打造“樂(lè)觀主義”員工

程衛(wèi)凱

許多行業(yè)都面臨著人才流動(dòng)率過(guò)高的問(wèn)題,比如:保險(xiǎn)行業(yè)。據(jù)調(diào)查,在多數(shù)保險(xiǎn)公司里,半數(shù)新員工會(huì)在第一年離職,這給保險(xiǎn)行業(yè)的管理者與人力資源部門(mén)帶來(lái)了很多挑戰(zhàn)。積極心理學(xué)運(yùn)動(dòng)公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)人Seligman在美國(guó)大都會(huì)人壽保險(xiǎn)公司針對(duì)銷售員工所做“樂(lè)觀水平”的研究,給了人們很多啟發(fā)。

Seligman對(duì)該公司銷售員工的樂(lè)觀水平進(jìn)行了測(cè)量,發(fā)現(xiàn):樂(lè)觀水平高的員工的銷售額,平均比低的高出37%,樂(lè)觀水平最高的10%員工業(yè)績(jī)高于悲觀員工的88%。他同時(shí)發(fā)現(xiàn),樂(lè)觀的銷售代表更不容易辭職。

接著Seligman進(jìn)行了另一項(xiàng)研究——傳統(tǒng)選拔與樂(lè)觀水平選拔的比較。在按傳統(tǒng)招聘方式錄用了1000人的同時(shí),大都會(huì)還用樂(lè)觀水平方法多錄用了129人。而這129人是不符合傳統(tǒng)錄用標(biāo)準(zhǔn)的。

結(jié)果這些員工的業(yè)績(jī)?nèi)绾文?在第一年中,1000個(gè)人之中樂(lè)觀水平高的(即高于平均水平的)賣出了比悲觀主義者多8%的保險(xiǎn),但是在第二年則高于31%。

而那129個(gè)人,按傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)不符合要求的員工,第一年的銷售業(yè)績(jī)高于悲觀組21%,而第二年這個(gè)數(shù)字達(dá)到了57%。與普通的樂(lè)觀組(1000人中樂(lè)觀水平高于平均值的)的業(yè)績(jī)沒(méi)有差異。正是因?yàn)檫@個(gè)結(jié)果,基于Seligman的研究基礎(chǔ)上,大都會(huì)保險(xiǎn)公司將樂(lè)觀指數(shù)作為選拔新銷售代理的重要標(biāo)準(zhǔn)。

情緒是可開(kāi)發(fā)的

其他的很多研究也驗(yàn)證了樂(lè)觀對(duì)于工作場(chǎng)所具有的影響,對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力、績(jī)效、滿意度與工作穩(wěn)定性等,都有影響,甚至?xí)绊懙饺藗兊男睦砼c生理健康水平。

現(xiàn)實(shí)樂(lè)觀主義可以成為工作場(chǎng)所非常重要的力量。例如:樂(lè)觀主義者更容易被激勵(lì)到努力工作,更容易滿足,容易有更高的士氣,有高水平的期望值,能設(shè)立現(xiàn)實(shí)目標(biāo),在困難面前能堅(jiān)持等。

作為今天在超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的管理人員,都希望從各個(gè)方面打造自身公司或團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人本身是很多公司資源的核心,是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。樂(lè)觀作為這樣一個(gè)重要的影響指標(biāo),管理者必須有意識(shí)管理員工的樂(lè)觀指數(shù),打造一支積極而高效的隊(duì)伍。

在大多數(shù)人的印象中,人的樂(lè)觀與否天生注定。中國(guó)的老話“三歲看老”,說(shuō)明了人的很多特質(zhì)是難以改變的。對(duì)于樂(lè)觀,人們一度的理解也是屬于穩(wěn)定的心理特質(zhì),很難被開(kāi)發(fā)與管理。直到樂(lè)觀的歸因理論被提出后,才更新了人們對(duì)于樂(lè)觀的看法。

