中國營銷史記

劉春雄

中國營銷的產(chǎn)生和發(fā)展，濃縮了西方國家近百年的歷史，這是一個濃縮式的加速進程。盡管中國營銷的變化如此急速，我們?nèi)匀荒軌蛲高^紛雜的現(xiàn)象看清主旋律。

中國營銷的軌跡

一、競爭焦點的變遷

營銷的要素大約20個左右，簡單的歸納是4P。在中國營銷的發(fā)展過程中，營銷要素的變遷顯示出下列特征：營銷焦點要素不斷變遷；從單一要素競爭逐步轉(zhuǎn)向復合要素競爭。

1995年之前的競爭焦點是廣告、規(guī)模。1995年之前成功的企業(yè)，沒有一家離得開廣告，或者說廣告幾乎構(gòu)成營銷的全部，比如健力寶、巨人、三株等。當時企業(yè)的營銷演繹著下列營銷程序：大投入做廣告一經(jīng)銷商云集一網(wǎng)絡(luò)分銷一規(guī)模擴大一繼續(xù)做廣告。

1995年～1996年的競爭焦點是質(zhì)量、品牌、廣告。1995年是中國營銷的一個重要分水嶺，盡管這一年并沒有發(fā)生重大營銷事件。因為這一年是中國市場從短缺經(jīng)濟向供求基本平衡過渡的時期。在市場供求平衡的時候，消費者第一次有了真實的選擇權(quán)，而不再是“不管好不好，買回家再說”。因此，一大批質(zhì)量沒有可靠保證的企業(yè)被淘汰。

1997年～1999年的競爭焦點是通路重組、促銷、市場“粗分”。當市場重心下沉時，通路促銷和現(xiàn)場促銷成為必需。因此，這一時期的促銷有兩大特點：一是上天，即央視廣告；二是入地，即現(xiàn)場促銷。

2000年之后的競爭焦點是終端銷售、導購、促銷、營銷管理。2000年之前，鄭州思念、南京雨潤等一批企業(yè)就已經(jīng)通過默默無聞做終端的方式獲得巨大成功，并成為行業(yè)龍頭企業(yè)。2000年，隨著超級終端在內(nèi)地迅速發(fā)展，終端銷售成為主流，與終端銷售配套的導購、現(xiàn)場促銷很快取代廣告，成為最主要的產(chǎn)品推廣方式。

二、市場重心的變遷

1市場重心在大區(qū)(省)。1997年之前，主流企業(yè)均以一級市場為工作重心，銷售機構(gòu)以大區(qū)(含幾個省)和省為單元設(shè)計，經(jīng)銷商是大區(qū)或省級經(jīng)銷商，銷售策略的制定也以大區(qū)或省為基本單元。由于市場重心上浮，企業(yè)無力去基礎(chǔ)市場，廣告拉動成為主要營銷方式，產(chǎn)品通過批發(fā)市場向周邊輻射。

2市場重心在地市。1997年，亞洲金融危機的突然來臨，宣告過剩經(jīng)濟時代的到來。盡管廣告的拉動作用依然不容忽視，但其作用已經(jīng)明顯減弱。1997年，康師傅、娃哈哈、旭日升、雙匯等企業(yè)率先實現(xiàn)市場重心下沉，“以地市為營銷的起點，受控經(jīng)銷商設(shè)到縣”。市場重心下沉當然遭遇原大區(qū)經(jīng)銷商、省級經(jīng)銷商的強烈抵制，但市場重心下沉后，銷量突然放大，抵消了經(jīng)銷商抵制的副作用。1998年，市場重心下沉已經(jīng)成為大勢所趨，地市級市場成為企業(yè)的基本營銷單元。

3市場重心在縣級市場。2000年，企業(yè)的市場重心再次普遍下移。此時出現(xiàn)兩條下移路線，在一類、二類城市，超級終端已經(jīng)成為主流商業(yè)形態(tài)，市場重心直接下移至終端；在三類以下城市，通路仍然是主流，企業(yè)的市場重心下移至縣級市場。伴隨市場重心的下移，經(jīng)銷商逐步下移到縣級市場。中小型企業(yè)的銷售分支機構(gòu)直接設(shè)到縣。

三、區(qū)域營銷組織的變遷

1單兵作戰(zhàn)體制。1997年之前，業(yè)務(wù)員基本上呈單兵作戰(zhàn)的工作方式，大多數(shù)企業(yè)的營銷管理結(jié)構(gòu)是“總部一業(yè)務(wù)員”或“總部一區(qū)域經(jīng)理一業(yè)務(wù)員”。

