有效的營(yíng)銷管控是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和基業(yè)常青的基石

高春利

營(yíng)銷管控的本質(zhì)就是要解決組織管理效率的問題，“管”是強(qiáng)調(diào)資源的最大化原則，而“控”則是費(fèi)用最小化原則。

企業(yè)基業(yè)常青的關(guān)鍵是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的關(guān)鍵是組織的有效管控。對(duì)企業(yè)整體來說是如此，聚焦到企業(yè)的營(yíng)銷組織亦復(fù)如是。

德魯克曾說過，“企業(yè)活動(dòng)除了創(chuàng)新之外，唯有營(yíng)銷。”這當(dāng)中的營(yíng)銷活動(dòng)就揭示了企業(yè)存在的終極命題，即如何能更快速的將產(chǎn)品銷售出去，以及如何能將產(chǎn)品的價(jià)格賣的更好。毋庸置疑，很多企業(yè)都非常重視營(yíng)銷，但實(shí)際結(jié)果卻往往是將營(yíng)銷這個(gè)完整活動(dòng)拆開，只注重營(yíng)銷的前半部分，即“營(yíng)”的活動(dòng)，而忽視營(yíng)銷的后半部分“銷”的具體活動(dòng)。重視前者意味著企業(yè)重點(diǎn)是在廣告上下功夫，忽視后者就意味著企業(yè)忽視營(yíng)銷組織的機(jī)制建設(shè)和運(yùn)行效率，長(zhǎng)久以往，在中國(guó)這片市場(chǎng)中就逐漸形成具有中國(guó)特色的營(yíng)銷怪現(xiàn)象。比如爭(zhēng)取到黃金時(shí)間段就能銷售產(chǎn)品的“標(biāo)王”現(xiàn)象、一個(gè)事件策劃就能救活一個(gè)企業(yè)的“點(diǎn)子策劃”現(xiàn)象、為求得吸引消費(fèi)者眼球而無所不用其極的十二生肖廣告現(xiàn)象等等。

如單從營(yíng)銷管控的角度看，這些現(xiàn)象都是由于企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的過程中，片面追求速成，忽視企業(yè)基本功鍛煉的結(jié)果造成的。當(dāng)然這也是與企業(yè)自身尋求生存與快速成長(zhǎng)的愿望相關(guān)的，但正如企業(yè)的成長(zhǎng)不是一朝一夕的事情一樣，企業(yè)的營(yíng)銷管控也是營(yíng)銷組織長(zhǎng)期不斷進(jìn)行自我調(diào)整和適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的過程。這些問題很少有企業(yè)能深刻認(rèn)識(shí)到，筆者結(jié)合多年市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)營(yíng)銷管控的現(xiàn)狀進(jìn)行針對(duì)性的分析。

一、營(yíng)銷管控現(xiàn)狀和問題

1銷售預(yù)算年年有?？深A(yù)算年年超，而銷售任務(wù)幾乎成了“不可能完成的任務(wù)”。

這就是我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)最為典型的現(xiàn)狀，尤其是廣大的中小企業(yè)，無數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人在折戟沉沙之時(shí)扼腕嘆息，“非我之罪，乃天亡我也!”這時(shí)配置資源不夠，現(xiàn)金流枯竭所帶來的致命的營(yíng)銷難題屢有發(fā)生。筆者曾在所服務(wù)的數(shù)個(gè)行業(yè)內(nèi)的不同企業(yè)中針對(duì)業(yè)務(wù)員做過調(diào)研，關(guān)于區(qū)域銷售不暢或業(yè)績(jī)不好的主要理由，幾乎所有的業(yè)務(wù)員認(rèn)為的基本都差不多，總結(jié)出來共有六大理由：第一，沒有廣告支撐；第二，價(jià)格太高，沒有競(jìng)爭(zhēng)力；第三，品牌知名度或產(chǎn)品質(zhì)量不好，沒有競(jìng)爭(zhēng)力；第四，沒有促銷或市場(chǎng)物料支撐；第五，下達(dá)任務(wù)太高，這不可能完成，除非有奇跡發(fā)生；第六，經(jīng)銷商不跟我合作，如果聽我的早就不是今日的氣象了。這些現(xiàn)象如果套用在所有行業(yè)業(yè)務(wù)員體系中幾乎都是驚人的雷同，在此并非要追討誰的責(zé)任，而是這些理由對(duì)企業(yè)來說將帶來一個(gè)必然的推論，那就是，“如果要想提升銷量，勢(shì)必要有營(yíng)銷投入?！边@就是預(yù)算之所以超標(biāo)背后所隱藏的主要原因。從這點(diǎn)看，企業(yè)的營(yíng)銷組織出現(xiàn)了管控不到位的情況，這是營(yíng)銷管控失效第一表征。

