喜達屋：蓄勢待發(fā)，中國報喜

王　蕾

啦越的企業(yè)必然有著卓越的經(jīng)營智慧。喜達屋經(jīng)過十幾載的歷練，逐漸形成了屬于自己的獨門秘籍。專注、嫻熟的多品牌運作、盡善盡美的服務是喜達屋的黨爭優(yōu)勢所在，也是其行馬中國的法寶。

2009年6月22日，喜達屋酒店集團最大的客服中心在廣州市盛大開業(yè)。目前，喜達屋集團在全球共有8家客戶服務中心。在廣州開設專用的酒店客服中心，足見喜達屋對中國市場的重視。目前，喜達屋在大中華區(qū)投入運營的酒店已達48家，另有60多家酒店正在籌備開業(yè)。到2010年，喜達屋在華酒店數(shù)量將增加到100家，麾下九大品牌將全線進入中國。喜達屋準備在中國大展拳腳的決心和信心有目可見。

資本起家，不走尋常路

希爾頓酒店集團創(chuàng)始人康德拉·希爾頓靠租賃房間做小旅館起家，雅高集團的雛形是1947年成立于法國的第一家“老沃特爾”飯店，萬豪國際集團發(fā)端于街邊賣啤酒的小店，而喜達屋集團從一開始就是顯示了它與眾不同的發(fā)展道路。

美國經(jīng)濟學家斯蒂格勒說：“縱觀美國著名的大企業(yè)，幾乎沒有哪一家不是以某種方式、在某種程度上應用了兼并、收購，幾乎沒有哪一家公司能主要依靠內(nèi)部擴張成長起來?！倍策_屋更是將兼并收購演繹得淋漓盡致。創(chuàng)立于1991年，以資本起家的喜達屋，完全通過并購的方式迅速躋身世界一流酒店集團的行列，與萬豪和希爾頓并稱世界三大高端酒店集團。

成功做大做強后，喜達屋開始做專。2005年11月，喜達屋酒店及度假酒店集團將旗下的38家酒店地產(chǎn)出售給萬豪服務公司，這38家酒店共有客房1.9萬間，占全部客房總數(shù)的40％。

通過出售相關不動產(chǎn)，喜達屋逐漸蛻去酒店地產(chǎn)商的角色，向酒店品牌管理和特許經(jīng)營服務商轉型。酒店是地產(chǎn)界的高端項目，然而即使配備了最好的管理團隊也仍然存在著較大的經(jīng)營風險，其價值會隨酒店的景氣周期而潮起潮落。通常，收取酒店管理費用要比持有酒店獲取利潤更劃算且風險較小。此次戰(zhàn)略“瘦身”之后，喜達屋將會集中資源和精力專注于酒店管理業(yè)務并提升品牌價值。喜達屋現(xiàn)任總裁史蒂夫·海亞表示：“消費者們在乎的是一種高尚的生活方式，這正是品牌管理的核心理念，從某種程度上說，決定一家酒店成敗的是管理而非酒店本身?！毕策_屋的專注為其在全球贏得了聲譽。2008年，在Travel Weekly亞洲旅行行業(yè)頒獎典禮上，喜達屋被評為“最佳酒店集團和亞洲最佳銷售團隊”。

喜達屋的經(jīng)營智慧

任何一家卓越的企業(yè)必然有著卓越的經(jīng)營智慧。喜達屋在十幾載的歷練中，逐漸積累了屬于自己的經(jīng)營哲學。它們是喜達屋的競爭優(yōu)勢所在，是與競爭對手相抗衡的利器，也是喜達屋行馬中國的法寶。

九大品牌，對市場深度細分

目前，喜達屋旗下?lián)碛腥鸺⒑廊A精選、W酒店、威斯汀、艾美、喜來登、福朋喜來登以及新近登場的雅樂軒和Element九個品牌，多以豪華高檔著稱。喜達屋將重點放在豪華高檔細分市場的同時，更注重對市場進行二級細分。九個品牌有各自不同的經(jīng)營理念和服務特色(見表1)，為顧客提供別具一格、獨一無二的服務體驗，滿足了不同消費者的個性化需求。

服務創(chuàng)新，使顧客滿意最大化

服務的實質是顧客的一次經(jīng)歷或一次體驗。喜達屋堅持不斷地進行服務創(chuàng)新，力爭為顧客提供更好的體驗，使顧客得到最大的滿意。

喜達屋始終堅持稱之為“STAR”的明星服務四大標準：微笑與問候(Smile＆Greet)、交談與傾聽(Talk&Listen)、回答與預計(Answer＆Anticipate)和圓滿的解決顧客問題(Resolve)。喜達屋要求每一位新入職的員工都要接受“SATR”。服務標準的培訓，確保卓越的服務質量。