2分支機構(gòu)體制。1997年之后，隨著市場重心下移，業(yè)務(wù)員數(shù)量急劇增加，總部直接管理已經(jīng)很困難。同時，由于區(qū)域市場的差異日益明顯，營銷指揮權(quán)要相應(yīng)下放。因此，優(yōu)秀企業(yè)均實現(xiàn)了銷售分支機構(gòu)管理的方式，所不同的只是分公司、子公司、辦事處等名稱的差異。有趣的是，大多數(shù)對分支機構(gòu)實行“利益中心”管理的企業(yè)都出了問題，虧損嚴重，而實行“費用中心”管理的分支機構(gòu)則運作較好。

3區(qū)域(準)事業(yè)部體制。從2003年開始，一些大型企業(yè)發(fā)現(xiàn)分支機構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)市場重心不斷下移的需要。比如，當市場重心下沉至縣級市場時，就需要建立“總部一省級(大區(qū))子公司一市級分公司一縣級辦事處一業(yè)務(wù)員”的區(qū)域營銷管理體系。這樣多層次的管理體系肯定無法適應(yīng)快速變化市場的需要。同時，由于區(qū)域市場差異擴大，脫離一線的總部已經(jīng)無法直接指揮一線市場，因此，出現(xiàn)了總部虛擬化的趨勢，區(qū)域分支機構(gòu)升級為具有決策權(quán)的區(qū)域事業(yè)部，擁有相當大的研發(fā)、政策制定、營銷指揮權(quán)。

四、經(jīng)銷商規(guī)模和職能的變遷

1第一代經(jīng)銷商是生意人。他們的主流是社會邊緣群體，因為沒有穩(wěn)定的職業(yè)，“被迫”成為經(jīng)銷商，“背回一麻袋牛仔褲，不小心成了萬元戶”。因此，有人戲稱第一代經(jīng)銷商是“被迫發(fā)財”。

2第二代經(jīng)銷商是代理商。他們主動代理一些優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品，成為企業(yè)在區(qū)域市場的全權(quán)代理。廠家除做廣告宣傳外，市場的工作全部由經(jīng)銷商來做，因此，從職能角度講，他們是典型代理商。

3第三代經(jīng)銷商是配送商。從2000年開始由于市場重心的不斷下移，多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)開始瓦解，一些具備先進理念的經(jīng)銷商開始從“坐商”變?yōu)椤靶猩獭?。從“坐商”變“行商”，最大的變化不是配送能力的增強，而是管理能力的增強，?jīng)銷商的行為方式從此由“交易型”變?yōu)椤肮芾硇汀薄?/p>

4第四代經(jīng)銷商是超級終端服務(wù)商。隨著超級終端成為中心城市的主流商業(yè)形態(tài)，傳統(tǒng)經(jīng)銷商趨于萎縮，并誕生了一類新型經(jīng)銷商——第四代反向批發(fā)的經(jīng)銷商，他們代理企業(yè)(主要是中小型企業(yè))的產(chǎn)品，然后向超級終端供貨。他們的批發(fā)方向與傳統(tǒng)經(jīng)銷商恰恰相反，因而被稱為反向批發(fā)商。

第一代經(jīng)銷商的規(guī)模普遍比較小，第二代經(jīng)銷商因為代理優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品而做大，第三代經(jīng)銷商因為廠家市場重心下沉，規(guī)模又開始萎縮，第四代經(jīng)銷商隨著超級終端的發(fā)展又出現(xiàn)巨型化的趨勢。中國經(jīng)銷商就呈現(xiàn)出“擴大一萎縮一再擴大”的循環(huán)狀態(tài)。

五、營銷人員名稱，職能和工作模式的變遷

伴隨著營銷的進步，營銷人員的稱呼、職能、工作模式、分配方式在不斷地變化。最初對營銷人員的主流稱呼是“推銷員”。這些“跑單幫”的推銷員們有些可以達到幾千萬元甚至幾億元的銷售業(yè)績?，F(xiàn)在看來，推銷員們的工作多少有點跑江湖味道。

