深化“創(chuàng)爭”活動必須走出思想誤區(qū)

李順義

“創(chuàng)建學習型組織，爭做知識型職工”活動在國有煤礦開展以來，經(jīng)過導入理念、培訓師資、開展試點、全面鋪開幾個階段，職工團隊學習、建立共同愿景、反思找差、知識共享蔚然成風，區(qū)隊和班組探索建立了多種形式的、激勵職工學習進取的有效機制，促進了職工隊伍整體素質(zhì)的提高和企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。但是，仍然存在一些不容忽視的問題，其中某些思想認識上的誤區(qū)，影響著活動的深入持久開展。

一、國有煤礦“創(chuàng)爭”活動中區(qū)隊干部思想認識的誤區(qū)

1認為工作忙，沒有時間組織開展“創(chuàng)爭”活動。覺得開展“創(chuàng)爭”活動是脫離實際另搞一套、增加自身負擔的空洞說教，是為了趕“時髦”、應(yīng)付上級。這是錯誤的思想認識在“創(chuàng)爭”活動中的突出反映。存在這種思想認識的人，自己就沒有弄明白創(chuàng)建學習型組織的真正意義和目的，更不清楚創(chuàng)建學習型組織與生產(chǎn)、經(jīng)營管理工作的關(guān)系。

2抱著以不變應(yīng)萬變的態(tài)度，把每天給職工講一道安全生產(chǎn)規(guī)程題。簡單的等同于“創(chuàng)爭”活動。無論上級檢查指導幾次，過后做法依舊。這是“創(chuàng)爭”活動思路不開闊的具體反映。組織職工開展安全生產(chǎn)規(guī)程日常學習培訓不能說不對，但從學習的形式到內(nèi)涵，都不是學習型組織所指的“學習”。學習的基本形式有三種：正規(guī)學習、非正規(guī)學習和非正式學習。正規(guī)學習主要是指在學校的學歷教育，非正規(guī)學習主要指崗位學習(包括職工培訓)，非正式學習主要指在干中學、玩中學。學習型組織所指的學習是人的行為、人的思考、人與人之間的溝通、協(xié)作、相處以及復雜的互動關(guān)系，是一種軟科學。這種科學強調(diào)的是關(guān)系互動和自我認識與自我反思，也是靜態(tài)單一的教學和一般理論闡釋所不能及的。進入知識經(jīng)濟時代，職工的學習已從學校階段的學習轉(zhuǎn)變成為終身學習。即“學習工作化，工作學習化”。除了正規(guī)學習以外，更多的是具有職工個人愛好和興趣的非正規(guī)學習、非正式學習。這種愛好學習、興趣學習往往貼近于職工的個性，特別是在干中學、學中干，結(jié)合工作實際和個人愛好、興趣的學習，更能激發(fā)職工個人的潛能，甚至會由此產(chǎn)生各類專門人才。

3偏重于職工死記硬背，忽略了工作中的實際操作應(yīng)用。有些區(qū)隊(車間、科室)、班組，明確規(guī)定職工學習筆記要記多少字、每天學一道要照抄到筆記本上、班前學習提問或定期考試要能答上學過的理念知識題，達不到要求者受經(jīng)濟處罰。職工只好死記硬背、照本宣科、依樣畫葫蘆。這是用傳統(tǒng)的思維方式組織開展“創(chuàng)爭”活動的集中反映。這種做法忽略了職工在實踐中的操作應(yīng)用，忽略了開發(fā)職工的學習潛能，學習效果肯定不理想。學習型組織評估學習不是看能否記住學過的理論題或作了多少字的學習筆記，主要是看對知識的綜合運用能力、創(chuàng)新能力所產(chǎn)生的效果，小至小改小革、小發(fā)明、小創(chuàng)新，寫出有一定質(zhì)量的總結(jié)、報告、論文等，大到科學發(fā)現(xiàn)、新的創(chuàng)造、重大革新、高質(zhì)量的學術(shù)報告、學術(shù)論文等。如果評估績效，理論考試占40％，創(chuàng)新成果就應(yīng)占60％，二者不可偏廢。

4把空洞抽象、無法評估實現(xiàn)情況的語句當作愿景。有的區(qū)隊、班組共同愿景不是在職工職業(yè)生涯設(shè)計、個人愿景征集的基礎(chǔ)上制定出來的，而是由少數(shù)人苦思冥想拼湊而成。內(nèi)容空洞抽象，一成不變，無法進行愿景實現(xiàn)情況的評估，成了掛在墻上的一條永久性標語口號；這是形式主義在“創(chuàng)爭”活動中的一種反映。無論是區(qū)隊還是班組，共同愿景應(yīng)集職工所愿，映職工心目中之景象。愿景內(nèi)容能具體、直觀一些最好，高度概括的也可以，但一定讓人能看得懂，而且有其豐富的內(nèi)涵，便于定期進行評估。通過評估，認為已經(jīng)實現(xiàn)了共同愿景，就要在此基礎(chǔ)上制定出新的共同愿景，使職工始終帶著目標走路，朝著目標奮進。

