對(duì)我國(guó)家族企業(yè)治理的思考

金香蘭

摘要家族企業(yè)作為各種類(lèi)型企業(yè)的“鼻祖”,其產(chǎn)生以來(lái)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了重要作用。未來(lái)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中,中國(guó)的國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)都會(huì)共存,上市公司隊(duì)伍中也會(huì)逐漸增加外資背景和民營(yíng)背景的企業(yè),在這其中,家族企業(yè)則會(huì)是一種成長(zhǎng)最快的力量。如何使中國(guó)傳統(tǒng)的家族文化和來(lái)自西方的現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范融合,解決好家族企業(yè)的公司治理,是一個(gè)應(yīng)該十分重視的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞家族企業(yè) 治理結(jié)構(gòu) 激勵(lì)機(jī)制 獨(dú)立董事

中圖分類(lèi)號(hào):F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1009-0592(2009)02-244-02

一、家族企業(yè)現(xiàn)狀及治理方面存在的問(wèn)題

家族企業(yè)作為民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,是伴隨著民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展起來(lái)的。從大的方面來(lái)看,改革開(kāi)放以后,中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)歷了3個(gè)大的階段,即初創(chuàng)階段(1978-1986)、穩(wěn)定發(fā)展階段(1987-1992)和高速發(fā)展階段(1993-現(xiàn)今)①,而后家族企業(yè)也隨之發(fā)展壯大起來(lái),取得了顯著的發(fā)展成果 ,一批頗具規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的家族企業(yè)、家族企業(yè)集團(tuán)涌現(xiàn)出來(lái)。家族企業(yè)是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主體部分,300多萬(wàn)家私營(yíng)企業(yè)90%以上是家族企業(yè),在這些企業(yè)中,絕大部分實(shí)行家族式管理。據(jù)統(tǒng)計(jì),全國(guó)每年新生15萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè),同時(shí)每年又能死亡10萬(wàn)多家,有60%的民企在5年內(nèi)破產(chǎn),有85%的在1 0年內(nèi)消亡,其平均壽命只有2.9年。如果說(shuō)家族企業(yè)尚且適應(yīng)民企創(chuàng)立初期的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,那么在企業(yè)發(fā)展到一定層次或一定階段之后,家族企業(yè)治理的嚴(yán)重弊端和問(wèn)題往往就暴露出來(lái)了。

(一)經(jīng)營(yíng)者選擇渠道狹窄

現(xiàn)代企業(yè)制度的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離需要產(chǎn)生職業(yè)經(jīng)營(yíng)者,即職業(yè)經(jīng)理階層。職業(yè)經(jīng)營(yíng)者具備的影響力、責(zé)任感、素質(zhì)和能力是成為經(jīng)營(yíng)者的大股東不一定具備的。所有者即經(jīng)營(yíng)者是中國(guó)家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)特征,這雖然解決了現(xiàn)代公司中所有權(quán)與控制權(quán)分離下存在的委托代理問(wèn)題,但其選擇管理人才的范圍只能局限于家庭血緣關(guān)系中。這種家族企業(yè)血緣式封閉式的用人制度具有排他性,阻礙了外來(lái)人才的進(jìn)入,挫傷了人才的積極性,致使企業(yè)喪失競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、效率低下,失去企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。在競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈、企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí),符合企業(yè)需要的有經(jīng)營(yíng)、管理能力的家族成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或管理者,但如果創(chuàng)業(yè)者已不具備勝任經(jīng)營(yíng)者條件,其最優(yōu)選擇就是從經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)中選擇最有能力的經(jīng)營(yíng)者,完成家族化治理結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。②

(二)激勵(lì)機(jī)制不完善

中國(guó)的家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不夠完善,雖然企業(yè)中的高級(jí)管理人員可能相對(duì)薪酬較高,但由于沒(méi)有產(chǎn)權(quán),使得經(jīng)營(yíng)者的利益沒(méi)有同企業(yè)的利益有效結(jié)合,缺乏激勵(lì)使得大股東和職業(yè)經(jīng)理人之間往往存在矛盾。這種用人機(jī)制上的排他性,也損壞了家族以外員工的積極性,難以產(chǎn)生有效激勵(lì),難以獲得、留住真正人才,這將最終導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的下降,阻礙企業(yè)的發(fā)展。

