門里門外

石章強(qiáng)　喻　祥　陳泉苗

王兵最近有點(diǎn)開心，但又有點(diǎn)煩。開心的是，在其他外銷型企業(yè)抱團(tuán)過冬之際，思樂的外銷形勢卻是芝麻開花節(jié)節(jié)高。心煩的是，一直以來想大力開發(fā)的內(nèi)銷市場卻總是打不開局面，競爭對手哈斯的內(nèi)銷卻是步步為營，外銷也開始有所起色，內(nèi)外銷總盤子已開始接近甚至有超過思樂的趨勢。王兵也知道，內(nèi)銷市場與外銷差異很大，公司也嘗試過很多種方式，做過不少努力，但似乎收效不大，10年下來，全國的經(jīng)銷商也就80余家，總是在幾千萬的規(guī)模徘徊。內(nèi)銷市場該如何啟動(dòng)和運(yùn)作，才能突破目前的窘境?

思樂的內(nèi)銷之痛案例撰寫上海錦坤文化傳播公司

思樂公司CEO王兵坐在寬敞的辦公室，全神貫注地看著秘書剛送上來的一份資料。這是思樂公司最近一個(gè)季度的業(yè)務(wù)報(bào)表，這張報(bào)表讓王兵既喜又憂。喜的是雖然面臨著金融危機(jī)的沖擊，但外銷形勢仍然良好，同比增長20％，去年一年的外銷額是3000萬美元，按第一季度的趨勢發(fā)展下去，今年全年突破4000萬美元沒有什么問題。讓王兵煩惱的是，思樂近年一直注重的內(nèi)銷市場卻仍舊維持著溫吞水的局面，去年內(nèi)銷額不過1400萬人民幣，這個(gè)數(shù)字和外銷相比可以說是慘淡。同樣質(zhì)量過硬的產(chǎn)品，可以得到外商的青睞，卻難以在國內(nèi)打開市場。一只長腳一只短腳，思樂看來患上了“瘸腳病”。

而與此同時(shí)，思樂最大的競爭對手哈斯卻在內(nèi)外銷上均取得了不俗的成績。哈斯去年的內(nèi)銷額為8000萬人民幣，外銷額為20D0萬美元，內(nèi)銷外銷齊頭并進(jìn)，銷售總額有漸漸趕上思樂的趨勢，這讓王兵不免擔(dān)憂。王兵用力揉著太陽穴，似乎可以排解些疲憊和困惑。

突然，辦公桌上的電話響了，是秘書從外面向他通報(bào)：“王總，JN傳播咨詢公司的李立經(jīng)理到了?！?/p>

王兵頓時(shí)振作起來：“好的，請李經(jīng)理進(jìn)來吧?！?/p>

不甘外銷一條道

思樂是著名的生產(chǎn)保溫杯的企業(yè)，主要靠OEM的方式進(jìn)行外銷，如今是保溫杯行業(yè)外銷這一塊當(dāng)之無愧的老大。但近年，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，內(nèi)部需求量擴(kuò)大，市場機(jī)會(huì)增多，蘊(yùn)藏著巨大的商機(jī)。而與此同時(shí)，隨著金融危機(jī)的沖擊、人民幣匯率的調(diào)整、國外技術(shù)壁壘設(shè)置、原材料價(jià)格波動(dòng)、退稅政策調(diào)整、國內(nèi)人工成本上升，國外市場的競爭日益激烈，原本的生產(chǎn)優(yōu)勢正在逐步消失，一系列因素使得外貿(mào)的利潤空間降低。對外貿(mào)易主要以大單為主，產(chǎn)能較大，但對客戶的依賴性較強(qiáng)，一旦大客戶流失，將面臨著大減產(chǎn)、設(shè)備閑置、大規(guī)模裁員甚至倒閉的危險(xiǎn)，于是，開拓國內(nèi)市場便成了思樂這樣的外銷型企業(yè)抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的一件棉衣。