5小有成效即想停步。缺乏持之以恒、以一貫之的奮進精神。有的區(qū)隊、班組“創(chuàng)爭”活動起步較早，并已取得一定成效，受到了上級的表彰。因此，認為自己已經(jīng)建成了學習型組織，沒有必要再下大力氣了；這是見效即安、驕傲自滿情緒對“創(chuàng)爭”活動曲解的反映。“創(chuàng)爭”活動是一項只有開端、沒有終點的職工素質(zhì)工程，不是權(quán)宜之計、不是朝夕之功，貴在堅持、貴在持久，只有在長期的創(chuàng)建過程中才能見到實效。

二、做好“創(chuàng)爭”活動的措施

1加大學習型組織理論的培訓力度，明確領(lǐng)導者在“創(chuàng)爭”活動中的角色定位。解決領(lǐng)導者對“創(chuàng)爭”活動的思想認識問題，僅靠行政命令難以奏效。應(yīng)采取加大學習型組織理論培訓力度的辦法，分層次、有針對性地進行系統(tǒng)輔導，使其弄懂什么是學習型組織、為什么要創(chuàng)建學習型組織、創(chuàng)建學習型組織與生產(chǎn)和經(jīng)營管理工作的關(guān)系等問題，從思想深處真正認識到學習型組織是當今眾多管理理論中系統(tǒng)性、綜合性和實用性最好的一種模式，開展“創(chuàng)爭”活動自己不僅不是“局外人”，而且還應(yīng)該主動擔當好三個角色：一是當好設(shè)計師。創(chuàng)建學習型組織是一個長期的、不斷設(shè)計的過程，如總體步驟的設(shè)計、學習系統(tǒng)的設(shè)計、使命感的設(shè)計、價值觀的設(shè)計等等，領(lǐng)導者必須把自己的主要精力放在當好設(shè)計師上。否則，要建成學習型組織將會成為一句空話。二是當好服務(wù)員。既然自己把創(chuàng)建學習型組織確定為目標，那么領(lǐng)導者自己就應(yīng)成為實現(xiàn)這一目標的服務(wù)員，并且全心全意地為這一目標服務(wù)。三是當好教練員。學習型組織理論認為，好領(lǐng)導應(yīng)是好教練。當好教練，領(lǐng)導者要率先垂范。學習型組織的管理理念如何不斷地、有效地傳播到自己領(lǐng)導下的職工中去，設(shè)計成的各個學習系統(tǒng)如何在自己領(lǐng)導的區(qū)隊、班組中推進，聰明的領(lǐng)導者都義不容辭地起到好教練的作用。

2從實際出發(fā)，設(shè)計各具特色的、操作性和可行性強的“創(chuàng)爭”活動實施方案?！皠?chuàng)爭”活動雖然在許多企業(yè)都取得了成效，但是卻沒有一個固定的模式可供借鑒。許多企業(yè)之所以能夠取得成效，關(guān)鍵是從自己的實際出發(fā)，突出自己的特色。比如，我們包頭運銷公司是一個以軍隊轉(zhuǎn)業(yè)人員為主體的單位，他們在艱難的創(chuàng)業(yè)中總結(jié)并發(fā)揚了“特別能吃苦，特別能戰(zhàn)斗，特別能奉獻”的“三特”企業(yè)精神，又結(jié)合實際，總結(jié)形成了自己的“甘、趕、敢、干”的工作作風，即同舟共濟，甘于奉獻；完善自我，趕超一流；創(chuàng)新進取，敢為人先；雷厲風行，干好事業(yè)。因此，學習型組織的創(chuàng)建和管理，不能簡單遵從書本知識，也不能照抄照搬或直接從外部移植，更不能由某個人拍腦袋憑空想象，而是職工共同學習、不斷總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓的過程。領(lǐng)導者應(yīng)緊密結(jié)合實際，設(shè)計“創(chuàng)爭”活動實施方案，然后組織職工認真實施。需要強調(diào)的是，學習型組織與傳統(tǒng)的企業(yè)管理相比，有自己獨特的內(nèi)涵。它突破了單獨執(zhí)行性管理“職能”概念和某個專門工作項目的概念，上升到以促進并實現(xiàn)“人的全面發(fā)展”為目的的多維概念層