(三)決策權(quán)高度集中和壟斷

在大多家族制企業(yè)中,家族不僅是資本擁有者,也是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策大部分都是由企業(yè)主或主要投資人做出的,決策權(quán)高度集中在企業(yè)主手中,所有者直接參與經(jīng)營(yíng)決策。家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的合一在其發(fā)展初期必然是有利于企業(yè)的發(fā)展的,然而隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,企業(yè)各方面的發(fā)展需求可能會(huì)超出家族成員所擁有的才能,此時(shí),家族治理這種所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)緊密結(jié)合的管理方式的不適性就會(huì)逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。同時(shí),企業(yè)的所有者并非一定就是優(yōu)秀的管理者,他有失誤或能力欠缺的時(shí)候,所以?xún)H靠企業(yè)所有者做出的經(jīng)營(yíng)決策難免帶有經(jīng)驗(yàn)性和很大的隨意性,使決策出錯(cuò)的概率增大,從而導(dǎo)致決策失誤,對(duì)企業(yè)造成不利局面。

(四)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全

家族化治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)重大弊病是親情、倫理代替規(guī)則、制度,加之內(nèi)部缺少科學(xué)合理的監(jiān)督機(jī)制,企業(yè)的管理不易規(guī)范。由于股權(quán)高度集中,董事會(huì)由大股東控制,沒(méi)有形成健全的董事會(huì)來(lái)保證健全的經(jīng)營(yíng)機(jī)制,股東與股東之間得不到公平的對(duì)待,小股東及其他非控股股東的權(quán)益往往得不到強(qiáng)有力和及時(shí)的保護(hù)。在中國(guó),盡管受到《公司法》的約束,很多家族企業(yè)在形式上設(shè)有股東會(huì)甚至是董事會(huì)和監(jiān)事會(huì),而且通?？雌饋?lái)相當(dāng)規(guī)范,但是其實(shí)際效果并不理想。在大多數(shù)情況下,企業(yè)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理都是由企業(yè)主自己擔(dān)任,而股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的成員基本上都是由企業(yè)主的家族成員組成。董事會(huì)由大股東控制,形同虛設(shè),沒(méi)有形成健全的獨(dú)立的董事會(huì)來(lái)保證健全的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。這樣在實(shí)際上,公司的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)是由企業(yè)主一人掌握,股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的委托和監(jiān)督功能被弱化,最終導(dǎo)致決策透明度低,缺乏良好的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。

(五)封閉性的財(cái)務(wù)管理,導(dǎo)致對(duì)外融資難度增加

在家族企業(yè)治理模式下,公司財(cái)務(wù)控制權(quán)一般都牢牢掌握在家族成員手中,使得外界的金融機(jī)構(gòu)、企業(yè)或個(gè)人因無(wú)法真正了解企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債及經(jīng)營(yíng)狀況,增加了資金放貸的風(fēng)險(xiǎn),從而造成家族企業(yè)融資困難的問(wèn)題。企業(yè)只能靠自身積累或所有者增資來(lái)擴(kuò)大規(guī)模,而這不但嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展速度,同時(shí)也大大降低了企業(yè)化解風(fēng)險(xiǎn)的能力。

(六)股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理

在家族企業(yè)中,公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的絕大部分為創(chuàng)業(yè)者個(gè)人及家族成員擁有,股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)單一性、集中性、封閉性的特點(diǎn)。這直接導(dǎo)致股東( 大)會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層三者合一,決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)合一,監(jiān)督、約束機(jī)制難以建立。這種股權(quán)的相對(duì)集中,使得民營(yíng)企業(yè)的決策管理權(quán)也相應(yīng)集中,往往是大股東或企業(yè)主一個(gè)人或幾個(gè)人做出決策,這就帶有很大的經(jīng)驗(yàn)性和隨意性。

二、完善家族企業(yè)治理的建議

家族企業(yè)治理的目標(biāo)就是結(jié)合家族企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況,建立員工、股東、債權(quán)人共同治理的公司法人治理結(jié)構(gòu),在兼顧公平和效率的基礎(chǔ)上,追求公司運(yùn)行效率最優(yōu)和利潤(rùn)最大化,增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

(一)實(shí)行兩權(quán)分離

企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離,是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征。目前,許多家族企業(yè)遇到了分權(quán)的難題,一方面,企業(yè)的發(fā)展需要所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離,因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者自身的管理能力已經(jīng)跟不上企業(yè)的發(fā)展,急需優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)管理人員進(jìn)入企業(yè);另一方面,由于中國(guó)缺乏競(jìng)爭(zhēng)性的外部市場(chǎng)以有效地監(jiān)督經(jīng)理人員的道德風(fēng)險(xiǎn)和懈怠,相當(dāng)多的經(jīng)理人員并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)較之于創(chuàng)業(yè)者自己經(jīng)營(yíng)更高的效率。家族企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到,所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離是企業(yè)發(fā)展的潮流,因此要打破家族壟斷,實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離,采用現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的科學(xué)管理模式,科學(xué)地劃分董事會(huì)、總經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)的權(quán)責(zé)。董事長(zhǎng)與總經(jīng)理不宜兼任,否則會(huì)失去委托代理關(guān)系的意義,從而使公司的制衡關(guān)系失效,特別是家族企業(yè)處在缺乏外部制約機(jī)制的情況下,更易形成新的“專(zhuān)制化”管理。建議應(yīng)實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,企業(yè)聘請(qǐng)的總經(jīng)理向董事會(huì)負(fù)責(zé),家族成員不能越過(guò)董事會(huì)和總經(jīng)理而對(duì)企業(yè)活動(dòng)橫加干涉。

