美日高管薪酬激勵模式比較及其啟示

劉淑春

中圖分類號:F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

內(nèi)容摘要:高管薪酬激勵模式是公司治理結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容之一。高管薪酬激勵機(jī)制的合理與否、效力高低直接影響到企業(yè)發(fā)展。本文分析了美國與日本高管薪酬激勵模式的差異,并探討了其對中國高管薪酬激勵模式的啟示。

關(guān)鍵詞:高管 薪酬激勵模式 產(chǎn)權(quán)激勵 精神激勵

作為智力密集型群體,高級管理人才(簡稱“高管”)是企業(yè)發(fā)展的核心和靈魂,也是經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展過程中較為稀缺的生產(chǎn)要素。因此,如何對高管作出合法合理的薪酬安排對于企業(yè)發(fā)展具有重要意義。這不僅體現(xiàn)在薪酬的經(jīng)濟(jì)作用,還因為薪酬具有重要的社會意義,它象征社會地位、成功程度、權(quán)力大小等。目前,高管激勵機(jī)制的缺陷已經(jīng)成為許多企業(yè)成長的瓶頸,如何優(yōu)化高管薪酬激勵機(jī)制在市場經(jīng)濟(jì)深化過程中愈顯重要。

美日高管薪酬激勵模式比較

目前發(fā)達(dá)國家存在著以美國和日本為代表的兩種高管薪酬激勵模式,兩者比較如下:

(一)薪酬結(jié)構(gòu)比較

美國高管薪酬由基本工資和年度獎金、長期激勵機(jī)制、福利計劃構(gòu)成。基本工資和年度獎金主要用于回報高管現(xiàn)期或上期對公司所做的貢獻(xiàn)。長期激勵機(jī)制主要包括股票期權(quán)計劃、股票持有計劃、虛擬股票計劃、股票獎勵等。福利計劃包括退休金計劃和“金色降落傘”離職金等。日本高管薪酬由基本年薪、獎金和津貼等構(gòu)成。年功序列制度將高管的薪酬與他們的貢獻(xiàn)掛鉤,作為高管的主要激勵手段。日本高管的非現(xiàn)金薪酬明顯高于美國,但股票期權(quán)等長期激勵在薪酬結(jié)構(gòu)中所占比例小于美國。

(二)薪酬水平比較

美國企業(yè)高管的薪酬水平一直領(lǐng)先于世界其他國家,而且高管人員的收入水平與作業(yè)型雇員之間的薪酬差距及高管人員與中層管理人員的薪酬差距很大。日本企業(yè)高管薪酬水平偏低,而且與普通工人的薪酬差距越來越小。2001-2002年全球CEO薪酬調(diào)查報告披露,美國大企業(yè)CEO平均年薪最高,約為190萬美元;阿根廷為88萬美元;墨西哥為87萬美元;加拿大為79萬美元;英國為67萬美元;而中國上海僅為9萬美元。

(三)薪酬決定因素比較

美國高管薪酬除了要充分考慮公司業(yè)績、高管人員所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊業(yè)績、高管人員業(yè)績和職業(yè)經(jīng)理人市場上類似人才的薪酬情況外,還要綜合考慮公司所在行業(yè)的特征、公司在行業(yè)中的地位、公司的發(fā)展階段、公司對各種薪酬形式的采用、公司高管薪酬收入中基本工資的比重等因素。而日本高管薪酬主要受內(nèi)部因素決定,薪酬差距較大且不透明。普通員工和中層高管的薪酬主要由年功因素決定。中層管理人員一旦得到晉升,進(jìn)入高管人員的行列,就可以享受到許多非現(xiàn)金報酬。

(四)薪酬激勵期限比較

美國公司股權(quán)相對分散,高管更迭頻繁,惡意收購時有發(fā)生,為了防止高管人員過分注重短期利益,美國高管薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵占的比重很大,而且還有進(jìn)一步增大的趨勢。美國高管薪酬增長幅度大大高于其公司市場價值增長幅度,有時甚至出現(xiàn)公司業(yè)績明顯下滑,但公司高管薪酬卻大幅上漲的局面。日本的雙向法人相互持股和主銀行制,使法人股東和主銀行都關(guān)注企業(yè)長期利益,而不太關(guān)注股票行情。在日本高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)中,長期激勵所占的比例很少或者幾乎沒有(見表1)。

中國高管薪酬激勵模式的特點

特殊的國情和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)使中國形成了特有的高管薪酬激勵模式。這種激勵模式兼有日本和美國的一些特點,但目前仍沒有探索出既適合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展又符合國情的高效薪酬激勵機(jī)制。

中國大部分公司仍實行以“工資+獎金”為主體的傳統(tǒng)薪酬制度。即使持股,股份相對公司總股本也顯得微不足道。但從世界范圍來看,全球前500家大工業(yè)企業(yè)中,有90%的公司啟用了SO(Stock Option)激勵機(jī)制。如美國強(qiáng)生公司高管的遠(yuǎn)期收入占其總收入的三成以上;英國和法國高管的遠(yuǎn)期收入一般也占年薪的15%以上。

