團(tuán)隊協(xié)作１＋１

桑圣霞

在現(xiàn)代企業(yè)中，團(tuán)隊協(xié)作已成為一種管理共識。社會化大生產(chǎn)發(fā)展到今天，單打獨斗式的孤膽英雄已經(jīng)不再受到企業(yè)和管理者的歡迎。越來越多的人認(rèn)為，單獨的個體和組織都只是企業(yè)生產(chǎn)大鏈條上的一個點，離開團(tuán)隊和團(tuán)隊協(xié)作，個人和企業(yè)的價值都無法實現(xiàn)。

不過，在某些企業(yè)，部門間的協(xié)作問題顯然還沒有得到很好解決。僅僅是互相扯皮嗎？

有時候，企業(yè)各部門就像一座座孤島，自掃門前雪，自點各家燈。一線同事在前線拼得“你死我在數(shù)學(xué)中，“一加一等于二”?？墒?，如果把這種數(shù)理法則套用到團(tuán)隊協(xié)作當(dāng)中去，那可就不一定是二，有可能是三或者十，當(dāng)然也有可能是零或負(fù)數(shù)?！盎睢保貌蝗菀赘愣蛻?，沒想到卻“后院起火”。

銷售部門很無奈也很生氣：我拿一個單容易嘛？結(jié)果你們不能及時交貨，交貨的時候還存在問題，那讓人家怎么付錢？我們是一肚子苦水，三天三夜都吐不完。

生產(chǎn)部門聽了，也顯得很委屈：采購來的東西不合適，我們已經(jīng)盡心盡力了，我們也不容易啊，真是站著說話不腰疼！

在企業(yè)內(nèi)部，成本和品質(zhì)之間的糾結(jié)關(guān)系，往往能更明顯地顯現(xiàn)出來。比如：當(dāng)最后一輛車輛生產(chǎn)出來，被判定為不合格的時候，組裝的人就會說：加工的零件不合格。于是就找零件加工的人。零件加工的人又說：是他們在制品（或著叫做粗加工）不合格。前期工作的人又說：我都合適，是你們后期加工的問題。這種情況下，他們每個人真正擅長的、真正在做的、真正所掌握的知識，其實更多的是在他們拿工資的那個領(lǐng)域?？梢坏┏霈F(xiàn)了問題，他們卻從來不會在自己的領(lǐng)域進(jìn)行分析和探討，轉(zhuǎn)而去指責(zé)別人和別的部門。

打破問題制造的“邊區(qū)”

跨部門合作中產(chǎn)生的諸多問題，其根源在于人為制造的工作“邊區(qū)”。（在中國革命史中，作為紅軍戰(zhàn)略根據(jù)地的“邊區(qū)”，通常位于幾個省的交界處，也就是各省軍閥割據(jù)統(tǒng)治的空白地帶。）

其實，一旦產(chǎn)品加工完成了，與之相對應(yīng)的成本和品質(zhì)就不會改變了。產(chǎn)品的品質(zhì)決定于工作的品質(zhì)，工作的品質(zhì)又決定于思維的品質(zhì)。

任何一件產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)造過程，都可以看成是“兩次創(chuàng)造”過程：第一次是在頭腦中經(jīng)過思索完成的創(chuàng)造；第二次則是將頭腦中的思考結(jié)果，通過行動和加工等一系列努力，最終體現(xiàn)為有形的產(chǎn)品和服務(wù)。而這一次創(chuàng)作，正是第一次無形創(chuàng)造的影子。

因此，我們說，產(chǎn)品的尺寸首先不是做出來的，而是設(shè)計出來的。設(shè)計得合理與否，就從源頭上決定了產(chǎn)品能不能合格。所謂設(shè)計，不僅僅指對產(chǎn)品的設(shè)計，還包括對加工方式的設(shè)計；當(dāng)你做完產(chǎn)品去檢測的時候，也無法改變已有的生產(chǎn)結(jié)果。所以說，一個好產(chǎn)品是在做的過程中實現(xiàn)的。如果在制作過程中某一步驟出現(xiàn)問題，那也就決定了這個產(chǎn)品做出來以后能不能合格。所以，不論是從設(shè)計角度，還是從加工角度，品質(zhì)都不是檢測出來的，而是做出來的。

從這個意義上來講，突破單純產(chǎn)品范疇的品質(zhì)管理，將其延伸到工作品質(zhì)領(lǐng)域，乃至思維品質(zhì)的層面，用系統(tǒng)和辨證的方法加以梳理和完善，企業(yè)的收獲必將超出想象。

