企業(yè)員工的職業(yè)生涯盡頭在何處

石　穎

企業(yè)像森林，員工像大樹(shù)，兩者實(shí)現(xiàn)著有趣的平衡和互動(dòng)。

企業(yè)如何做到用人用長(zhǎng)處?管理者又如何區(qū)分這個(gè)員工是良馬還是劣駒?

如何充分的任用一個(gè)人才，使其在企業(yè)里有最大的發(fā)展空間是一個(gè)問(wèn)題；如何區(qū)分這個(gè)人才的發(fā)展停滯是由于自身瓶頸還是企業(yè)提供的發(fā)展空間不合適又是一個(gè)人才去留的問(wèn)題。

千里馬常有，伯樂(lè)也要常有——為員工準(zhǔn)確定位

案例1：

當(dāng)約翰-英戈里治給霍尼韋爾公司解雇的時(shí)候，他認(rèn)識(shí)到自己過(guò)于自信，太喜歡獨(dú)立，以至于在一個(gè)大型的、官僚制的組織中他永遠(yuǎn)不可能感到舒服。于是，他沒(méi)有再去另外一個(gè)像霍尼韋爾這樣的公司找工作，而是到思科系統(tǒng)公司把他的技能應(yīng)用于構(gòu)建計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，該公司已經(jīng)成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

盡管這對(duì)于莫戈里治來(lái)說(shuō)是一個(gè)成功的故事，但是對(duì)于霍尼韋爾公司來(lái)說(shuō)，讓這個(gè)有才能的管理者離開(kāi)無(wú)疑損失了一個(gè)機(jī)會(huì)。留住那些能夠貢獻(xiàn)知識(shí)和才能的人，對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要。

從這個(gè)案例中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，就是企業(yè)缺乏對(duì)員工職業(yè)生涯的定位和管理，導(dǎo)致辭掉了一位大有潛質(zhì)的員工。

當(dāng)然，這是一個(gè)比較極端的案例，但是它也很明顯的向我們說(shuō)明，一個(gè)企業(yè)為其員工提供適宜的崗位，才能使其為企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值。

企業(yè)可以幫助員工進(jìn)行職業(yè)目標(biāo)定位，一般來(lái)說(shuō)，職業(yè)目標(biāo)定位要從員工個(gè)人對(duì)自己的能力、興趣以及職業(yè)生涯目標(biāo)的評(píng)估人手。企業(yè)可以通過(guò)以下方法幫助員工進(jìn)行目標(biāo)定位。

1、輔導(dǎo)員工制定合適的職業(yè)規(guī)劃，可以通過(guò)為員工進(jìn)行能力素質(zhì)測(cè)評(píng)，使其對(duì)自己的能力與其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃定位相匹配；

2、為員工提供較廣的職業(yè)選擇空間，為其設(shè)定多維的職業(yè)發(fā)展通道；

3、確保其員工有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，公司可以通過(guò)支持員工進(jìn)行自己的職業(yè)生涯規(guī)劃來(lái)保證員工具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

技巧：根據(jù)不同員工的特點(diǎn)采取不同的方法。一般可針對(duì)新員工、中期員工、老員工三類(lèi)人員來(lái)進(jìn)行。對(duì)新員工，可以提供一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的工作；對(duì)于中期員工，提拔晉升，使職業(yè)通達(dá)順暢；對(duì)于老員工，到了職業(yè)的后期階段，把員工的退休問(wèn)題提到議事日程上來(lái)。

為千里馬定制跑道——員工職業(yè)生涯規(guī)劃

案例2：

兩家業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)的食品企業(yè)。其中A公司處于快速發(fā)展期，信奉當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的觀念，各個(gè)地區(qū)的企業(yè)分別對(duì)其業(yè)務(wù)的所有方面負(fù)起全部責(zé)任。他們自己決策所生產(chǎn)的產(chǎn)品及營(yíng)銷(xiāo)策略，并運(yùn)作自己的工廠(chǎng)?？偛控?fù)責(zé)協(xié)調(diào)和實(shí)施財(cái)政控制。B企業(yè)則是一個(gè)比較成熟的企業(yè)，已經(jīng)建立了幾個(gè)優(yōu)勢(shì)品牌，它把全國(guó)作為一個(gè)整體市場(chǎng)，大多數(shù)生產(chǎn)什么產(chǎn)品的決定及產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)策略都是由總部做出的。每個(gè)地方的本地總經(jīng)理都不像A企業(yè)那樣有那么多戰(zhàn)略決策自由，而只是負(fù)責(zé)管理企業(yè)全局中的這一個(gè)局部。