更重要的是，在企業(yè)實(shí)力尚不夠強(qiáng)大時(shí)，OEM外銷是合適的生存之道，也有助于企業(yè)進(jìn)行原始積累和改進(jìn)技術(shù)，而一旦羽翼豐滿，企業(yè)便很難滿足OEM所獲得的微薄利潤。在一個(gè)完整產(chǎn)業(yè)鏈條上，最豐厚的利潤集中在產(chǎn)業(yè)鏈的兩端——研發(fā)創(chuàng)新和品牌營銷，也就是整體產(chǎn)業(yè)鏈的最前端和最末端，而OEM企業(yè)所處的加工環(huán)節(jié)是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中地位最低下、利潤最微薄的環(huán)節(jié)，利潤呈現(xiàn)出一個(gè)“微笑曲線”，任何一個(gè)有雄心壯志的企業(yè)都不甘心于永遠(yuǎn)為別人打工，思樂也不例外。

外銷內(nèi)銷如隔山

思樂在確定了開發(fā)國內(nèi)市場這個(gè)戰(zhàn)略后，也曾花了相當(dāng)?shù)呢?cái)力和人力來開拓，但效果總是不盡如人意。究竟問題出在哪里?

秘書帶著李經(jīng)理進(jìn)來了，王兵起身相迎，與李立熱情握手：“李兄，這次需要你幫忙了。”

李立是國內(nèi)知名傳播咨詢公司——JN公司的項(xiàng)目經(jīng)理，王兵這次請他過來，是需要JN為思樂進(jìn)行專業(yè)的戰(zhàn)略和營銷咨詢，目的就是為了打開國內(nèi)市場。

寒暄之后，李立開門見山地說：“國內(nèi)的不銹鋼保溫杯市場近年都在以超過10％的速度增長，現(xiàn)有三家國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)銷市場運(yùn)作較好，分別是哈斯、斯寶、希力。斯寶的年銷售額為5000萬元人民幣，市場定位在中高端。哈斯的年銷售額為8000萬元人民幣，比上年增長了38％。希力為6000萬元人民幣，考慮到它是新進(jìn)品牌，這個(gè)成績也是相當(dāng)不錯(cuò)的了。思樂去年內(nèi)銷額為1400萬元人民幣，與貴公司外銷龍頭老大的實(shí)力并不符合，思樂還有很大的市場潛力啊?！?/p>

王兵笑了：“的確，思樂在內(nèi)銷方面還存在著一些問題，這也是我請您過來的原因。思樂重視內(nèi)銷好多年了，但一直在一個(gè)很低的層面上徘徊，始終不能打開局面?！?/p>

李立翻開手中的資料夾，說道：“根據(jù)王總給我的數(shù)據(jù)和各種資料，我對思樂目前的情況進(jìn)行了一些分析：

“在生產(chǎn)成本上，規(guī)模大，但成本也高，這導(dǎo)致思樂的價(jià)格比業(yè)內(nèi)同行要高，性價(jià)比不占優(yōu)勢。而性價(jià)比卻是思樂的對手哈斯的優(yōu)勢。思樂號稱質(zhì)量比哈斯好5％左右，但哈斯的價(jià)格卻比思樂低20％；而思樂產(chǎn)品體系中質(zhì)量比哈斯低20％的，價(jià)格卻只比哈斯低5％，總體的產(chǎn)品性價(jià)比是不如哈斯的。而且，在產(chǎn)品供應(yīng)上，常規(guī)型號經(jīng)常斷貨，市場反應(yīng)慢，生產(chǎn)準(zhǔn)期率不高。

“在新品開發(fā)方面，研發(fā)能力薄弱，產(chǎn)品線不全面，新品推出周期過長，設(shè)計(jì)和功能性不夠細(xì)化。

“在渠道上，思樂以經(jīng)銷商和自營超市為主，除麥德龍屬于優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)外，其他超市和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)都比較脆弱，至今只有80多個(gè)經(jīng)銷商。渠道不足就很難打開銷量。渠道不足也是思樂內(nèi)銷投入不大的一個(gè)體現(xiàn)。競爭對手哈斯已經(jīng)搶占了全國十大零售終端賣場，如沃爾瑪、家樂福、樂購、麥德龍、易初蓮花、大潤發(fā)和農(nóng)工商等。