2制定的銷售計(jì)劃和具體操作實(shí)施呈“兩張皮”狀態(tài)，計(jì)劃是計(jì)劃，市場(chǎng)操作是市場(chǎng)操作。

這種現(xiàn)象的存在大多數(shù)行業(yè)中都存在，尤其是一些市場(chǎng)銷售額不在前三名之內(nèi)的企業(yè)，最容易出現(xiàn)這種情況。因?yàn)殇N售計(jì)劃本身是為既定銷售目標(biāo)服務(wù)的，倘若既定的銷售計(jì)劃與員工的實(shí)際動(dòng)作或行為是不相吻合的，那么帶來的最直接的影響就是本周或當(dāng)月的銷售業(yè)績(jī)目標(biāo)將嚴(yán)重偏離，倘若不能及時(shí)糾正，則隨后的級(jí)聯(lián)反應(yīng)勢(shì)必影響到季度銷售任務(wù)，最終影響到年度銷售任務(wù)，這是營(yíng)銷管控失效的第二大表征。

3營(yíng)銷中心各職能部門之間割裂情況嚴(yán)重，缺乏有效配合與協(xié)同。

這種情況在大多數(shù)企業(yè)中很正常現(xiàn)象，比如每次開營(yíng)銷會(huì)議，銷售部門指責(zé)市場(chǎng)部制作廣告太爛，沒有針對(duì)性，錢都打水漂了，還不如將這部分資源都變成促銷物料發(fā)放下去還能拉動(dòng)銷量；而市場(chǎng)部則抱怨產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來的產(chǎn)品太過于單調(diào)，沒有特色，根本無法提煉產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，企業(yè)當(dāng)前的問題是研發(fā)新品盡快上市，甚至應(yīng)該先從產(chǎn)品質(zhì)量改善人手…等等。最終的營(yíng)銷會(huì)議結(jié)果只能是誰都不負(fù)責(zé)任，不了了之，廣告繼續(xù)打，產(chǎn)品銷量繼續(xù)下滑。這是營(yíng)銷管控失效的第三大表征。

4市場(chǎng)前端銷售部門和后臺(tái)生產(chǎn)供應(yīng)等部門信息脫節(jié)，要不庫(kù)存積壓嚴(yán)重，要不銷售備貨不足。嚴(yán)重地影響銷售。

這個(gè)現(xiàn)象在快速消費(fèi)品行業(yè)很是典型，供需之間的矛盾幾乎是每月總經(jīng)理辦公會(huì)的最重要的話題，可是每次都沒有最終結(jié)果，導(dǎo)致彼此間積怨很深。這是營(yíng)銷管控失效的第四大表征。