薪酬結(jié)構(gòu)不合理,激勵方式存在缺陷?，F(xiàn)有的激勵方式都傾向于 “即時性”、“一次性”、“現(xiàn)金性”,長期激勵所占比例很少,“道德風(fēng)險”后果普遍存在:一是熱衷于各種“灰色收入”和“費用偏好”;二是在短期內(nèi)挖盡企業(yè)潛力來“裝潢”當(dāng)年盈利等短期行為,而不關(guān)心企業(yè)成長;三是“隧道行為”出現(xiàn),一些高管借助各種機(jī)會行為將公司財產(chǎn)轉(zhuǎn)化為個人財產(chǎn);四是“借雞生蛋”,以公司為載體為自己謀取私利。

高管存在“任期經(jīng)濟(jì)”,高管薪酬行政色彩濃重。中國尤其是國企高管往往由黨政部門任命,他們的前途和命運并不是和企業(yè)長久發(fā)展聯(lián)系在一起。行政任命制使高管更注重上級部門和領(lǐng)導(dǎo)的評價,決策行為往往短期化。這種行政安排制使高管的薪酬難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要,高管無法獲得經(jīng)濟(jì)上的對稱收益,從而將目標(biāo)異化為行政資源獲取和權(quán)力升級。

美日高管薪酬激勵模式對中國的啟示

(一)依據(jù)企業(yè)類型設(shè)計薪酬激勵模式

上市公司高管薪酬激勵模式設(shè)計的關(guān)鍵是如何將股票期權(quán)、經(jīng)營者持股與年薪制有機(jī)結(jié)合。一般而言,高管的固定工資收入、短期獎金、持股收入各占1/3是比較理想的比例。隨著股票市場的發(fā)展和完善,持股收入和股票期權(quán)收入的比例可以適當(dāng)擴(kuò)大。從機(jī)制上看,解決的辦法是把年薪制、獎金賬戶制度、股票回購制度科學(xué)組合。獎金帳戶制是公司把公司發(fā)給經(jīng)營者的獎金強(qiáng)制存入一個單獨設(shè)置的賬戶中,并由公司代為管理。為了加大對經(jīng)營者的約束,年薪中風(fēng)險收入并不一次性兌現(xiàn),而是抽出一部分作為風(fēng)險基金存入獎金賬戶,當(dāng)獎金累計達(dá)到一定數(shù)額后,經(jīng)營者可以取走其中的一部分,但大部分需留在賬戶中,如果公司由于經(jīng)營不善虧損或效益下滑,則要按規(guī)定從該賬戶中扣除這部分獎金。根據(jù)企業(yè)情況,股票期權(quán)由經(jīng)營者直接持有或間接持有,既可降低企業(yè)對經(jīng)營者的大量現(xiàn)金支付,又可以將經(jīng)營者的利益與企業(yè)捆綁在一起。在此基礎(chǔ)上再建立非上市公司股權(quán)回購制度,在任期結(jié)束后,將股票回購給公司。

(二)以產(chǎn)權(quán)激勵為根本設(shè)計薪酬激勵機(jī)制

國際上對人力資本經(jīng)濟(jì)利益激勵的薪酬制度,主要包括五個方面的內(nèi)容,即基本薪酬、激勵薪酬、股權(quán)收入、職務(wù)消費和福利補(bǔ)貼。

根據(jù)赫茲伯格的“雙因素”理論,基本薪酬對經(jīng)營者而言相當(dāng)于保健因素,對其沒有明顯的激勵作用。激勵薪酬刺激經(jīng)營者努力以提高公司的當(dāng)期業(yè)績,但更多的情況下過分注重激勵薪酬會使經(jīng)營者偏好短期行為,并誘使其操縱企業(yè)內(nèi)部會計報表,使企業(yè)的實際績效與外在的考核指標(biāo)(如股票價格、報表利潤等)發(fā)生偏離?；拘匠旰图钚匠赀@種形式在市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)尤其是上市公司的經(jīng)營者總收入中的比重不高。相反,股權(quán)激勵成為一項非常重要的內(nèi)容,應(yīng)該實行有中國特色的薪酬制度,以股權(quán)激勵為根本,把年薪制和持股制結(jié)合起來,實現(xiàn)短期激勵和長期激勵的結(jié)合,使高管的短期行為長期化,促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。

(三)用精神激勵補(bǔ)充薪酬激勵

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,在解決低層次的物質(zhì)需求后,“尊重”和“自我實現(xiàn)”成為最高層次的精神需求。因此,對于一些高管尤其是對于一些成功高管,財富獲取已非其主要目的,“高度成就感”反而是激勵的主要驅(qū)動力。日本許多公司就常常通過授予某種特殊榮譽(yù)并大加宣傳等方式使高管獲得知名度、社會地位、成就感等滿足。這種精神激勵的作用是較持久的,也是物質(zhì)激勵所無法代替的。精神激勵可以表現(xiàn)為對高管的地位、聲譽(yù)、文化、權(quán)力四個方面的綜合激勵,關(guān)鍵在于承認(rèn)高管人力資本的價值,提高人力資本在企業(yè)經(jīng)營活動中的地位和權(quán)力,發(fā)揮高管人力資本聲譽(yù)效應(yīng),用企業(yè)文化的價值理念激勵高管。

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