“思樂的內(nèi)銷系統(tǒng)管理薄弱，區(qū)域管理能力不強(qiáng)。如自營超市與網(wǎng)絡(luò)的價(jià)格沖突，渠道管理無序，經(jīng)銷商意見大，產(chǎn)品難以做大做強(qiáng)。反觀競爭對手哈斯，把全國劃分為六大區(qū)域，實(shí)行公司總部領(lǐng)導(dǎo)之下的區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并在區(qū)域經(jīng)理下面建立辦事處和工作站，對市場進(jìn)行跟蹤、服務(wù)和拓展，已經(jīng)從單純的批發(fā)流通渠道向終端渠道重心轉(zhuǎn)移，從被動(dòng)式銷售向主動(dòng)拓展市場轉(zhuǎn)移，從粗放式的市場經(jīng)營向精細(xì)化經(jīng)營轉(zhuǎn)移。

“在品牌建設(shè)方面，雖然思樂在外銷市場有較大知名度，但在國內(nèi)市場的知名度較低，基本無品牌優(yōu)勢。這與思樂在廣告和傳播上基本不進(jìn)行投入有很大關(guān)系。據(jù)了解，哈斯斥資100多萬元制定了精彩的廣告策劃，而這些廣告在中央一套、三套、四套、五套、新聞?lì)l道播出，為哈斯打開了知名度。而希力也借著贊助百貨會(huì)掛牌、舉行口杯協(xié)會(huì)會(huì)議進(jìn)行品牌傳播。

“思樂意欲打開國內(nèi)市場，上述幾個(gè)方面的問題都需要改進(jìn)，如果仍然使用外銷的那一套經(jīng)驗(yàn)來做內(nèi)銷市場，很難做大做強(qiáng)?！?/p>

笑容漸漸從王兵臉上消失了，他語氣沉重地說：“內(nèi)銷和外銷的確是完全不一樣的系統(tǒng)，思樂也請過其他公司有內(nèi)銷經(jīng)驗(yàn)的人，但還是難以打開局面?！?/p>

“并不是請一兩個(gè)高手過來就能完全解決企業(yè)系統(tǒng)性問題。”李立繼續(xù)進(jìn)行分析，“內(nèi)銷和外銷的巨大差別，使得不少外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)很難突破障礙轉(zhuǎn)型成功。在目標(biāo)客戶上，外銷是面向大客戶，內(nèi)銷是直接接觸終端：在增長方式上，外銷是快速擴(kuò)大規(guī)模，內(nèi)銷是逐步增長擴(kuò)大：運(yùn)營方式上，外銷是變動(dòng)的和他控的，內(nèi)銷是自有的和自控的；產(chǎn)品線上，外銷是不可延伸的，內(nèi)銷是可延伸的：

市場投入上，外銷不需要進(jìn)行投入，而內(nèi)銷需要大量投入運(yùn)營資金打造品牌和渠道；資源整合上，外銷向上游整合，而內(nèi)銷向下游整合。歸根結(jié)底，外銷的游戲規(guī)則和內(nèi)銷的游戲規(guī)則不一樣，外銷企業(yè)的核心競爭能力在于品質(zhì)口碑、客戶關(guān)系、產(chǎn)品性價(jià)比、產(chǎn)品花色類型的豐富性及交貨速度。而內(nèi)銷的營銷游戲規(guī)則是：聚焦化的品牌與產(chǎn)品線規(guī)劃、渠道與終端建設(shè)、推廣組合、銷售與市場管理及營銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力等，尤其在市場費(fèi)用上外銷的費(fèi)用與內(nèi)銷的市場費(fèi)用不可比擬；與此同時(shí)，轉(zhuǎn)型使企業(yè)的利益相關(guān)方發(fā)生變化，面臨全新的市場環(huán)境、商業(yè)伙伴，包括政府、行業(yè)、渠道、終端、消費(fèi)者以及廣告、策劃、媒體、咨詢等，這些全新的商業(yè)伙伴又帶來了陌生的游戲規(guī)則。這個(gè)過程對任何一個(gè)外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)來說，都是一次蛻變，不是單純的量變，而是徹底的質(zhì)變。”