5只有業(yè)務(wù)員銷售團(tuán)隊(duì)，沒有營(yíng)銷組織。

這種情況在一些快速消費(fèi)品領(lǐng)域很是常見，尤其是嚴(yán)重依賴渠道經(jīng)銷商而不依靠自己營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的企業(yè)。典型的為日化行業(yè)，幾乎很少具有自己的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，往往一個(gè)市場(chǎng)總監(jiān)帶兩個(gè)助理就完成了當(dāng)年的市場(chǎng)策劃工作，銷售都甩給當(dāng)?shù)厍澜?jīng)銷商去推動(dòng)。這種情況，連營(yíng)銷組織都形不成，也就談不上所謂的營(yíng)銷管控，這是營(yíng)銷管控失效的第五大表征。

6銷售團(tuán)隊(duì)“有組織，無紀(jì)律”，管嚴(yán)了就跑，不管就成“放羊”狀態(tài)。

很多企業(yè)具有銷售團(tuán)隊(duì)和組織，但人心渙散，業(yè)務(wù)員惟利是圖，沒有共同的文化使命感和責(zé)任感，團(tuán)隊(duì)間人心渙散，這是營(yíng)銷管控失效的第六大表征。

7團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核缺失，很多業(yè)務(wù)員張口說話就是一肚子的抱怨。

“企業(yè)不公平、任人唯親、沒有希望和未來”等等言論甚囂塵上，更為嚴(yán)重的是這些話不僅跟自己的朋友講，甚至都將這種抱怨發(fā)泄到經(jīng)銷商那里，試想這樣的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和組織能做好市場(chǎng)么?這是營(yíng)銷管控失效的第七大表征。

8忽視業(yè)務(wù)人員能力培訓(xùn)和提高，營(yíng)銷組織形成有力而無能的狀態(tài)。

這種現(xiàn)象往往表現(xiàn)在一些短視的企業(yè)中，很多老板為了節(jié)省市場(chǎng)資源而將業(yè)務(wù)人員的能力提升不是作為一種投資，而是當(dāng)成一種奢侈品來對(duì)待，能減就減，能省就省。殊不知，企業(yè)的產(chǎn)品尤其是工業(yè)品類或直銷領(lǐng)域中的產(chǎn)品大多時(shí)候是由業(yè)務(wù)員一個(gè)個(gè)產(chǎn)品推銷出去的，倘若他們的能力不夠，企業(yè)打再多的廣告又有何益?這是營(yíng)銷管控失效的第八大表征。

當(dāng)然，針對(duì)營(yíng)銷管控失效的表征還有很多，篇幅所限筆者將不一一列舉，在此，筆者只是以此為鑒，對(duì)企業(yè)忽視營(yíng)銷管控后導(dǎo)致的重要問題進(jìn)行剖析，目的是希望企業(yè)的營(yíng)銷組織能認(rèn)識(shí)到管控的重要性，畢竟企業(yè)是靠日常的運(yùn)營(yíng)管理來維系的。

二、營(yíng)銷管控的三大維度和四個(gè)層次模型

上述八大營(yíng)銷管控失效的表征描述不過是拋磚引玉，筆者認(rèn)為要加強(qiáng)營(yíng)銷管控力度，應(yīng)當(dāng)從“三個(gè)維度，四個(gè)層次”入手剖析并規(guī)劃。

三個(gè)維度是指營(yíng)銷管控要從銷售計(jì)劃制定和下達(dá)、營(yíng)銷費(fèi)用控制、銷售目標(biāo)完成三個(gè)維度人手貫穿到整個(gè)營(yíng)銷組織，宛如三個(gè)柱子將營(yíng)銷組織通過這三個(gè)核心的指標(biāo)將各個(gè)層面間的關(guān)系統(tǒng)一起來。