次；它更注重培養(yǎng)職工的學習能力和創(chuàng)新能力；更注重職工職業(yè)道德和職業(yè)技能的全面發(fā)展；更重視團隊的學習共享；更重視職工與企業(yè)共贏。領(lǐng)導者在組織職工學習的方式方法上思路應(yīng)更加開闊，跳出傳統(tǒng)的“填鴨式”靜態(tài)單一教學和一般理論闡釋，做創(chuàng)新職工學習的先導者，充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)，發(fā)揮“天網(wǎng)”(衛(wèi)星電視)、“地網(wǎng)”(計算機互聯(lián)網(wǎng))、“人網(wǎng)”(各種培訓站點的輔導教師和小教員)等現(xiàn)代教學手段的主導作用，辦好職工身邊開放式的業(yè)余技術(shù)學校，引導職工向遠距離、網(wǎng)絡(luò)化、交互式、個性化學習方式轉(zhuǎn)變，搭建職工終身學習平臺，提高職工的學習效果和學習質(zhì)量。

3建立評價學習的有效機制，激勵和引導職工提升學習力。建立評價學習的有效機制，關(guān)鍵在于考核評價學習力。山西陽泉煤業(yè)集團公司自下而上推行的“三工并存”，即“首席員工”(優(yōu)秀員工)、“合格員工”(骨干員工)、“不合格員工”(試用員工)，從班組、隊到井區(qū)、礦，每月分層次評選一次，三個月一個輪回，無論哪一級的“首席員工”，除拿應(yīng)得工資獎金外，每月都要加發(fā)高額的津貼；“合格員工”和“不合格員工”僅限于班組內(nèi)部評選，前者拿應(yīng)得工資獎金，后者只發(fā)給生活費，脫產(chǎn)三個月學習培訓。評選“三工”除理論考核外，實踐操作和工作創(chuàng)新占很大的比重，“首席員工”還要符合另外附加的各種條件。這種以促進人的全面發(fā)展、把職業(yè)道德考核和職業(yè)技能比武經(jīng)?；⒆⒅靥嵘龑W習力的考核評價，是建立評價學習機制值得學習借鑒的方法。

4定期開展愿景實現(xiàn)情況評估，促進目標不斷升級。愿景概括了組織未來的目標、使命及核心價值，是組織最終希望實現(xiàn)的藍圖。它的作用類似燈塔，為組織的前進指引方向，指導著組織的發(fā)展策略，是組織的靈魂。愿景由組織成員自己制定，通過討論獲得一致共識，成為大家愿意全力以赴的目標。建立共同愿景對組織管理與發(fā)展具有極為重要的作用：一是孕育無限的創(chuàng)造力；二是激發(fā)強大的驅(qū)動力；三是形成長期的凝聚力。愿景的內(nèi)容應(yīng)簡單明了、清晰形象，但領(lǐng)導者的個人愿景不能代表組織愿景，自上而下未經(jīng)過職工認同的愿景沒有生命力。共同愿景一旦建立，就應(yīng)定期開展其實現(xiàn)情況的評估。通過自我“回頭望”，拾遺補缺，查找影響愿景實現(xiàn)的原因，有針對性地采取措施，加快實現(xiàn)愿景的步伐。愿景一旦實現(xiàn)，就應(yīng)對目標進行升級。如沃爾瑪公司，1990年的愿景是“在2000年時成為擁有1250億美元的公司”，今天的愿景則是“給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西?！?/p>

5用“永爭第一，甘當?shù)诙钡倪M取精神，引導先進自我超越?！皠?chuàng)爭”活動開展以來，涌現(xiàn)出一批學習型先進區(qū)隊、班組。受到上級表彰、取得榮譽不是終極目標，用“永爭第一，甘當?shù)诙钡睦碚摷右砸龑ВH有裨益?！坝罓幍谝弧弊匀皇菬o可非議的，而“甘當?shù)诙笨赡芰钊速M解。其實不然，細想起來，“永爭第一”如果沒有切實可行的分步目標，不過只是一句口號。甘當“老二”決不是不爭第一，而是要找一個比自己綜合實力更強的學習對象，把他作為“老大”，自己當“老二”，學習他的優(yōu)點。這樣以來，我的是我的，他的也是我的，就一定會超越他。然后再找一個“老大”，自己還是甘當“老-，長此以往，就會走向成功。小有成效、階段性的先進區(qū)隊和班組，只有具備鍥而不舍的進取精神，才能先進更先進，創(chuàng)造出更加輝煌的業(yè)績。否則，只能是曇花一現(xiàn)，很快失去先進的光澤。

創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的靈魂，學習是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的源泉。深化國有煤礦“創(chuàng)爭”活動必須走出思想誤區(qū)，保證活動沿著正確的道路健康發(fā)展，進而推動企業(yè)不斷進行自主創(chuàng)新，一步步奔向理想的目標。