王兵頗有感慨地說：“我們之前因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足，犯過這方面的錯(cuò)誤。比如沒有做市場調(diào)查就直接把產(chǎn)品投入國內(nèi)市場，比如直接用‘空降兵對內(nèi)銷進(jìn)行管理運(yùn)營而沒有建立一個(gè)良好的融入企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，對市場的反應(yīng)也不夠靈敏，產(chǎn)品沒有滿足消費(fèi)者的各種需要，在品牌建設(shè)和渠道上的投入也不夠。我們對國內(nèi)這個(gè)市場的了解還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，不敢貿(mào)然進(jìn)軍?！?/p>

李立喝了一口水：“雖然如此，但思樂在國內(nèi)市場還是有很大的優(yōu)勢，具有很大的潛力。思樂具有穩(wěn)定的制造能力和過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量是產(chǎn)品最好的品牌，并且思樂通過與大客戶的合作，了解國際商業(yè)規(guī)則，具有良好的服務(wù)理念和商業(yè)道德，這些都是思樂的長處。但企業(yè)制造的只是產(chǎn)品而不是商品，企業(yè)制造了產(chǎn)品本身而缺乏產(chǎn)品的外延，比如產(chǎn)品的名字、定位、消費(fèi)者細(xì)分、消費(fèi)者核心需求的分析、產(chǎn)品的核心賣點(diǎn)與價(jià)值、產(chǎn)品外觀表現(xiàn)、包裝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的價(jià)格及價(jià)格體系的設(shè)計(jì)與規(guī)劃。思樂需要在這些方面下工夫，如果能夠解決上述問題，內(nèi)銷市場就不成問題了?！?/p>

進(jìn)退維谷

送走了李立，王兵又回到辦公桌前，他反復(fù)思考著李立的話，方向有了，內(nèi)銷的時(shí)機(jī)到了，但內(nèi)銷的道路怎么才能走通?現(xiàn)實(shí)擺在他面前的就有幾個(gè)問題，他該如何面對?

1因?yàn)橹皼]有把握，董事會(huì)決心不大，內(nèi)銷拓展力度不夠，尚停留在比較被動(dòng)的狀態(tài)，如何說服董事會(huì)下定決心開拓內(nèi)銷市場?

2如果要走內(nèi)銷，勢必需要一個(gè)相當(dāng)長的前期投入期，也需要相當(dāng)大的投入金額，投入周期和成本要多少?能否有效降低風(fēng)險(xiǎn)度?

3內(nèi)銷人才是從內(nèi)部培養(yǎng)還是從外邊挖掘?

4是全權(quán)放手專業(yè)人才進(jìn)行內(nèi)銷方面管理?還是由自己負(fù)責(zé)?

5外腦到底在內(nèi)銷的開發(fā)中扮演什么樣的角色?他們能否真的推動(dòng)思樂實(shí)現(xiàn)從外銷向內(nèi)銷的轉(zhuǎn)型?

外銷企業(yè)內(nèi)銷的道法術(shù)

石章強(qiáng)

冬天來了，滿眼望去，倒下去的、折腰的多是外銷型或以外銷為主的企業(yè)，內(nèi)外兼修，兩條腿走路，才能支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，那么，外銷企業(yè)的內(nèi)銷道法術(shù)何在?

外銷做內(nèi)銷，企業(yè)的核心能力由制造優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、產(chǎn)能優(yōu)勢、品質(zhì)優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢等向品牌優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，是企業(yè)戰(zhàn)略之道、模式之法、營銷之術(shù)的綜合轉(zhuǎn)變和升級。