四個(gè)層次是指在營(yíng)銷組織中有如下四個(gè)層次需要重點(diǎn)管控，分別是：

◆公司總部與營(yíng)銷組織間的管控關(guān)系

◆營(yíng)銷中心與區(qū)域組織間的管控關(guān)系

◆區(qū)域組織與經(jīng)銷商間的管控關(guān)系

◆經(jīng)銷商與消費(fèi)者間的管控關(guān)系

這四個(gè)層次在大多數(shù)營(yíng)銷組織健全的企業(yè)中都是存在的，既是難點(diǎn)也是工作的重點(diǎn)，因?yàn)檫@四個(gè)層面將企業(yè)、區(qū)域組織、經(jīng)銷商、消費(fèi)者這條營(yíng)銷價(jià)值鏈以通路為層次劃分開來，這是一個(gè)整體，宛如是不斷級(jí)聯(lián)的“水渠”一樣，決定水渠最終水流量的是最窄的那條通路。所以，這個(gè)營(yíng)銷價(jià)值鏈中任何一個(gè)環(huán)節(jié)不暢或弱化都將嚴(yán)重影響銷量。具體示意如下圖所示：

從上圖中可以清晰地看出三維已經(jīng)將整個(gè)營(yíng)銷價(jià)值鏈的四個(gè)層次縱向貫穿，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的最根本目的就是獲取利潤(rùn)，而利潤(rùn)的來源無非就是將盡量擴(kuò)大產(chǎn)品銷量使之變成現(xiàn)金流，同時(shí)壓縮生產(chǎn)成本和銷售費(fèi)用，獲取額外的利潤(rùn)。而營(yíng)銷組織是因企業(yè)使命而存在的，它無論如何變化都要完成這兩個(gè)指標(biāo)，一是現(xiàn)金收入目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，二是控制營(yíng)銷費(fèi)用的花費(fèi)。所以從這個(gè)角度講，營(yíng)銷組織存在和企業(yè)存在的使命是休戚與共的。因此，為了保障這兩個(gè)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保在既定銷售費(fèi)用的前提下完成銷售任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，則一定要有計(jì)劃先行，實(shí)現(xiàn)預(yù)演規(guī)劃，這也就是管控的事前控制過程；然后在過程執(zhí)行中控制營(yíng)銷費(fèi)用的使用，限定在預(yù)算范圍內(nèi)，這屬過程控制的范疇。最終通過銷售收入的考核和衡量來達(dá)到事后控制的意圖。這樣，三個(gè)管控維度實(shí)質(zhì)上是通過銷售計(jì)劃指標(biāo)規(guī)劃和下達(dá)、銷售費(fèi)用的控制、銷售收入的實(shí)現(xiàn)和考核來完成企業(yè)營(yíng)銷管控的事前、事中、事后控制過程。由此往復(fù)，形成企業(yè)營(yíng)銷管控動(dòng)態(tài)控制體系。

三、營(yíng)銷管控實(shí)施的六大步驟

營(yíng)銷管控屬于一系統(tǒng)性工程，其出發(fā)點(diǎn)是以企業(yè)既定戰(zhàn)略為指引，以營(yíng)銷目標(biāo)為導(dǎo)向，通過一系列的組織流程和制度的約束，使得營(yíng)銷組織在既定的時(shí)間和既定費(fèi)用控制范圍內(nèi)完成企業(yè)的既定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。因此，其落地實(shí)施應(yīng)重點(diǎn)從以下六個(gè)步驟去考慮分析。

第一，明細(xì)組織戰(zhàn)略，制定營(yíng)銷預(yù)算并形成。

戰(zhàn)略是企業(yè)至高無上的行動(dòng)綱領(lǐng)，企業(yè)的戰(zhàn)略確定后，企業(yè)的組織架構(gòu)、權(quán)利分配體系、年度銷售目標(biāo)的設(shè)定、費(fèi)用的限定、利潤(rùn)指標(biāo)的明確都將在新的營(yíng)銷規(guī)劃年度中得以完成。這階段往往都是在企業(yè)每年的財(cái)政年度最末一個(gè)季度中工作的重點(diǎn)，該行動(dòng)方案一旦確定，則企業(yè)必須無條件完成，這階段也屬于企業(yè)的“謀局”階段，很多企業(yè)忽視該階段的工作，倘如此，則恰違背了孫子“多算多勝”的要旨。這一步驟也是企業(yè)與營(yíng)銷中心層面要解決的主要內(nèi)容。