一家酒店可以提供的最好服務是夜晚的美好睡眠。為讓客人享有天堂般的睡眠，喜達屋旗下的威斯汀酒店設計了一種“天夢之床”，顧客清晨醒來時都對該床無比留戀。2008年，威斯汀在芝加哥推出了概念房，通過一系列高科技設施將時差和睡眠干擾降到最低。威斯汀試圖尋找各種方式“讓客人離開時感覺比到達時更好”。

SPG計劃，讓顧客再回頭

1999年，喜達屋推出了業(yè)內(nèi)首個會員在兌換積分時不受任何日期限制的?？陀媱潯獌?yōu)先顧客計劃。注冊成為會員后，入住喜達屋酒店以及在其中的消費都會獲得相應的積分。只要喜達屋旗下酒店有空房，會員就可以通過該計劃用積分免費兌換，且無日期限制。這一會員福利還超越了酒店住宿的理念，會員可以無日期限制地用積分免費兌換國內(nèi)外與喜達屋有合作關系的數(shù)百家航空公司的機票，與通過SPG計劃兌換酒店客房一樣——“只要有空位，它就是你的了”。

會員還可以用積分兌換SPG計劃伙伴合作商的相關禮券。通過網(wǎng)上的積分拍賣，會員可以競爭到一次難忘體驗的機會，比如在好萊塢首映禮上享受，體育賽事的決賽現(xiàn)場吶喊，或是年度最熱賣的演唱會坐席。每逢重要節(jié)日或紀念日，SPG計劃都會向入住喜達屋酒店的新老會員贈送高額的積分。

研究表明，爭取一個新顧客所需的投入是保留一位老顧客所需成本的5倍。許多酒店都有自己的常客計劃，但通常都過于繁瑣是限制過多，客人興趣不大。喜達屋S PG計劃的創(chuàng)建以會員為中心，是此類計劃中最簡單、最靈活和最豐厚的獎勵項目，這使它獲得了更多忠誠的會員。

喜達屋中國進行時

據(jù)預測，到2015年，中國將成為世界上第一大旅游接待國，第四大旅游客源國，中國的入境過夜旅游者和出境旅游者都將達到1億人次。2010年上海世博會和2010年廣州亞運會的舉辦也將為酒店業(yè)帶來了巨大的發(fā)展空間。持續(xù)增長的經(jīng)濟使得消費需求不斷增長。

巨大的市場潛力，經(jīng)營管理的低成本以及在華不俗的業(yè)績表現(xiàn)，使喜達屋感受到中國市場所蘊藏的商機和機遇。目前，喜達屋在華投資運營的酒店已有48家，在亞太區(qū)籌建的104家新酒店中，就有64家在中國。到2010年，喜達屋在華酒店數(shù)量將增加到100家，麾下九大品牌將全線進入中國。喜達屋在中國的發(fā)展是全球其他地區(qū)所無法超越的。

不過，擁有這樣雄心壯志的國際酒店集團絕非喜達屋一家，其他國際酒店集團的巨頭們也非?？春弥袊袌?，在中國的擴張速度甚至是有過之而無不及。萬豪計劃在2010年年底之前在中國內(nèi)地和香港的酒店數(shù)目從現(xiàn)在的28家增加到48家。希爾頓將以4倍的速度擴張中國酒店。

根據(jù)中信證券分析師趙雪芹的預算，2015年之前中國酒店行業(yè)供求總體平衡，但目前的高星級酒店比重明顯偏高。未來，高星級酒店可能面臨供過于求的窘境。此外，世博會和亞運會之后，酒店業(yè)很可能將存在客源不足的風險。

因此，中國酒店市場可謂機遇和

風險并存。而喜達屋在中國的擴張之路上則有著自己的一番思考和準備。

謀局中國，布局二、三線城市

喜達屋將旗下品牌引進中國之初都選擇了上海、北京這樣的一線城市。它們是中國政治、經(jīng)濟和文化交流中心，都市旅游活躍，為高端酒店提供了充足的客源。然而這些一線城市也是國內(nèi)外酒店集團的云集之地，市場趨于飽和。例如2008年上海有25家五星級標準酒店開業(yè)，新增客房數(shù)達7000至8000間。同時，上海五星級飯店的出租率則大幅度下降。因此，喜達屋除了繼續(xù)覆蓋上海、北京這類一線城市的同時，開始更多地關注二、三線城市。這類城市雖不是中國絕對的中心城市，但隨著經(jīng)濟和旅游的發(fā)展，已成為區(qū)域中心城市或旅游中心城市。