張宏是A公司的大區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)，他之前曾經(jīng)在B企業(yè)的里從事過(guò)相同的職位。經(jīng)驗(yàn)豐富的他來(lái)到A公司半年以后，發(fā)現(xiàn)自己所負(fù)責(zé)區(qū)域的銷(xiāo)售額要趕上其他區(qū)域的銷(xiāo)售額很困難，這和他之前在B公司時(shí)的情況截然不同，當(dāng)時(shí)他甚至負(fù)責(zé)了更多的地域卻能夠取得更好的成績(jī)。對(duì)于張宏來(lái)講，他則面臨一個(gè)很?chē)?yán)峻的問(wèn)題，半年以后，也就是他來(lái)到公司1年的時(shí)候，是否能給公司帶來(lái)老板所期待的價(jià)值?他應(yīng)該如何看待自己的現(xiàn)狀?

龔偉是B公司的區(qū)域經(jīng)理，他來(lái)公司已經(jīng)有2年多了，業(yè)績(jī)一直不錯(cuò)。但是最近，他覺(jué)得很厭倦，缺乏工作動(dòng)力，他總覺(jué)得自己是不是已經(jīng)發(fā)展到了一個(gè)瓶頸期，在這個(gè)企業(yè)里面已經(jīng)失去了發(fā)展空間，升職是一件很困難的事情。龔偉有些迷茫，是放棄目前還算不錯(cuò)的公司和待遇跳槽到更能激發(fā)他潛力的公司，還是一直這樣“穩(wěn)定”下去?

筆者認(rèn)為，案例2中的張宏和龔偉所產(chǎn)生的困惑，是由于企業(yè)缺乏對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行科學(xué)有效的管理。

近些年來(lái)職業(yè)生涯的概念已經(jīng)發(fā)生了改變。在傳統(tǒng)觀念中，一個(gè)人的職業(yè)生涯，會(huì)局限在同一個(gè)職位序列中。例如，一個(gè)工程師可能開(kāi)始的時(shí)候是職員工程師，其后隨著經(jīng)驗(yàn)的積累提升到顧問(wèn)工程師，然后是高級(jí)工程師，直到成為工程副總裁。在上述例子中，職業(yè)生涯就像一系列的臺(tái)階，從一個(gè)職業(yè)或組織的最底層直到最高層。

裁員、流程再造、破產(chǎn)和增長(zhǎng)等變化已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的典型情況。由于這種情況的發(fā)生，員工的職業(yè)生涯變得更加不固定，可以被稱(chēng)為多變生涯。在這個(gè)例子中，員工可能會(huì)對(duì)于管理自己的職業(yè)生涯負(fù)有比企業(yè)更多的責(zé)任，這需要雙方在一個(gè)共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行不斷的溝通和交流。傳統(tǒng)上人們期望在一個(gè)公司內(nèi)獲得工作保障和晉升，而今取而代之的是員工需要對(duì)他們的職業(yè)生涯有控制力，由他們自己來(lái)負(fù)責(zé)管理他們的職業(yè)生涯。他們需要在企業(yè)內(nèi)尋找到更適合自己的發(fā)展機(jī)會(huì)，并且企業(yè)要為其提供靈活的工作安排，這樣他們就可以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)了。

在這樣的一個(gè)環(huán)境中，員工需要開(kāi)發(fā)新的技能，而不是依靠一成不變的知識(shí)基礎(chǔ)。這是由于企業(yè)要對(duì)顧客需求做出響應(yīng)，使員工所需要的知識(shí)類(lèi)型也發(fā)生了改變。傳統(tǒng)的職業(yè)生涯要求“知道怎么做”，或者具備適當(dāng)?shù)闹R(shí)和技能以提供特定的服務(wù)或產(chǎn)品。這樣的知識(shí)和技能仍很重要，但是在多變的職業(yè)生涯中，員工還需要“知道為什么”以及“知道誰(shuí)”。知道為什么的意思是，理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和文化，以便應(yīng)用知識(shí)和技能為企業(yè)做貢獻(xiàn)。知道誰(shuí)的意思是，發(fā)展有助于雇主取得成功的關(guān)系——例如與經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商、顧客和行業(yè)專(zhuān)家的聯(lián)系，獲得有益的工作經(jīng)驗(yàn)。學(xué)習(xí)這類(lèi)知識(shí)要求的不僅是正式的課程和培訓(xùn)項(xiàng)目。