大約1997年前后，“推銷員”這個詞匯逐漸淡出，取而代之的是“營銷員”和“業(yè)務(wù)員”這兩個新詞匯。很快，“業(yè)務(wù)員”這個詞一花獨放，成為主流詞匯。按照約定俗成的理解，業(yè)務(wù)員的工作通常是：劃定一片市場，然后獨立運作這片市場。按照一些專家對業(yè)務(wù)員的職能要求，他們必須從事區(qū)域市場調(diào)研、區(qū)域市場策劃、經(jīng)銷商選拔、鋪貨，區(qū)域市場管理、促銷、回款、市場維護等諸多工作，或者說區(qū)域市場的所有營銷工作都在業(yè)務(wù)員職責范圍之內(nèi)，因此，業(yè)務(wù)員的職能也被稱為“八大員”，“十大員”(如調(diào)研員、鋪貨員、促銷員、管理員等)。

2001年前后，一些新型營銷人員出現(xiàn)了。最初是促銷員(現(xiàn)在更傾向于被稱為導購員)，后來是鋪貨員、終端維護員……這些新型營銷人員的職責只是業(yè)務(wù)員的眾多職

責之一。

在后業(yè)務(wù)員時代，專業(yè)營銷人員的出現(xiàn)，改變了營銷人“單兵作戰(zhàn)”的工作方式，代之以營銷人在標準流程下的專業(yè)分工，新營銷人的工作方式將具有下列特點：第一，企業(yè)搭建基礎(chǔ)營銷平臺，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績：第二，以一個營銷機構(gòu)做市場而不是以個人做市場，營銷機構(gòu)將營銷管理推進到市場一線；第三，注重發(fā)揮業(yè)務(wù)員的專業(yè)優(yōu)勢而不要求“全職全能”：第四，以過程導向的管理替代結(jié)果導向的管理，實行過程導向的收入分配而不是“提成制”；第五，專業(yè)職能部門之間有效地溝通和協(xié)調(diào)，在專業(yè)分工之后還原組織的有機聯(lián)系。

六，目標市場的變遷

1大眾市場階段：1997年仍然是目標市場變遷的一個重要時間段。此前，市場總體處于饑餓狀態(tài)，企業(yè)的目標是“讓最少的產(chǎn)品滿足更多人的需要”，此時，生產(chǎn)和營銷成本更低，營銷過程更為簡單。

2分眾市場階段：1997年的亞洲金融危機使得幾乎所有企業(yè)的主導產(chǎn)品(即大眾產(chǎn)品)受到?jīng)_擊，當市場首次處于飽和狀態(tài)時，企業(yè)本能地試圖通過“降價”和“促銷”挽救銷量，但結(jié)局通常是銷量與利潤的同時下滑。此時，部分企業(yè)意識到，凡是主導產(chǎn)品都是對手的靶子，無一例外會成為競爭的焦點，利潤下降是必然現(xiàn)象，因此，企業(yè)必須實現(xiàn)品種的豐富化。豐富化的小品種當然不可能是主導產(chǎn)品的翻版，部分企業(yè)把目標瞄準了分眾市場。嚴格講，分眾市場是大規(guī)模的細分市場。

3小眾市場階段：近幾年將是分眾市場爆發(fā)的時間，當分眾市場成熟時，企業(yè)將把目標市場瞄準小眾市場。目前，小眾市場規(guī)模偏小，難以成為主流市場。

中國營銷論戰(zhàn)軌跡

在營銷進步的每個關(guān)頭，都會爆發(fā)營銷大論戰(zhàn)，無論論戰(zhàn)的哪方獲得優(yōu)勢，都推進了中國營銷的進步。并且最終的實踐證明，論戰(zhàn)的勝利者并不一定成為未來的成功者。

一、做品牌還是做銷量

無疑，品牌論者占據(jù)了論戰(zhàn)的制高點，每年公布《世界品牌1 00強》，都有人拿品牌教訓一遍中國企業(yè)。然而，還是有些專家基于本土企業(yè)的提出了“不做品牌做銷量”、“銷量為王”、“品牌不能當飯吃”的觀點。

當前共識：品牌是一個長期培養(yǎng)、長期投入的過程，速成的品牌也是短命的品牌。銷量是品牌的基石，絕對的銷量產(chǎn)生絕對的品牌。

二、渠道驅(qū)動還是品牌驅(qū)動

審視跨國公司，幾乎都是品牌驅(qū)動型企業(yè)，這也正是其優(yōu)勢所在。于是，有人得出這樣一個結(jié)論：“品牌經(jīng)濟”時代已經(jīng)到來，而中國企業(yè)還沒有一家可以稱得上是真正意義上成功的品牌。曾在企業(yè)任職的陳春花教授則認為：“我們常見的錯誤之一是把品牌當作‘資源。品牌不是資源，品牌是一個結(jié)果。品牌不是原因，千萬不能說因為我有品牌，所以我就可以做任何事情。錯誤之二是把品牌當作‘目標。品牌同樣也不是目標，而仍然是一個結(jié)果，企業(yè)的耳標是基于產(chǎn)品、服務(wù)、交貨基礎(chǔ)上的持續(xù)獲利能力。”