(二)適度分散股權(quán)結(jié)構(gòu)

根據(jù)家族企業(yè)治理的國(guó)內(nèi)外實(shí)踐,公司制家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)模式應(yīng)當(dāng)選擇多元化、公眾化的目標(biāo)。目前股權(quán)集中是中國(guó)家族式企業(yè)治理的典型特征之一,而股權(quán)多元化、公眾化就會(huì)克服這種因股權(quán)高度集中所帶來(lái)的弊端,使企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)走向資本市場(chǎng),拓寬融資渠道,同時(shí)形成持有人之間的既相互監(jiān)督又相互支持、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的機(jī)制,并避免董事長(zhǎng)個(gè)人過(guò)分作為和決策上的隨意性,增加決策的合理性、有效性、科學(xué)性,增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。家族企業(yè)股權(quán)的擴(kuò)散是家族企業(yè)發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì),隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和技術(shù)水平的提高,管理和技術(shù)人員的作用日益突出,從而產(chǎn)生管理入股、技術(shù)參股的激勵(lì)方式,以家族資本去有效融合社會(huì)資本,與非家族成員共享企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、剩余索取權(quán)、經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。

(三)完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

1.引進(jìn)獨(dú)立董事

公司制家族企業(yè)應(yīng)吸收一般員工、債權(quán)人代表進(jìn)入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì),并允許企業(yè)經(jīng)理階層及員工持有本公司股份。家族企業(yè)由于股權(quán)高度集中,董事會(huì)由大股東控制,沒(méi)有形成真正的獨(dú)立性。而提高董事會(huì)的獨(dú)立性可以在一定程度上加強(qiáng)董事會(huì)決策的獨(dú)立性和有效性,這樣引入外部獨(dú)立董事就顯得很有必要。要建立健全獨(dú)立董事的激勵(lì)機(jī)制,加強(qiáng)對(duì)獨(dú)立董事的聲譽(yù)激勵(lì)和報(bào)酬激勵(lì),對(duì)成績(jī)突出、素質(zhì)高、職業(yè)道德良好的獨(dú)立董事,可以通過(guò)獨(dú)立董事協(xié)會(huì)確認(rèn)為終身獨(dú)立董事,并對(duì)其予以獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于股東來(lái)說(shuō),為了使獨(dú)立董事的工作獨(dú)立和負(fù)責(zé),應(yīng)給予獨(dú)立董事開(kāi)展工作必要的費(fèi)用,其數(shù)額由股東大會(huì)決定,同時(shí)還要注意吸納獨(dú)立董事參與戰(zhàn)略的制定。

2.引進(jìn)外部監(jiān)事制度

處于發(fā)展階段的家族企業(yè)不論是否為上市公司,都不僅需要有完善的內(nèi)部監(jiān)督、制衡和激勵(lì)機(jī)制,同時(shí)也需要有良好的外部監(jiān)督機(jī)制,以市場(chǎng)的力量來(lái)對(duì)公司及其經(jīng)營(yíng)者的行為加以制衡和規(guī)范。實(shí)踐中,一方面大多數(shù)家族企業(yè)監(jiān)事會(huì)成員來(lái)自家族內(nèi)部或管理層,監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè),這就需要通過(guò)建立和引進(jìn)外部監(jiān)事制度,改變家族企業(yè)監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成,真正發(fā)揮監(jiān)事會(huì)對(duì)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督作用;另一方面,盡管家族企業(yè)治理在一定程度上還保持著其在企業(yè)治理中的優(yōu)勢(shì),但是家族企業(yè)發(fā)展中暴露出來(lái)的種種問(wèn)題,特別是如同國(guó)有股表現(xiàn)出來(lái)的“一股獨(dú)大”損害中小股東利益的問(wèn)題一樣,家族企業(yè)的發(fā)展也應(yīng)當(dāng)建立外部監(jiān)事制度,強(qiáng)化企業(yè)監(jiān)督功能。③