作為喜達屋家族中的中端品牌，喜來登和福朋喜來登目前在華的分布除了上海和北京這樣的一線城市，已拓展到了二線和三線城市，未來即將開業(yè)的酒店繼續(xù)向國內(nèi)的二、三線城市進軍，尤其是三線城市，如江陰、南昌、唐山和開封等。瑞吉、艾美、W酒店和威斯汀因為定位豪華高檔，目前主要位于一線城市，未來的擴張也明顯加快，主要目標是國內(nèi)二線城市和知名的旅游城市，如天津、南京、廈門、海南等。

與業(yè)主合作，注重酒店選址

喜達屋在華的投資主要采取與業(yè)主合作，輸出管理的模式。這種“輕資產(chǎn)”的模式，使得喜達屋在中國的擴張能夠輕裝上陣，減少投資風險。在與業(yè)主合作的同時，喜達屋也非常重視酒店的選址。喜達屋在華一直秉承著“與合適的業(yè)主在合適的地段開合適的酒店”的原則。如成都瑞吉酒店位于成都的中央商務區(qū)，距離機場僅30分鐘車程。江陰喜來登酒店，位于江陰市商業(yè)中心，毗鄰旅游景點黃山湖公園。

儲備人才，為未來發(fā)展儲蓄力量

人才短缺一直是困擾中國酒店業(yè)發(fā)展的一大瓶頸，因此，對喜達屋而言，儲備人才、積蓄力量成為其重要任務。

選擇人才是儲備人才的前提。喜達屋選擇員工的第一標準是對行業(yè)是否熱愛，對工作是否有熱情，是否喜歡和人打交道，是否有很好的態(tài)度，這是培訓力所難及的。

為網(wǎng)羅更多的優(yōu)秀人才，喜達屋建立了人才招聘系統(tǒng)“Starfinder”，它可以被嫁接到不同網(wǎng)站上，在世界各地的職位申請者都可以通過不同的平臺直接進入喜達屋的網(wǎng)上招聘系統(tǒng)。

儲備人才更要留住人才。喜達屋關愛員工，并將其作為喜達屋的核心企業(yè)文化——關愛文化(關愛員工、關愛客人、關愛生意)的重要組成部分。喜達屋為員工提供有競爭力的薪酬，全面的綜合保障以及各種各樣的福利。對于員工的出色表現(xiàn)，喜達屋從不等閑視之，喜達屋鼓勵經(jīng)理們定期表彰員工并舉行慶功宴。

喜達屋為員工提供了完善的職業(yè)生涯規(guī)劃，普通員工可以經(jīng)由主管、部門經(jīng)理、行政委員會，最后升為總經(jīng)理甚至更高的職位。喜達屋采用內(nèi)外部交叉培切的方式，讓員工有機會到全國各地，甚至國外的姐妹酒店去學習。對新開業(yè)的酒店，喜達屋采用內(nèi)部人力支持的方式，使員工擁有大量的機會選擇最適合自己的崗位和工作地點。喜達屋給員工的不僅僅是一份工作，而是一份事業(yè)的起點。

喜達屋注重人才培養(yǎng)，對不同類型的員工有著完整的培訓計劃?！叭松砼嘤栍媱潯笔菍槭袌霾亢弯N售部新進員工開設的?！案邼摿频耆肆Πl(fā)展計劃”則旨在培養(yǎng)喜達屋未來的領導人才。除了內(nèi)部培訓，在外部，喜達屋還與許多院校建立合作關系以培養(yǎng)和儲備未來發(fā)展所需的人才。

喜達屋在華人力資源戰(zhàn)略有一個非常明確的方向，就是要培養(yǎng)本土化的管理人才。在喜達屋目前每個酒店的管理層當中，中方人員平均占67％，甚至有些酒店可能除了總經(jīng)理，其余員工是全華班底。顧客總數(shù)的46％，如何進一步開發(fā)國內(nèi)客源是喜達屋的重要課題；并且中國將成為最大的出境游市場，中國游客將在境外會尋找他們熟悉的酒店品牌；因此，在中國樹立良好的品牌形象有著重要的意義。

借助公關

2008年9月，喜達屋在上海、北京和廣州啟動了獨具一格的喜達屋巡展，向客戶展示喜達屋忠誠計劃，與客戶一起分享喜達屋在全球和在中國的成長足跡以及酒店最新資訊和品牌創(chuàng)新的動態(tài)，讓更多人了解喜達屋。

開展營銷

2008年9月，喜達屋和攜程旅行網(wǎng)聯(lián)手推出“重金巨獎，百條黃金等你來淘”的促銷活動，旅客只需通過攜程網(wǎng)預訂喜達屋旗下中國酒店，就有機會贏得一塊重10克的24K純金條。這一促銷活動別出心裁、獨具個性。

