試論企業(yè)全面預(yù)算編制

摘要：文章主要探討了全面預(yù)算編制的相關(guān)內(nèi)容。文章在闡明全面預(yù)算內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)說明了全面預(yù)算的編制流程。文章通過L公司的預(yù)算編制案例，闡明了全面預(yù)算的編制程序；進(jìn)而對(duì)案例進(jìn)行了分析，闡明了全面預(yù)算編制過程中的注意事項(xiàng)和主要問題。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；全面預(yù)算編制；預(yù)算編制方法；預(yù)算編制流程；銷售預(yù)算

中圖分類號(hào)：F276文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2009）16-0087-02

一、全面預(yù)算的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源合理配置、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增長為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。全面預(yù)算管理本著系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化的理念，通過對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的有效整合，明確了企業(yè)、各部門、各員工的職責(zé)權(quán)限，并為各層次的業(yè)績考核提供了基準(zhǔn)。

全面預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理水平的高低，直接影響到企業(yè)管理水平的高低。全面預(yù)算主要有以下幾個(gè)方面的作用：明確企業(yè)各部門未來的奮斗目標(biāo)；協(xié)調(diào)各部門的日常工作；控制各部門的日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；評(píng)估經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理的首要一步就是全面預(yù)算的編制，預(yù)算的編制水平直接關(guān)系著企業(yè)全面預(yù)算的管理水平。

全面預(yù)算編制是把企業(yè)未來會(huì)計(jì)期間（通常為1年）的生產(chǎn)、經(jīng)營各方面的活動(dòng)通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的方式表現(xiàn)出來。它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤為目的，以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本、費(fèi)用及現(xiàn)金收支等項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)測(cè)，并編制出預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等一系列預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表，反映企業(yè)未來會(huì)計(jì)期間的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量。全面預(yù)算的編制包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制。

下面以L公司全面預(yù)算的編制為例，說明全面預(yù)算編制的流程及注意事項(xiàng)。

二、全面預(yù)算編制的流程：來自L公司的案例

（一）案例背景

L公司是一家規(guī)模中等的中外合資制造型家電企業(yè)，合資雙方股東在各自國家都具有一定的知名度，公司成立于1998年，經(jīng)過2006年股東增資，注冊(cè)資本變更為8000萬美元，目前年銷售額在12億元左右，公司產(chǎn)品在國內(nèi)的市場(chǎng)占有率很高，公司目前供、產(chǎn)、銷都處于較為穩(wěn)定的狀態(tài)。L公司目前在職員工1200人左右，公司的會(huì)計(jì)部門與財(cái)務(wù)部門是彼此獨(dú)立的。 公司實(shí)行全面預(yù)算管理多年，公司于2002年開始運(yùn)行ERP系統(tǒng)，公司的所有活動(dòng)都可在ERP系統(tǒng)上反映。

（二）L公司全面預(yù)算的編制

L公司的全面預(yù)算主要包括：營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算3個(gè)模塊。L公司營業(yè)預(yù)算包括：銷售預(yù)算、 生產(chǎn)預(yù)算、材料費(fèi)用預(yù)算、人工費(fèi)用預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、庫存預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等。L公司資本支出預(yù)算主要指設(shè)備的維修保養(yǎng)投資、固定資產(chǎn)構(gòu)建、在建工程投資等投資預(yù)算。L公司財(cái)務(wù)預(yù)算指：財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等。

L公司全面預(yù)算的編制采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方法，即通過預(yù)算管理委員會(huì)自上而下地統(tǒng)領(lǐng)各部門進(jìn)行預(yù)算的編制，同時(shí)各部門自下而上地進(jìn)行預(yù)算的編制、反饋與修正，直至最終預(yù)算結(jié)果匯總至預(yù)算管理委員會(huì)，形成全公司的最終全面預(yù)算結(jié)果。這種方式同時(shí)兼顧了橫向與縱向的協(xié)調(diào)、溝通，體現(xiàn)了全面預(yù)算管理集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一。