第二，銷售指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)層層分解，下達(dá)到每一個(gè)銷售單位個(gè)體。

明確了公司對(duì)營(yíng)銷中心的任務(wù)、費(fèi)用、利潤(rùn)指標(biāo)要求后，營(yíng)銷組織所需要做的是要在現(xiàn)有資源條件下如何完成公司的上述三項(xiàng)指標(biāo)要求。此時(shí)，營(yíng)銷組織的年度營(yíng)銷規(guī)劃、廣告促銷推廣活動(dòng)安排、人員配置數(shù)量、市場(chǎng)投放規(guī)劃等等一系列需要完成的任務(wù)都要有事先的明確規(guī)劃，只有這樣才能有條不紊，按部就班地去落地實(shí)施否則勢(shì)必亂成一鍋粥，大大損耗企業(yè)的有限資源。該階段主要是在營(yíng)銷中心完成的。完成后還需要做的工作則是將該目標(biāo)層層分解，下達(dá)落實(shí)到每個(gè)營(yíng)銷組織、每一個(gè)營(yíng)銷個(gè)體，因?yàn)殇N售任務(wù)是團(tuán)隊(duì)協(xié)作努力的結(jié)果，只有每個(gè)人都清晰自己的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)利和要求后，才能在行動(dòng)中有所依靠。

第三，流程梳理界定崗位職責(zé)。

部門間的利益和責(zé)任是按照戰(zhàn)略需要而設(shè)定的，部門的存在并不是因?yàn)橐胁旁O(shè)立的，而是因?yàn)榘凑諄啴?dāng)斯密的分工理論，提供系統(tǒng)效率的主要手段就是部門間分工，但這分工的前提有兩個(gè)，一是專業(yè)化，二是彼此協(xié)同。有的時(shí)候前者比較容易達(dá)到，而后者卻因彼此間經(jīng)濟(jì)的利益關(guān)系極有可能成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。這也是企業(yè)越大，官僚體系越嚴(yán)重，組織效率越低、管理成本越高的主要原因。因此，該流程的設(shè)置務(wù)必是基于三條主線，即銷售計(jì)劃下達(dá)和反饋、營(yíng)銷費(fèi)用控制和反饋、銷售收入的管理和反饋等三個(gè)維度展開。該階段主要工作是在四個(gè)層次上依次展開的。

第四。明確各層組織和個(gè)體之間的崗位職責(zé)和動(dòng)作要求。

流程確定后，需要界定各崗位的職責(zé)和其動(dòng)作要求，這是與營(yíng)銷組織的日常管理和業(yè)務(wù)員的行為管理相關(guān)聯(lián)的，因?yàn)闋I(yíng)銷組織所有成員存在的目的都是一致的，即在既定銷售費(fèi)用要求下完成銷售目標(biāo)。所以，組織或銷售員工一切無效的動(dòng)作都要剔除，組織為員工設(shè)定必要的行動(dòng)規(guī)范和要求，比如日?？蛻舭菰L路線要求、客戶管理要求、經(jīng)銷商的庫(kù)存管理要求等等內(nèi)容。這一階段主要是在第三個(gè)層次和第四個(gè)層次間發(fā)生較多，也是營(yíng)銷管控的難點(diǎn)之一。但筆者的經(jīng)驗(yàn)是，當(dāng)業(yè)務(wù)員不能有李云龍式的才能時(shí)，那么必須先按照企業(yè)的規(guī)定要求一條一條去照著做，以確保企業(yè)所有的人力資本投入和市場(chǎng)投入能收到最大的回報(bào)收益。當(dāng)然，這樣做的前提是營(yíng)銷管控的第一步和第二步要明晰精準(zhǔn)，如若不然，將南轅北轍適得其反。