通過策劃具有吸引力的活動，借用網(wǎng)絡媒體進行營銷傳播和推廣，不失為一種新的途徑和手段。2009年2月，喜達屋在北京海淀雅樂軒啟動了“尋找當今新女性的最佳代表——雅樂軒”aloha girl網(wǎng)上投票活動，吸引了眾多網(wǎng)民的眼球。

提升形象

一個注重環(huán)保，有社會責任心的企業(yè)，才能最終在消費者心中樹立良好的企業(yè)和品牌形象。喜達屋也一直朝著這個方向在努力。

2006年，喜達屋旗下的威斯汀酒店及度假村宣布實施無煙化政策。威斯汀酒店及度假村的客房和公共場所實現(xiàn)100％無煙化，吸煙的旅客可以到指定的吸煙區(qū)吸煙，這一無煙化政策緣于旅客對健康、完全無煙化客房的明確要求。在2009年3月，喜達屋參加了“地球一小時”活動，旗下所有品牌的數(shù)百家酒店關燈整整一小時，在此期間以其他節(jié)能方式照明。喜達屋還通過采用綠色設計、環(huán)保建筑及符合可持續(xù)發(fā)展要求的運作方式，不斷減少日常業(yè)務運營給環(huán)境帶來的影響。

此外，喜達屋還曾是2007年世界特殊奧運會的獨家酒店贊助商，不僅向國際特奧會提供資金和內(nèi)部支持，還在酒店和內(nèi)部中央電視頻道直播特奧會比賽，呼吁人們關注和幫助殘疾人。

面對誘惑，保持冷靜

近年，經(jīng)濟型酒店是中國酒店行業(yè)一個新的熱點和機會。中國飯店協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)濟型酒店的客房出租率在80％以上，節(jié)假日更是高達90％以上，其毛利率可達到40％甚至超過50％。面對誘惑，喜達屋也曾考慮進軍經(jīng)濟型酒店，但經(jīng)濟型酒店這個市場已經(jīng)有了更合適的占有者，如雅高集團的宜必思(lbis)、方程式(Formula)，圣達特集團的速8(Super8)、天天客棧(Day Inn)，洲際的假日快捷(Holiday Inn Exp ress)等世界著名的經(jīng)濟型酒店品牌，還有逐漸發(fā)展起來的錦江之星、如家快捷、莫泰168和7天等本土品牌。雖然商機誘人，但經(jīng)過全面的考量，喜達屋決意專注于豪華酒店的經(jīng)營和管理，因為喜達屋的長項是“豪華”，未來的發(fā)展方向也將是“豪華”，而經(jīng)濟型酒店與喜達屋的品牌定位格格不入。

喜達屋帶給中國本土酒店集團的思考

中國本土酒店集團在二星級酒店市場以及經(jīng)濟型酒店市場上占據(jù)絕對優(yōu)勢，但在高星級酒店市場上，中國酒店在品牌建設、服務質量和綜合管理能力上都遜于國外的酒店集團。目前，世界排名前10位的酒店已經(jīng)悉數(shù)進入中國。隨著國際酒店集團紛紛逐鹿中國，中國的本土酒店集團將何去何存?喜達屋又給本土酒店集團帶來了哪些思考?

首先，隨著以喜達屋為代表的國際酒店集團加快了在中國的擴張步伐，本來就處于劣勢本土酒店集團的處境更加被動。在這新一輪的擴張中，本土酒店集團不能坐以待斃，需要考慮如何走出一條自己的擴張之路，在未來的中國市場中贏得一席之地。同時，中國出境旅客在尋找熟悉的酒店時，更具有親和力的本土酒店是占有優(yōu)勢的。所以，在爭奪國內(nèi)市場的同時，本土酒店集團也要考慮國際化，在更廣闊的國外市場上尋求空間。

其次，國內(nèi)本土的酒店集團多是以企業(yè)品牌代替產(chǎn)品品牌。這種做法不利于酒店對市場進行深度細分以及對新細分市場的延伸，容易產(chǎn)生市場定位不清和消費者認知模糊。在解決這一問題上，喜達屋的產(chǎn)品品牌策略非常值得本土酒店集團學習借鑒。

再次，本土酒店集團在經(jīng)營管理上與喜達屋等國際酒店集團確實存在不小的差距。對于本土酒店集團來說，在借鑒國外酒店的成功經(jīng)驗同時，創(chuàng)造出屬于自己的經(jīng)營管理理念，才能在未來競爭中立于不敗之地。