戰(zhàn)略之道

外銷是企業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈上游資源，風(fēng)險(xiǎn)僅僅局限在產(chǎn)品質(zhì)量和客戶信譽(yù)等幾個(gè)方面，內(nèi)部運(yùn)營相對簡單。而內(nèi)銷則是整合產(chǎn)業(yè)鏈下游資源，不僅生產(chǎn)庫存會(huì)明顯增長，而且還會(huì)有一段時(shí)間的凈投入期，資金管理、生產(chǎn)組織方式以及財(cái)務(wù)管理方式與以前完全不同。轉(zhuǎn)型使企業(yè)的利益相關(guān)方發(fā)生變化，全新的商業(yè)伙伴帶來陌生的游戲規(guī)則，企業(yè)面臨管理能力的提高與轉(zhuǎn)變。

模式之法

清晰的戰(zhàn)略是必要的，但更重要的是戰(zhàn)略的落地化表現(xiàn)和實(shí)施的商業(yè)模式，商業(yè)模式包括模式設(shè)計(jì)前的全面調(diào)研以及模式本身的設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)調(diào)整、優(yōu)化。

對行業(yè)、對手、自身、渠道、消費(fèi)者等進(jìn)行全面深入的了解和洞察，以準(zhǔn)確判斷和設(shè)計(jì)屬于自己的商業(yè)模式，這是思樂內(nèi)銷成功與否最重要的前提。市場研究主要包括對進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深度的分析、研究，清晰了解行業(yè)發(fā)展的階段、產(chǎn)業(yè)集中度、產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵因素等，市場的容量、競爭狀況、發(fā)展趨勢等i銷售實(shí)現(xiàn)的過程、分銷模式、分銷渠道、現(xiàn)有價(jià)格體系、產(chǎn)業(yè)鏈分析、品牌模式與品牌影響力等；對企業(yè)品牌、技術(shù)、產(chǎn)品、成本、渠道、團(tuán)隊(duì)以及產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有成功的商業(yè)模式、盈利模式等研究，尤其將對消費(fèi)群研究。

基于對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的洞察，對企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)，并以此制定營銷戰(zhàn)略以及相關(guān)策略，這是內(nèi)銷成功的關(guān)鍵一步。開拓國內(nèi)市場的商業(yè)模式，就是企業(yè)必須將產(chǎn)品從廠家到經(jīng)銷商、從經(jīng)銷商到零售商、從零售商到消費(fèi)者的這一系列環(huán)節(jié)中的各種關(guān)鍵要素盤點(diǎn)清楚，為可能出現(xiàn)的問題清晰地指出解決方法，為將來的合作伙伴找到一起賺錢的手段。

營銷之術(shù)

思樂要想真正做好內(nèi)銷，需要更依賴企業(yè)的智慧、全面競爭能力以及體系化營銷。

品牌是紅旗品牌兩個(gè)字對于企業(yè)的意義不言而喻。關(guān)鍵的問題是：企業(yè)需要認(rèn)識到，品牌僅僅是一種溢價(jià)的工具，因此一定要從企業(yè)資源和發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，以適度的方式和投入進(jìn)行品牌創(chuàng)建。

產(chǎn)品力是扛旗者企業(yè)制造的只是產(chǎn)品而不是商品，只是制造了產(chǎn)品的硬件而缺乏產(chǎn)品的外延，產(chǎn)品的名字、定位、消費(fèi)者細(xì)分、消費(fèi)者核心需求的分析、產(chǎn)品的核心賣點(diǎn)與價(jià)值、產(chǎn)品外觀表現(xiàn)、包裝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的價(jià)格以及價(jià)格體系的設(shè)計(jì)與規(guī)劃，這是轉(zhuǎn)型的核心。

渠道模式是旗桿很多企業(yè)將設(shè)立組織機(jī)構(gòu)和崗位職能作為優(yōu)先工作，這在中國營銷實(shí)踐中是行不通的。應(yīng)該先明確產(chǎn)品銷售的實(shí)現(xiàn)過程、明確渠道模式、終端業(yè)態(tài)等再來設(shè)計(jì)與規(guī)劃組織機(jī)構(gòu)。我們對思樂的建議：第一，與經(jīng)銷商明確界定彼此的角色以及關(guān)系。第二，渠道規(guī)劃、結(jié)構(gòu)確立之后選拔經(jīng)銷商隊(duì)伍。