第五，結(jié)果考核并給與評(píng)估和處理。

沒有人愿意當(dāng)企業(yè)的“雷鋒”，因?yàn)樵诂F(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境中，凡是當(dāng)雷鋒的都是吃大虧的。因此，該階段的主要考慮問題是要有合理的考核機(jī)制，該機(jī)制不能保障一定是科學(xué)的，但凡是違背游戲規(guī)則的都將受到組織的處罰，凡是按照組織要求做的并達(dá)到組織要求的則應(yīng)給予規(guī)定的獎(jiǎng)賞。這看起來很簡(jiǎn)單，但實(shí)際上很多行業(yè)的營(yíng)銷組織都恰恰在這方面存在最大的不合理和不公平，以至于坑蒙拐騙成為業(yè)界的永恒的討論話題。在這階段，企業(yè)要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段采取不同的對(duì)應(yīng)考核方式，如導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期強(qiáng)調(diào)的是規(guī)模銷量擴(kuò)張，則銷量將是核心指標(biāo)，而到了成熟期和衰退期階段企業(yè)更加關(guān)注的是利潤(rùn)，所以利潤(rùn)將成為此階段的最重要的考核指標(biāo)。任何時(shí)刻，因地制宜，一地一策永遠(yuǎn)是企業(yè)快速發(fā)展的不二法門。

第六，制度的明確和約束以及后臺(tái)支撐體系的建立。

營(yíng)銷管控的就是兩個(gè)字，一個(gè)是“管”，另外一個(gè)是“控”，管是強(qiáng)調(diào)資源的最大化原則，而控則是費(fèi)用最小化原則，在這個(gè)過程中最需要的是企業(yè)的規(guī)章制度明確。這在企業(yè)中相當(dāng)于法律的地位，其嚴(yán)肅性不容置疑。但遺憾的是很多企業(yè)基本都沒有制度，有的只不過是老板的一句話，倘如此，則企業(yè)永遠(yuǎn)都將處于一個(gè)局限的格局之中，永遠(yuǎn)不可能長(zhǎng)大。反之，一部華為基本法奠定了華為日后騰飛的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，這也是企業(yè)的大信。

營(yíng)銷管控的本質(zhì)就是要解決組織管理效率的問題，因此，當(dāng)上述步驟都明確和清晰后，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)力，通過必要的CRM、ERP、EMP、EHR等后臺(tái)電子管理工具的應(yīng)用來將企業(yè)的行動(dòng)、組織的決策與命令發(fā)布、物流、現(xiàn)金流、信息流的往返流動(dòng)等具有價(jià)值的信息都集中到同一平臺(tái)上，通過分析后對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷決策提供最大的支持，快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化。同時(shí)也將組織的流程和控制方式通過這些系統(tǒng)固化下來，久而久之，一個(gè)企業(yè)的員工行為文化也將逐步形成。

營(yíng)銷管控本身雖具有很強(qiáng)的技術(shù)特點(diǎn)，但并不神秘，筆者在此僅僅是通過三個(gè)管控維度將營(yíng)銷組織縱向打通，同時(shí)由四個(gè)層次完成了不同營(yíng)銷組織間的橫向流程與職責(zé)的確定，層層下達(dá)，人人有責(zé)，通過組織的有機(jī)組合和緊密協(xié)同完成營(yíng)銷組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

現(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是一招一式的勝負(fù)論英雄，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)上升到企業(yè)間組織效率快慢的長(zhǎng)期較量，在這個(gè)過程中，誰的效率高，則誰的效用將最大，宛如兩個(gè)馬拉松賽跑的人一樣，只要不出局，最終勝利的一定是那個(gè)不斷超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人，企業(yè)的成敗也是如此。而營(yíng)銷組織的有效管控則是企業(yè)達(dá)到這種意圖的必由之路。

責(zé)編／謝海峰