(四)改進(jìn)激勵(lì)約束機(jī)制

公司應(yīng)當(dāng)建立公正透明的董事和董事會(huì)績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和程序,董事的評(píng)價(jià)由董事會(huì)下設(shè)的薪酬和考核委員會(huì)負(fù)責(zé)。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)向股東大會(huì)報(bào)告董事履行職責(zé)的情況、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及薪酬情況,并予以披露。同時(shí),應(yīng)建立市場(chǎng)化的高級(jí)管理人員選聘機(jī)制和對(duì)高級(jí)管理人員的公正、透明的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,明確績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和程序,建立高級(jí)管理人員的薪酬與公司績(jī)效和個(gè)人業(yè)績(jī)相聯(lián)系的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制,實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人和骨干員工持股計(jì)劃,將企業(yè)的命運(yùn)同個(gè)人收益緊密聯(lián)系起來(lái)。

(五)規(guī)范財(cái)務(wù)制度,開(kāi)拓多種融資渠道,加強(qiáng)信息披露透明度

家族企業(yè)要解決融資難的問(wèn)題,就應(yīng)該建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu),接軌國(guó)際會(huì)計(jì)制度,規(guī)范財(cái)務(wù)制度,統(tǒng)一信息披露制度,通過(guò)證券市場(chǎng)、政府等吸收直接投資,積極爭(zhēng)取金融機(jī)構(gòu)貸款。信息披露是上市公司的持續(xù)責(zé)任,家族上市公司應(yīng)該忠實(shí)履行持續(xù)信息披露應(yīng)真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、及時(shí),并且公司應(yīng)當(dāng)建立信息管理和控制系統(tǒng),指定專(zhuān)人負(fù)責(zé)公司信息的收集和披露工作。家族上市公司要披露公司治理方面的信息,如董事會(huì)的構(gòu)成及獨(dú)立性、董事會(huì)工作評(píng)價(jià)等等。公司還應(yīng)當(dāng)及時(shí)披露擁有公司股份比例較大的股東名單,并且公司、控股股東都應(yīng)當(dāng)披露公司控制權(quán)的實(shí)際狀況。對(duì)家族控股上市公司的財(cái)務(wù)信息還要實(shí)施外部審計(jì),并要求只有與家族和上市公司完全獨(dú)立的外部審計(jì)人才具備審計(jì)資格,并且加大對(duì)提供虛假財(cái)務(wù)信息的懲罰力度,不僅僅要沒(méi)收非法所得,而且要實(shí)施市場(chǎng)準(zhǔn)入制度,對(duì)情節(jié)嚴(yán)重、造成極其嚴(yán)重后果的,要追究刑事責(zé)任。

(六)加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)

面對(duì)著經(jīng)濟(jì)全球化、管理信息化、知識(shí)化的挑戰(zhàn),員工具有的專(zhuān)門(mén)知識(shí)、創(chuàng)造性和適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作等能力對(duì)家族企業(yè)而言顯得更為重要。家族內(nèi)外有別的現(xiàn)象排斥了社會(huì)優(yōu)秀人才的加盟,因此在培養(yǎng)有潛力的家族成員的同時(shí),應(yīng)放眼家族之外,引進(jìn)外部?jī)?yōu)秀人才,積極實(shí)施目標(biāo)管理和人本管理,努力完善人才激勵(lì)和約束機(jī)制,走向現(xiàn)代化的管理之路。而這就要求在人力資源開(kāi)發(fā)上必須確立高素質(zhì)的人力資源是企業(yè)第一資源的觀念,要努力完善人才結(jié)構(gòu),切實(shí)開(kāi)展激勵(lì)管理,吸引人才,留住人才。

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中,家族企業(yè)因其變化靈活的經(jīng)營(yíng)方式,表現(xiàn)出了較強(qiáng)的適應(yīng)性,在經(jīng)濟(jì)總量中的比重逐步提高,成為財(cái)政收入的重要來(lái)源,對(duì)擴(kuò)大就業(yè)、繁榮人民生活已經(jīng)做出并將繼續(xù)做出貢獻(xiàn),并成為推動(dòng)改革開(kāi)放深入發(fā)展和促進(jìn)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善的生力軍。但隨著企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,這時(shí)企業(yè)就要不得不開(kāi)始考慮公司治理問(wèn)題,因此我們必須根據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新要求,對(duì)家族企業(yè)進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)變革,加快家族企業(yè)制度性變革的步伐。

注釋:

①李亞.民營(yíng)企業(yè)公司治理.北京:機(jī)械工業(yè)出版社.2006.

②解樹(shù)江.中國(guó)民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中存在的若干問(wèn)題.天津社會(huì)科學(xué).2001(2).

③梁小惠.完善中國(guó)家族企業(yè)公司治理制度的法律思考.河北法學(xué).2007(7).第107頁(yè).