樂(lè)觀的歸因理論認(rèn)為:人們的樂(lè)觀與否,只不過(guò)是人們對(duì)于事情發(fā)生原因的一種推論方式與解釋風(fēng)格而已。樂(lè)觀的人就是那些把積極的事歸因于自身的、持久性的和普遍性的原因,消極的事解釋成外部的、暫時(shí)的與情境有關(guān)的人。換句話說(shuō),樂(lè)觀的人容易把好事想成自己努力的結(jié)果,只要努力下次還會(huì)發(fā)生,壞事則是偶然的原因引起的。如一個(gè)人推銷保險(xiǎn)成功了,他會(huì)對(duì)自己很有信心,認(rèn)為是因?yàn)樽约旱膶I(yè)能力與服務(wù)態(tài)度,而能堅(jiān)持不懈努力工作;而失敗時(shí),則認(rèn)為是因?yàn)槟莻€(gè)外部的原因,如顧客確實(shí)不需要我的產(chǎn)品,只是這一個(gè)顧客有這種情況而已。悲觀的人則是相反的解釋風(fēng)絡(luò)。既然是一種解釋風(fēng)格與行為習(xí)慣,那么就可以通過(guò)外部的力量進(jìn)行干預(yù),幫助人們形成新的習(xí)慣。雖然這種習(xí)慣是人們?cè)诔砷L(zhǎng)之中多年養(yǎng)成,不過(guò)通過(guò)合適的手段,仍然可以得到改進(jìn)。

情緒是需要管理的

管理者要管理好員工的樂(lè)觀指數(shù),可以從多方面入手,第一點(diǎn)把好入口關(guān),在招聘環(huán)節(jié)將樂(lè)觀作為很多崗位的重要指標(biāo)。

雖然不是所有工作都需要這一指標(biāo),但在許多工作中,特別是需要與人打交道的崗位,樂(lè)觀情緒明顯是非常有價(jià)值的,如:銷售員、廣告、公共關(guān)系、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、員工服務(wù)、健康與服務(wù)產(chǎn)業(yè)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者等。

HR需要做的是考察應(yīng)試者們的歸因方式。如同在文前提到的那個(gè)例子中,Seligman即是通過(guò)一種歸因風(fēng)格問(wèn)卷,來(lái)考察員工的解釋風(fēng)格與樂(lè)觀水平的。當(dāng)然,也可以應(yīng)用其他的面試技術(shù)手段,如:行為面試、評(píng)價(jià)中心等對(duì)員工進(jìn)行考察,組建樂(lè)觀的團(tuán)隊(duì)。

在對(duì)于現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)上,管理者需要幫助員工在面對(duì)挫折事件中形成好的解釋風(fēng)格,用以提升員工的樂(lè)觀水平。

具體的指導(dǎo)包括在員工面對(duì)挫折時(shí),幫助他們辨識(shí)自我的不良信念,評(píng)估信念的準(zhǔn)確性(鼓勵(lì)去質(zhì)疑這種信念,以證明自己的不對(duì),選擇最少破壞性的信念),一旦這些信念被確實(shí),就可以用更有建設(shè)性的信念與更準(zhǔn)確的信念去替代它,目的是為了幫助員工包容過(guò)去,珍惜現(xiàn)在與尋找未來(lái)的機(jī)會(huì)。例如:某位員工銷售失敗了,如果是一名悲觀的員工,他會(huì)認(rèn)為我能力太差了,我怎么老是失敗,我真不行,不適合干銷售。在這個(gè)推論過(guò)程中,這名員工將原因歸結(jié)為自身,并將其持久化與普遍化。作為他的管理者,應(yīng)該提供支持幫助形成更有助于他保持信心的解釋風(fēng)格。如給員工的反饋包括:銷售失敗只是個(gè)別現(xiàn)象,銷售的方法存在問(wèn)題,碰到的這個(gè)客戶剛好情緒不佳等等。這一類的反饋信息幫助員工調(diào)整推理風(fēng)格,幫助他形成外部歸因,將問(wèn)題解釋成情境性與暫時(shí)性的。

不過(guò)很多管理人員在“胡蘿卜加大棒”的思想指導(dǎo)下,傾向于不提供這樣的支持,而是以通過(guò)加大員工的壓力水平而促使其提高。其實(shí),這反而會(huì)使員工喪失工作的動(dòng)力。在很多團(tuán)隊(duì)里,管理人員本身的“不樂(lè)觀”,導(dǎo)致了員工的“不樂(lè)觀”。

樂(lè)觀并非無(wú)所不能,盲目的樂(lè)觀可能會(huì)產(chǎn)生危害性的結(jié)果。對(duì)于一些崗位,需要的是加倍的增強(qiáng)責(zé)任意識(shí),如與安全有關(guān)的工作崗位。但總體而言,現(xiàn)代的組織投資于培養(yǎng)員工現(xiàn)實(shí)與靈活的樂(lè)觀,管理好員工的樂(lè)觀指數(shù),幫助員工摘掉灰色眼鏡,看到這個(gè)世界的光明,將會(huì)給組織帶來(lái)意想不到的回報(bào)。管理

責(zé)任編輯:李 源