職能化管理的弊端

現(xiàn)在，人們把管理定義成各種各樣令人“眼花繚亂”的概念——時間管理、人力資源管理、檔案管理、客戶管理、危機管理、成本管理、品質(zhì)管理……這顯然已經(jīng)異化為一種弊端。如果把管理人為地進(jìn)行拆分，那么管理就不再具備原本的職能了。

越來越多的企業(yè)希望通過豐富“管理”項目來提高管理的效益。比如：想壓縮成本，就組建“成本中心”進(jìn)行成本管理；想提高質(zhì)量，就組建“品質(zhì)中心”進(jìn)行品質(zhì)管理；想保證交貨，就組建“計劃中心”進(jìn)行交貨期管理……這樣一來，造成的后果是：成本核算中心不負(fù)責(zé)品質(zhì)，品質(zhì)管理部門不設(shè)計成本控制，而交貨期只是生產(chǎn)計劃部門和業(yè)務(wù)部門的事情……

然而，當(dāng)企業(yè)將最終的產(chǎn)品和服務(wù)交到客戶手中的時候，成本、品質(zhì)和交貨期是在同一時間表現(xiàn)出來的?？蛻艨粗氐氖沁^硬的產(chǎn)品，不會管你什么生產(chǎn)還是檢測。

管理只需要“精細(xì)化”？

技術(shù)在不斷更新，人員在不斷流動，政策在不斷調(diào)整，競爭對手也在不斷增加或減少；產(chǎn)品在變，人心在變，消費者的欲望、對產(chǎn)品的苛求程度也在變。所有的這些改變，都促使競爭內(nèi)容和參與競爭的方式相應(yīng)改變。“茍日新,日日新,又日新”，即使這樣，也唯恐抓不住社會進(jìn)步的尾巴。比如，在工廠里，車工的職責(zé)就是用刀把鐵“削”成各式各樣的東西。用刀的角度不同，切削時的效率自然不同。于是，就分出了兩撥人：一撥人加工，一撥人維護(hù)刀具。當(dāng)然，這個過程中還會牽涉到第三撥人——品質(zhì)監(jiān)管，也就是質(zhì)檢員。按照傳統(tǒng)概念的理解，質(zhì)檢員的責(zé)任就是檢測這個東西是否合格。

現(xiàn)在的生產(chǎn)企業(yè)大多引入了計件工資，工人的收入和他能夠做出來的合格產(chǎn)品數(shù)量直接掛鉤。對于刀具而言，如果你用得合理，就像“庖丁解?！币粯?，刀具的損耗自然也就比較小了。對于維修設(shè)備的人，考察的方式是看工作量。而這又意味著這種工作不再生產(chǎn)產(chǎn)品，畢竟設(shè)備還得維護(hù)。所以對企業(yè)而言，其實是一個巨大的損失。越來越多的企業(yè)在考查工作量的同時，還增加了對完好率的考查。這兩者其實是矛盾的，而他們卻不對這種矛盾作出任何解釋，視而不見。反觀國外的一些企業(yè)，則很重視這種解釋。設(shè)備要維護(hù)，而且要定期維護(hù)。換句話說，必須根據(jù)生產(chǎn)的計劃，在不用設(shè)備的時候提前維護(hù)。評價生產(chǎn)者，要看他一天的產(chǎn)能。比如：一天能供給別人多少刀具?？墒沁@樣的評價方式，顯然對企業(yè)是不利的。大供應(yīng)量意味著財富的巨額支出，況且現(xiàn)在的刀具價格很貴。評價質(zhì)檢人員，就是看他是否讓一個不合格品出廠，但這樣卻又會延誤交貨期。諸如此類，這樣下去，必然會導(dǎo)致彼此“打架”，導(dǎo)致惡性循環(huán)。

因此，企業(yè)不應(yīng)該過于清晰地界定員工或部門彼此的職責(zé)，而要綜合考評相關(guān)部門人員的工作。維護(hù)刀具的人，應(yīng)該精細(xì)講解正確使用刀具的方法，質(zhì)檢人員要提前介入對檢測結(jié)果的分析，以給其他相關(guān)部門提供合理的實用建議。這種管理方式，其實也就是讓大家一起共同承擔(dān)責(zé)任。這樣的結(jié)果，表面上看是一種協(xié)作，實際上卻是共享知識。只有這樣，企業(yè)才有應(yīng)變的可能，也才能培養(yǎng)員工和部門間的建設(shè)性溝通