每年8月份，L公司財(cái)務(wù)部門（預(yù)算管理委員會(huì)）召開全公司各部門管理者參加的公司預(yù)算編制動(dòng)員會(huì)，告知各部門領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算編制工作即將展開，明確了預(yù)算編制工作的流程、要求、進(jìn)度、期限等信息，同時(shí)明確了各部門負(fù)責(zé)的預(yù)算編制項(xiàng)目?；久總€(gè)部門都有需要編制的預(yù)算項(xiàng)目，一塊是本部門日常發(fā)生的各項(xiàng)支出（成本或費(fèi)用），另一塊是公司多個(gè)部門都會(huì)發(fā)生的但由本部門主管的支出項(xiàng)目，如：人事部門負(fù)責(zé)的公司人員費(fèi)用，物流部門負(fù)責(zé)的公司運(yùn)輸費(fèi)用，采購部門負(fù)責(zé)的公司材料費(fèi)用等等。

會(huì)議結(jié)束后，各部門按照各自負(fù)責(zé)的預(yù)算編制項(xiàng)目，先收集、整理各自所需的本年1～7月的實(shí)際數(shù)據(jù)；同時(shí)結(jié)合公司1～7月的經(jīng)營狀況以及本年的預(yù)算指標(biāo)，預(yù)測(cè)本年8～12的相關(guān)數(shù)據(jù)；這樣，就可以得到本年1～12月的數(shù)據(jù)，各部門以本年全年的數(shù)據(jù)為參考，結(jié)合來年的市場(chǎng)分析，采取相應(yīng)的預(yù)算編制方法，編制來年全年的銷售、生產(chǎn)、投資、費(fèi)用等各項(xiàng)預(yù)算。其中，銷售預(yù)算需要首先編制，由于是跨國公司，L公司來年的銷售總預(yù)算是海外母公司制定的，銷售部門主要是在總預(yù)算的基礎(chǔ)上編制具體的銷量和單價(jià)預(yù)算。預(yù)算編制過程中，銷售預(yù)算可以進(jìn)行微調(diào)，此時(shí)，其他與銷售預(yù)算相關(guān)性較大的預(yù)算項(xiàng)目也要及時(shí)作相應(yīng)調(diào)整。

9月份財(cái)務(wù)部門收集一次預(yù)算的反饋資料，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工整理后，形成L公司的1次預(yù)算。針對(duì)1次預(yù)算的結(jié)果，財(cái)務(wù)部門進(jìn)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析，如：分析成本率、費(fèi)用率、材料費(fèi)率、利潤率等等指標(biāo)，分析后可得出1次預(yù)算中需要修改的項(xiàng)目。財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)把1次預(yù)算數(shù)據(jù)及其分析結(jié)果向CEO報(bào)告，CEO結(jié)合公司實(shí)際運(yùn)營狀況及未來發(fā)展規(guī)劃對(duì)1次預(yù)算提出修改意見。

財(cái)務(wù)部門再次與相關(guān)部門溝通，把需要修改的預(yù)算項(xiàng)目的信息反饋給相關(guān)部門，督促各部門進(jìn)行1次預(yù)算數(shù)據(jù)的調(diào)整。各相關(guān)部門在10月上旬將調(diào)整過的預(yù)算項(xiàng)目報(bào)送給財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門對(duì)本次收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、整理后，即形成L公司的2次預(yù)算結(jié)果。同樣，財(cái)務(wù)部門對(duì)2次預(yù)算結(jié)果進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，并再次向CEO報(bào)告，CEO再次提出修改意見。

財(cái)務(wù)部門再次與相關(guān)部門溝通，再次向各相關(guān)部門明確需要調(diào)整的項(xiàng)目，各部門再次按期將調(diào)整完后的數(shù)據(jù)報(bào)送財(cái)務(wù)部門……反復(fù)這樣的流程，于是形成L公司的3次預(yù)算乃至4次預(yù)算，直至形成最終的預(yù)算結(jié)果。在12月中旬，L公司結(jié)束來年預(yù)算的編制工作。