組織跟著戰(zhàn)略走企業(yè)在將市場目標(biāo)、渠道模式、經(jīng)銷商類型確定后，再回頭來看究竟需要什么樣的團(tuán)隊(duì)組合，團(tuán)隊(duì)中需要何種人才，再輔以規(guī)范化、程序化的工作流程和工作職責(zé)培訓(xùn)。

軟傳播最有效“軟傳播”倡導(dǎo)從消費(fèi)者和受眾的立場出發(fā)，以滲透式、互動(dòng)式和分享式的視角入手，注重挖掘品牌的思想、觀點(diǎn)、方法和情感，以非硬性非強(qiáng)制非知覺的方式潛入消費(fèi)者和公眾頭腦，并進(jìn)而長久占據(jù)消費(fèi)者的心智和心位。

從戰(zhàn)略高度對待內(nèi)銷產(chǎn)品建設(shè)

喻祥

產(chǎn)品，本是外銷企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，但轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場，這些海外暢銷產(chǎn)品卻成了企業(yè)的短腿。

很多外貿(mào)型企業(yè)拓展內(nèi)銷市場，往往會(huì)非常重視網(wǎng)絡(luò)開拓、品牌建設(shè)、市場推廣等與銷售直接相關(guān)的環(huán)節(jié)。對內(nèi)銷產(chǎn)品建設(shè)重視不夠，是其通病。

對于思樂，我最難理解的是：為什么運(yùn)營內(nèi)銷多年一直未能建立適合內(nèi)銷的產(chǎn)品組合?看看多數(shù)外貿(mào)企業(yè)內(nèi)銷產(chǎn)品建設(shè)，就能夠明白其中的根源。很多外貿(mào)企業(yè)仰仗自身的制造能力，想當(dāng)然地認(rèn)為產(chǎn)品根本不是自己拓展內(nèi)銷的問題。

思樂產(chǎn)品暢銷海外，但是在成本、款式、功能、規(guī)格等方面都不能適應(yīng)內(nèi)銷，是眾多營銷問題的根源之一。由

于未能從戰(zhàn)略高度出發(fā)，內(nèi)銷產(chǎn)品建設(shè)這個(gè)營銷基礎(chǔ)問題一直難以得到解決。

外貿(mào)企業(yè)內(nèi)銷產(chǎn)品建設(shè)存在什么問題?如何正確看待內(nèi)銷產(chǎn)品建設(shè)?確保內(nèi)銷產(chǎn)品建設(shè)成功的舉措有哪些?

從戰(zhàn)略高度進(jìn)行內(nèi)銷產(chǎn)品建設(shè)

作為基礎(chǔ)，產(chǎn)品組合不能適應(yīng)市場，所有營銷行為都將成為建在沙灘上的樓宇。對于外貿(mào)企業(yè)，將海外產(chǎn)品直接引入內(nèi)銷是最常見的錯(cuò)誤。

然而，很多外貿(mào)企業(yè)對此熟視無睹或重視不足。外貿(mào)企業(yè)最大的優(yōu)勢在于產(chǎn)品制造，但也因此成為內(nèi)銷拓展的羈絆。海外業(yè)務(wù)的產(chǎn)品要求大多由客戶提出，外貿(mào)企業(yè)不用花費(fèi)多少精力，內(nèi)銷則完全要靠自己解決。

產(chǎn)品是內(nèi)銷拓展的基石，外貿(mào)企業(yè)制造優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，找到產(chǎn)品的定位、對產(chǎn)品進(jìn)行包裝、甚至是對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，都是內(nèi)銷產(chǎn)品建設(shè)不可回避的問題，應(yīng)提升到戰(zhàn)略的高度予以對待。

優(yōu)化是內(nèi)銷產(chǎn)品建設(shè)的首要任務(wù)

與長期進(jìn)行國內(nèi)市場拓展的企業(yè)相比，外貿(mào)企業(yè)做內(nèi)銷，產(chǎn)品相對單一。做內(nèi)銷市場，把爭奪市場一席之地的任務(wù)放在單一產(chǎn)品上，無疑是非常困難的。即使產(chǎn)品系列齊全，產(chǎn)品之間是否存在沖突7哪些產(chǎn)品選擇重復(fù)了7哪些重要產(chǎn)品被遺漏?都是做內(nèi)銷產(chǎn)品建設(shè)應(yīng)該考慮的。