當前共識：中國渠道之復雜、混亂恰恰構(gòu)成了品牌的障礙，因此，即使是品牌驅(qū)動的企業(yè)也必須是渠道驅(qū)動的。事實也證明，渠道驅(qū)動的企業(yè)扎根市場更深。

三、打價格戰(zhàn)還是打價值戰(zhàn)

中國的營銷界有一個獨特現(xiàn)象：打價格戰(zhàn)的企業(yè)總是三緘其口，只做不說。好像理虧似的，而打價值戰(zhàn)的企業(yè)總是過分張揚，似乎別人不知道似的。難得的例外是格蘭仕，格蘭仕認為，只有價格戰(zhàn)才能打掉跨國公司的附加值。

當前共識：只有打掉跨國公司的附加值，中國企業(yè)才能在世界市場立足；只有建立附加值，中國企業(yè)才能在世界市場獲得支配地位。

四、專業(yè)化還是多元化

1992年鄧小平南巡講話后，中國很多企業(yè)開始了多元化擴張之路。多元化的原因很簡單：“東方不亮西方亮”，“不把所有雞蛋放在同一只籃子里”。其實，此時的多元化不過是人們回避風險的本能罷了。

20世紀90年代末，專業(yè)化占據(jù)了主導聲音。因為多數(shù)多元化的企業(yè)并不成功，成功者反而是專業(yè)化的企業(yè)。此時，不少專家和企業(yè)提出了“同心多元化”的概念，這是對專業(yè)化與多元化的一個折中。

2000年前后，不少中國企業(yè)靠著專業(yè)化成為行業(yè)巨頭甚至世界巨頭，如長虹、格蘭仕，這些行業(yè)巨頭都遭遇了企業(yè)成長的天花板。這些企業(yè)面臨著兩大難題：第一，行業(yè)進入成熟期，缺乏新增市場容量。第二，已經(jīng)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中，行業(yè)寡頭已經(jīng)形成，無法通過“消滅對手”獲得發(fā)展。他們面臨的困難是：即使在專業(yè)領(lǐng)域做成了世界老大，在世界上也不過是個小企業(yè)。

當前共識：企業(yè)從小到大，專業(yè)化是比較好的選擇：企業(yè)從大到“巨大”，多元化是難以回避的選擇。對于大型企業(yè)，討論的問題已經(jīng)不是“是否應(yīng)該多元化”，而是“必須多元化”和“如何多元化”的問題。

五、員工缺乏執(zhí)行力還是管理者缺乏控制力

當《把信送給加西亞》、《自動自發(fā)》、《沒有任何借口》、《執(zhí)行力》這些暢銷書紅遍中國時，“執(zhí)行力”也成為中國企業(yè)使用頻率最高的詞匯之一。中國企業(yè)的管理者終于找到了救命稻草——執(zhí)行力。很多老板終于“找到”了企業(yè)做不好的原因——員工執(zhí)行力不夠。然而，執(zhí)行力的狂熱并沒有帶來執(zhí)行力，反而是對執(zhí)行力的過分依賴傷害了企業(yè)的執(zhí)行力。

當前共識：除非有強大的管理力和控制力，否則，執(zhí)行力不過是“執(zhí)行力的童話”而已。

六、先做大還是先做強

自從《福布期》的“世界500強”排行榜進入中國，不少中國人就染上了“500強情結(jié)”。后來，人們發(fā)現(xiàn)“世界500強”其實應(yīng)該叫“世界500大”。正因為如此，沃爾瑪才得以以商業(yè)企業(yè)長期高居榜首。進一步的研究更發(fā)現(xiàn)每年都有10％～20％的企業(yè)從排行榜上消失，每隔10年就有1／3的“世界500強”企業(yè)從地球上消失。于是，一部分人提出“做大不如做強”。這種觀點貌似合理，也給那些短期沒有做大的企業(yè)一個體面的借口。然而，有人提出疑問：沒有做大，怎么能做強呢?