盡管傳統(tǒng)的職業(yè)生涯不會(huì)消失，但是一個(gè)員工沿著職業(yè)生涯路徑前行，其軌跡大大不同于傳統(tǒng)的一個(gè)組織或職業(yè)內(nèi)部向上走的軌跡，而更多的是遵循一個(gè)螺旋型的職業(yè)生涯路徑，他們要跨越專(zhuān)業(yè)和組織的邊界。在企業(yè)為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)的時(shí)候，他們有兩種需求。第一，員工需要判斷他們的興趣、技能和弱點(diǎn)。第二，員工尋求發(fā)展的經(jīng)歷，其中可能既包括正式教育，也包括工作體驗(yàn)和開(kāi)發(fā)人際關(guān)系。通過(guò)職業(yè)生涯管理或開(kāi)發(fā)規(guī)劃的系統(tǒng)，企業(yè)可以滿(mǎn)足這些需求。職業(yè)生涯管理幫助員工選擇開(kāi)發(fā)活動(dòng)，使他們做好準(zhǔn)備以實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。

企業(yè)需要做的，更多是培養(yǎng)和建立員工的這種自我管理意識(shí)，使其觀念能夠不斷適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略。這就需要企業(yè)通過(guò)有效的動(dòng)態(tài)管理營(yíng)造一種有序的積極向上的有壓力的企業(yè)氛圍，比如定期的關(guān)鍵崗位競(jìng)聘機(jī)制、業(yè)績(jī)區(qū)分基礎(chǔ)上的晉升與淘汰機(jī)制、內(nèi)部流動(dòng)輪崗機(jī)制、鼓勵(lì)進(jìn)出自由的企業(yè)文化導(dǎo)向等軟／硬環(huán)境的建設(shè)、進(jìn)行關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的培訓(xùn)、業(yè)務(wù)導(dǎo)向的績(jī)效考核，激發(fā)員工自身的職業(yè)發(fā)展動(dòng)力，延長(zhǎng)符合企業(yè)要求的員工在企業(yè)里的生命周期。

正略鈞策針對(duì)員工的價(jià)值及其生命周期進(jìn)行了研究，分別按照其在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮價(jià)值的不同，我們可以大略的分為幾種類(lèi)型：一、核心員工，也就是為公司產(chǎn)生利潤(rùn)的骨干力量，這一類(lèi)員工，具有

很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，并且有可能在日后擔(dān)當(dāng)更重要的任務(wù)和管理職務(wù)，他們同時(shí)也是在公司從業(yè)1年到2年以上，進(jìn)入能力發(fā)揮階段和價(jià)值提升階段的員工；一般績(jī)效的員工，這一類(lèi)員工里面包括入職半年到1年，處于學(xué)習(xí)投入階段和價(jià)值形成階段的，對(duì)業(yè)務(wù)剛剛熟練的員工，他們的業(yè)績(jī)還沒(méi)有突出的表現(xiàn)，但是完成狀況良好，尚不能獨(dú)當(dāng)一面，但是還不能預(yù)知他未來(lái)的潛力；邊緣員工，這些員工并不能為公司產(chǎn)生太多的直接效益，在人工成本核算表上來(lái)看，有可能他們直接或間接給公司帶來(lái)的收益不是很樂(lè)觀，經(jīng)常徘徊在是否能夠完成績(jī)效考核的邊緣，他們有可能是長(zhǎng)期很難有進(jìn)步的老員工；最后一種員工，是大家都不愿提起的，不論是工作態(tài)度，還是工作成效，都令人不太滿(mǎn)意，不僅會(huì)給公司的業(yè)務(wù)拖后腿，也給企業(yè)向上的文化造成了不良的影響，我們稱(chēng)之為待考察員工。