對原有產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化和組合，確定適銷對路的產(chǎn)品包，是進(jìn)行內(nèi)銷產(chǎn)品規(guī)劃的戰(zhàn)略任務(wù)。

建立一個(gè)適應(yīng)內(nèi)銷市場的產(chǎn)品包，首要的任務(wù)是優(yōu)化每個(gè)產(chǎn)品。重新研究國內(nèi)客戶的需求，從客戶的角度優(yōu)化產(chǎn)品是外貿(mào)企業(yè)必要的功課。從客戶角度出發(fā)，實(shí)質(zhì)上是要找到客戶關(guān)注的利益點(diǎn)，以此作為內(nèi)銷產(chǎn)品優(yōu)化的依據(jù)，否則，將脫離客戶的需求，并導(dǎo)致產(chǎn)品難以適應(yīng)國內(nèi)市場。

產(chǎn)品經(jīng)理。內(nèi)銷產(chǎn)品建設(shè)的重要保障

外貿(mào)企業(yè)的內(nèi)銷組織中是否設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)崗位，可以充分體現(xiàn)企業(yè)對內(nèi)銷產(chǎn)品的重視程度。

外貿(mào)企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，本質(zhì)上是產(chǎn)品采購人員。海外很多客戶訂單上的產(chǎn)品，不是企業(yè)能夠生產(chǎn)的，產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任就是尋找這些產(chǎn)品，并以最佳的性價(jià)比采購這些產(chǎn)品。

一個(gè)合格的內(nèi)銷產(chǎn)品經(jīng)理，他的職責(zé)貫穿于產(chǎn)品調(diào)研到產(chǎn)品成熟的所有過程，并且在這個(gè)過程中承擔(dān)與產(chǎn)品相關(guān)的所有任務(wù)。如：消費(fèi)需求發(fā)現(xiàn)、產(chǎn)品概念創(chuàng)意、產(chǎn)品設(shè)計(jì)建議、產(chǎn)品開發(fā)參與、產(chǎn)品測試組織、產(chǎn)品上市督導(dǎo)。

從產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)不難發(fā)現(xiàn)，一個(gè)適應(yīng)國內(nèi)市場的產(chǎn)品是如何打造出來的，而外貿(mào)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品采購人員是難以承擔(dān)這個(gè)使命的。

產(chǎn)品經(jīng)理對內(nèi)銷的意義非常大，他不僅是產(chǎn)品專家，更是市場分析、市場運(yùn)營專家，對客戶需求敏銳的洞察能力，可以幫助外貿(mào)企業(yè)打造真正適合內(nèi)銷的產(chǎn)品。在外貿(mào)企業(yè)不了解國內(nèi)市場的時(shí)候，內(nèi)銷產(chǎn)品經(jīng)理在整個(gè)內(nèi)銷運(yùn)營中是一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)。

外貿(mào)企業(yè)拓展國內(nèi)市場這個(gè)陌生的領(lǐng)域，產(chǎn)品經(jīng)理太過重要了。從外貿(mào)企業(yè)對產(chǎn)品經(jīng)理的重視程度，足以判斷外貿(mào)企業(yè)是否真正站在了戰(zhàn)略高度進(jìn)行產(chǎn)品建設(shè)。

邁過外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的五道檻

陳泉苗

讓王兵陷入進(jìn)退維谷的五個(gè)問題，正是外銷企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)銷的五道檻。如果能有效處理好這五個(gè)問題，基本上就算成功邁出外銷轉(zhuǎn)型內(nèi)銷的步伐了。

最高決策層要下定決心

大量外銷企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的愿望很強(qiáng)，但真正下定決心轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)卻很少。這實(shí)際上是外銷企業(yè)做不好內(nèi)銷的最核心原因之一。