當另一本暢銷書《基業(yè)長青》出籠時，“做大還是做強”的聲音似乎暫時停止了，因為“長壽”似乎比做大做強更重要。因此，“百年企業(yè)”又代替了“做大做強”的聲音。

當前共識：恐龍曾經(jīng)是世界上最強大的動物，然而恐龍消失了，蒼蠅蚊子卻沒有消失。達爾文的“適者生存”才是顛撲不滅的真理。

七、關(guān)注競爭對手還是關(guān)注消費者

無疑，關(guān)注消費者占據(jù)了論戰(zhàn)的制高點。然而，營銷人更多在關(guān)注著對手。因為營銷就是博弈，當然要關(guān)注對手，否則，眼前的市場可能翻盤。關(guān)注對手的結(jié)果是營銷的同質(zhì)化——只要對手微有風吹草動，一定會及時跟進。

有時，關(guān)注對手也是關(guān)注消費者。當一個企業(yè)無力對消費者系統(tǒng)研究時，跟進對手可能就是關(guān)注消費者。

當前共識：關(guān)注消費者是營銷的基本前提，不關(guān)注消費者就不可能生存；關(guān)注對手是博弈的需要，兩者并不沖突。

八、要市場份額還是要利潤

2000年前，中國企業(yè)幾乎都是銷量導向的企業(yè)，或者說是市場份額導向的企業(yè)。一個典型的現(xiàn)象是：企業(yè)需

要的是利潤，但對業(yè)務(wù)員的考核卻普遍是銷量。

令人難解的是，當一些企業(yè)規(guī)模并不大時，利潤并不低。隨著市場份額的擴大，利潤反而有下降的趨勢，于是才有要利潤還是要市場份額的論戰(zhàn)。

當前共識：在規(guī)模經(jīng)濟時代，市場份額就是利潤；在規(guī)模不經(jīng)濟時代，品牌附加值的“溢價”就是利潤：在品牌相似的時代，結(jié)構(gòu)就是利潤。

九、需要營銷英雄還是需要英雄企業(yè)

很多企業(yè)感覺之所以做不大是因為人才太少。所謂人才，其實是指“能人”。似乎有了更多的“能人”，企業(yè)才能發(fā)展。然而，“能人”固然可以讓企業(yè)“從無到有”，卻很難讓企業(yè)“從小到大”。一個成功企業(yè)的特點是能夠讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績，只要企業(yè)英雄，普通人也能出業(yè)績。

當前共識：沒有英雄個人，小企業(yè)難以立足：沒有英雄團隊，中型企業(yè)沒有根本；做不到“讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績”，就難以成就大企業(yè)。

十、創(chuàng)立自主品牌還是參與國際分工

2005年8月21日在廣州花都汽車論壇上，中國WTO談判的主帥龍永圖與中國最資深的汽車業(yè)專家、中國汽車業(yè)老領(lǐng)導何光遠在自主品牌的觀點上發(fā)生激烈辯論，媒體稱之為“龍何之爭”。

龍永圖說：“關(guān)于汽車的自主品牌或者說民族品牌的問題，我認為我們不能夠為自主品牌而搞什么自主品牌。經(jīng)濟全球化的時代里面，汽車產(chǎn)業(yè)注定就是一個國際化的產(chǎn)業(yè)，今后在中國本土生產(chǎn)的汽車不管叫別克也好，叫大眾也好，叫尼桑也好，叫豐田也好，如果其中許多核心零部件和核心的技術(shù)都是在中國開發(fā)在中國使用的，那么它叫什么名字就已經(jīng)不重要了，關(guān)鍵是在高起點的基礎(chǔ)上參與全球化的合作和競爭?！饼堄缊D一拋出自己的觀點。何光遠馬上回應(yīng)：“沒有品牌，造多少車都是別人的輝煌。沒有自己的品牌，在世界經(jīng)濟中就沒有地位!”

當前共識：創(chuàng)立自主品牌需要時間和資本。參與國際分工是手段和過程，創(chuàng)立自主品牌是目的。

十一、做黑馬“標王”還是隱形潛行

中國市場成涌現(xiàn)過無數(shù)高調(diào)的黑馬，也成就了一些隱形的成功者。到底哪種方式更好?高調(diào)的企業(yè)如海爾和聯(lián)想也不錯，但多數(shù)結(jié)局不佳。盡管如此，在黑馬的道路上仍然前仆后繼。

當前共識：黑馬眾多，說明中國有快速崛起的眾多機遇，必須加以利用。抓住機遇成為黑馬的企業(yè)，只有脫胎換骨成為“白馬”，才能活得長久。