表一把這幾種類(lèi)型的員工按照其能力高低和動(dòng)力的高低，將其歸入不同的區(qū)間。

按照表1所示，案例2中的張宏，應(yīng)該屬于能力和動(dòng)力雙高的核心員工了，但關(guān)鍵問(wèn)題是，企業(yè)如何使其適應(yīng)公司現(xiàn)在的發(fā)展?fàn)顩r，發(fā)揮出他的能力，或者調(diào)換更加適合他的崗位。比如去總部擔(dān)任一個(gè)管理崗位，通過(guò)輪崗來(lái)使其尋找到自己的職業(yè)目標(biāo)定位，使其了解個(gè)人發(fā)展方向及興趣，以不斷增強(qiáng)他的成就感，使其能與組織的發(fā)展需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來(lái)。

第一個(gè)案例沒(méi)有區(qū)分出哪些員工才真正對(duì)企業(yè)是失去價(jià)值的，企業(yè)首先要在自身所處的發(fā)展階段中，明確以業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)的員工素質(zhì)能力要求。從而決定要保留什么樣的員工，辭退什么樣的員工。

案例1、2中，討論的是前兩種員工，是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，但是后兩種員工的管理，也需要掌握技巧和藝術(shù)。

績(jī)效不佳的員工如何處理，是企業(yè)HR的一個(gè)棘手問(wèn)題。

邊緣員工可能會(huì)面臨降職的危險(xiǎn)，企業(yè)會(huì)減少他的職責(zé)和職權(quán)。企業(yè)可以把績(jī)效較差的員工降職，也可以把員工調(diào)動(dòng)到另外一個(gè)職能較低的崗位上，以便員工開(kāi)發(fā)不同的技能。這種暫時(shí)的跨職能領(lǐng)域的調(diào)動(dòng)是最常見(jiàn)的利用降職來(lái)促進(jìn)員工開(kāi)發(fā)的方法。例如，希望進(jìn)人管理層的員工常常接受較低層次的職位，比如倒班的主管，以開(kāi)發(fā)他們的管理技能。

另外，針對(duì)一些停滯不前的老員工，經(jīng)過(guò)換崗輪崗等方式不起作用時(shí)，可考慮技術(shù)休假，使其暫時(shí)性離開(kāi)工作，安排其去培訓(xùn)深造或去其他組織學(xué)習(xí)。給他留出足夠的時(shí)間來(lái)審視自己的狀態(tài)，或者是自己去做一些其他領(lǐng)域的嘗試。這也是相當(dāng)人性的一種做法。當(dāng)然，還有另一種作法，就是考慮是否把他列為待考察型員工。

針對(duì)待考察型員工，當(dāng)管理者確定他的產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于公司所支付的成本，以及由于其工作態(tài)度存在問(wèn)題，為企業(yè)帶來(lái)的不良影響，企業(yè)可能不得不面臨解雇他的難題，被解雇的員工可能感到生氣，并且對(duì)于下一步要做什么感到迷茫。如果這個(gè)員工感到一無(wú)所有，沒(méi)有地方尋求幫助，那么暴力或者提起訴訟的可能性就會(huì)超過(guò)企業(yè)所愿意承受的程度。這里企業(yè)可以采取一些比較人性化的方案，企業(yè)可以為解聘員工提供重新謀職咨詢(xún)，這樣可能會(huì)幫助企業(yè)免去一些不必要的麻煩。重新謀職咨詢(xún)的目的是幫助以前的員工應(yīng)對(duì)與失業(yè)有關(guān)的心理問(wèn)題——悲傷、消沉和恐懼——同時(shí)幫助該人找到一個(gè)新的工作。必要的話(huà)，也可以為其留出一些尋找下一份工作的時(shí)間。

不論是哪種情況，如果你堅(jiān)信能找到一般性的通用方案，可能這種想法是不切實(shí)際的。企業(yè)所需要的關(guān)鍵能力不是靜止不變的。隨著企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，我們有必要重新審視根據(jù)先前情況確定員工價(jià)值和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并且將這些變化隨時(shí)與員工進(jìn)行溝通，讓他們了解他們所處的工作環(huán)境需要哪些能力上的更新。

企業(yè)和員工，都如同是大自然的生命體，企業(yè)像森林，員工像大樹(shù)，員工的成長(zhǎng)方向和速度，也影響著企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)、遠(yuǎn)期目標(biāo)等。所以，為了基業(yè)常青和快速或穩(wěn)定的發(fā)展，企業(yè)必須要提供適宜員工成長(zhǎng)的溫床，必要時(shí)也要有優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。只有員工具備了以業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)的能力，隨著企業(yè)的發(fā)展周期而共同成長(zhǎng)，才可以和企業(yè)一起一直走下去。

責(zé)編／林依珊