有一個(gè)朋友，做文具生意，前幾天和我交流企業(yè)如何由“一條腿走路”轉(zhuǎn)向“兩條腿走路”。他的一番話道出了面臨轉(zhuǎn)型和升級的企業(yè)決策者的心態(tài)。他說：“企業(yè)很健康，我每天沒有什么事，幾乎不用來廠里。但我又不甘心，一直想做國內(nèi)市場，幾年來，我每天晚上思考著做國內(nèi)市場有百只錦囊、千條妙計(jì)，可是第二天早上起來還是只有一條路一接著做外貿(mào)?！?/p>

對于思樂而言，獲取董事會(huì)等最核心決策層的強(qiáng)有力支持很重要，沒有這個(gè)尚方寶劍，一旦市場沒有預(yù)期啟動(dòng)或稍有波折，很可能就會(huì)夭折。

有最好的打算，更要有最壞的準(zhǔn)備

由于內(nèi)銷與外銷的巨大差異性，思樂一方面要做最好的打算，即要盡可能地縮短前期投入時(shí)間，尤其是純投入。任何一個(gè)老板都不愿意看到只投入無產(chǎn)出的局面出現(xiàn)。同時(shí)，前期投入不能太大，不可能像某些“大師們”所說的那樣，只要5000萬往央視一砸，內(nèi)銷就成功了。就算有大投入，也不要是一次性投入，而是滾動(dòng)投入，循環(huán)產(chǎn)出。與此同時(shí)，要盡可能考慮到風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對預(yù)案。

只有最好的打算是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

企業(yè)往往容易被美好的前景掩蓋住智慧的雙眼，而有時(shí)候最壞的打算反而更有用，也更有利于企業(yè)堅(jiān)持把內(nèi)銷走下去。

如果連最壞的準(zhǔn)備都做了，這樣的內(nèi)銷之道，基本上就沒有問題，也是可以堅(jiān)持良性走下去的。

需要穩(wěn)定的崗位內(nèi)部培養(yǎng)，流水長青的崗位外部挖掘

市場經(jīng)濟(jì)下人才的流動(dòng)是一種正?，F(xiàn)象，特別是中小型內(nèi)外銷企業(yè)，人員流動(dòng)更是家常便飯。在兵如流水的行業(yè)，企業(yè)需要打造鐵打的營盤，保障企業(yè)自身健康發(fā)展，不因一人而廢天下。

個(gè)人認(rèn)為，對于思樂而言，那些需要流水長青的市場類和銷售類崗位人才完全可以外部挖掘，沒有必要也很難內(nèi)部培養(yǎng)；那些需要穩(wěn)定的，比如生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)、研發(fā)等人才可以考慮內(nèi)部培養(yǎng)，而且企業(yè)也有方面的優(yōu)勢。

專業(yè)操盤手更適合具體的經(jīng)營與管理

外銷企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷，最容易犯的一個(gè)毛病就是由最高層來直接負(fù)責(zé)內(nèi)銷的全面工作和營銷工作。實(shí)際上，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人管內(nèi)銷往往是最沒有產(chǎn)出的，也是最無效的。真正的高手進(jìn)不來，低手又不愿走，更多的是一堆沒事經(jīng)常喊萬歲且又沒有實(shí)際才能的聽話型人才在維持局面……試想，在這種狀況下，如何才能打開內(nèi)銷的局面?

內(nèi)銷的整體運(yùn)營最好和外銷分開來運(yùn)作，需要專業(yè)的操盤手來負(fù)責(zé)。當(dāng)然，計(jì)劃、預(yù)算、財(cái)務(wù)和審核是必須的。

外腦有利于加速企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，或讓轉(zhuǎn)型少走彎路

外銷企業(yè)做內(nèi)銷，對于企業(yè)而言并非簡單意義的開辟國內(nèi)市場，實(shí)際上是企業(yè)戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變和再一次創(chuàng)業(yè)的過程，也是企業(yè)戰(zhàn)略之道、模式之法、營銷之術(shù)的綜合轉(zhuǎn)變和升級。在這種情況下，一家有豐富內(nèi)銷運(yùn)作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)且敢于投入核心人員的外腦有利于加速企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，至少可以讓內(nèi)銷轉(zhuǎn)型少走彎路。