，還有可能錯誤地引導員工朝著非目標性的績效計劃做無用功的努力。因此，在制定考核項目時，需要對考核的具體內(nèi)容、標準以及它們之間的相互關系做出說明，每項考核指標的內(nèi)涵和外延都應當界定清楚，以避免產(chǎn)生歧義。不對績效考核項目及其計算公式和統(tǒng)計方式內(nèi)涵進行詳細的界定，就不能客觀、正確地反映員工真實的工作績效。

當然，如果在考核一段時間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，導致考核數(shù)據(jù)來源有問題，內(nèi)部爭議和沖突比較大，那么就一定要盡快界定清楚。有許多概念并沒有一個唯一的標準，需要將不同的理解方式羅列出來，根據(jù)公司的具體情況和崗位職責，經(jīng)過大家協(xié)商并達成共識后，以書面形式明確下來。

案例4：直線管理者放手不管

G公司根據(jù)年初制定的績效管理方案和各項考核指標，在年底進行了全體員工的績效考核，但是績效考核的結(jié)果卻很不理想：第一，員工績效考核結(jié)果呈現(xiàn)出集中化趨勢，區(qū)分不開；第二，績效考核的結(jié)果不夠客觀，不能真實反映員工的工作績效；第三，各部門根據(jù)績效考核結(jié)果所做的培訓計劃雷同；第四，員工反映主管平時仍同以前一樣很少和他們溝通，自己也不知道哪些地方做得好與不好，最后考核結(jié)果不理想不能全怪自己。

G公司總經(jīng)理對這樣的績效考核結(jié)果很不滿意，他責成人力資源部對績效考核的過程進行詳細調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，績效考核結(jié)果不理想最主要的原因在于自總經(jīng)理以下的直線管理者對績效管理實施過程的不重視，平時不管不問，幻想由績效考核以及相應的獎懲來對員工以前的工作行為進行自動糾偏并實現(xiàn)目標，沒有按照制度規(guī)定嚴格落實績效管理各環(huán)節(jié)的工作。

問題剖析

這是一個直線管理者對績效管理過程放手不管的典型例子。在許多企業(yè)中，各級直線主管雖然也認為績效管理工作很重要，但是從思想深處還是把它看作人力資源部門的事情。當人力資源部門組織各業(yè)務部門進行績效管理工作時，業(yè)務主管往往會強調(diào)業(yè)務工作的重要性和復雜程度，認為績效考核工作應當是人力資源部門自己的事情，業(yè)務部門做這些工作是在浪費時間和精力，會影響自己的日常工作，而且對與下屬就績效考核結(jié)果進行面談反饋感到非常別扭。實在不得不進行考核時，往往也是業(yè)務主管們根據(jù)自己對下屬的主觀印象，做出一個非常主觀的評價。這樣的評價結(jié)果肯定是不可能完全反映被評價員工的實際績效的，最終結(jié)果也只能是使績效管理工作遭遇員工更大的不滿和抵觸。

績效管理是在管理者與員工之間就目標制定、如何實現(xiàn)目標達成共識以及促使員工成功實現(xiàn)目標的管理過程?？冃Ч芾砑热皇且环N管理的方法和手段，那么真正的主角就只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者與被考核者，絕不能是其他部門或者其他人。人力資源部門作為服務性職能部門，只能起到組織、支持、服務和指導的作用，而不是績效管理的主體。對于各級直線管理者來說，幫助下屬改進工作業(yè)績應該是現(xiàn)代管理者的一種修養(yǎng)和職業(yè)道德，當然它更是一種責任。一個優(yōu)秀的直線管理者首先應該是一個負責任的人。

直線管理者之所以覺得別扭，不愿意與員工進行溝通，很大程度上是因為害怕在溝通過程中爭吵。出現(xiàn)沖突的大部分原因是缺乏具有說服力的真憑實據(jù)。因此，直線管理者應該轉(zhuǎn)變觀念，做好員工的實際績效記錄。直線主管需要在平時的工作中把員工的績效記錄下來，這在日常工作中往往是最容易被忽略的。由于績效信息不是可以信手拈來的東西，而是分散存儲于員工的日常工作中，或者掌握在與他們有工作關系的其他人手中，所以需要直線管理者想辦法進行制度化記錄和詳細收集，才能獲得準確、可靠的信息。

在目標實施過程中，直線管理者應與員工進行積極的溝通。例如，營銷員工需要完成業(yè)績目標，是通過銷售老產(chǎn)品還是銷售新產(chǎn)品完成，是對老市場進行精耕還是對新市場進行開拓等。通過對這些具體實施措施的交流、溝通，可以有效地防止員工的短視行為以及其他危害企業(yè)利益的行為。