三、對(duì)L公司案例的分析與評(píng)價(jià)

L公司的全面預(yù)算管理總體比較科學(xué)，體現(xiàn)了銷售預(yù)算在整個(gè)預(yù)算系統(tǒng)中的先導(dǎo)作用，全公司各部門參與預(yù)算的編制；但是各部門在具體預(yù)算編制過程中，方法有些單一，主要采用的都是定基預(yù)算法，且預(yù)算制定過程中有偏大傾向。

（一）L公司預(yù)算編制值得借鑒之處：

1．銷售預(yù)算要首先確定。銷售預(yù)算是起點(diǎn)，銷售預(yù)算制定的是否合理、準(zhǔn)確，直接影響到后面任何一項(xiàng)預(yù)算。因此，銷售部門的銷售預(yù)算尤為重要，一般企業(yè)的銷售預(yù)算也需要經(jīng)過多次修正。但是，銷售預(yù)算的修正一般并不是和其他預(yù)算同時(shí)進(jìn)行，而是先確定最終的銷售預(yù)算（銷量預(yù)算和單價(jià)預(yù)算），即先進(jìn)行銷售預(yù)算的制定并進(jìn)行多次修正，等銷售預(yù)算最終確定了以后，才開始其他項(xiàng)目的預(yù)算。

L公司的預(yù)算編制流程貫徹了上述理念，銷售預(yù)算多次修改，直至定稿后，再進(jìn)行其他預(yù)算項(xiàng)目的編制。

2．明確預(yù)算編制是全公司行為。不少部門認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，與自己部門關(guān)系不大，制定預(yù)算時(shí)比較隨意，為了避免這種情況，預(yù)算管理委員會(huì)要讓各部門明確全面預(yù)算編制的組織架構(gòu)、各部門的職責(zé)權(quán)限等內(nèi)容，并有相應(yīng)的制約措施（如采取問責(zé)制等）。這樣才能有效地促進(jìn)全面預(yù)算工作在全公司的順利開展。

L公司的財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算主管部門，讓各部門明確了全面預(yù)算編制與每個(gè)部門密切相關(guān)，且有相應(yīng)的制約措施——如果預(yù)算制定不嚴(yán)謹(jǐn)，來年費(fèi)用處理就會(huì)有困難及障礙。

（二）L公司預(yù)算編制需要完善之處：

1.避免各部門編制預(yù)算時(shí)的“寧多勿少”傾向。由于預(yù)算數(shù)據(jù)是來年部門考核、個(gè)人考核的重要依據(jù)，同時(shí)預(yù)算管理委員會(huì)審核預(yù)算時(shí)，通常會(huì)削減預(yù)算金額，因此不少部門在制定預(yù)算時(shí)，都有將預(yù)算金額故意擴(kuò)大的傾向，以使得來年的預(yù)算金額比較充分。這就使得不少部門在制定預(yù)算時(shí)，并不是嚴(yán)格從實(shí)際需要出發(fā)，而是本著“預(yù)多不預(yù)少”的思想，人為加大預(yù)算，造成部分項(xiàng)目水分過大，預(yù)算管理委員會(huì)工作量加大等不利情況。

L公司同樣存在這樣的不良傾向，很多部門制定預(yù)算時(shí)，就是在上年基礎(chǔ)上上浮一定的百分比，且第一次數(shù)據(jù)上浮比率較大，目的是讓財(cái)務(wù)部門砍掉一些后，本部門來年還有充裕的預(yù)算可用。這不僅加大了財(cái)務(wù)部門的工作量，而且容易使得整個(gè)公司的預(yù)算數(shù)據(jù)偏大，預(yù)算目標(biāo)容易達(dá)成，影響全面預(yù)算的控制、考核功能的發(fā)揮。

2．防止預(yù)算編制方法單一的傾向。L公司60%以上的部門和預(yù)算項(xiàng)目都采用的定基預(yù)算法。定基預(yù)算法由于工作量小，歷史數(shù)據(jù)便于采集，在實(shí)務(wù)中經(jīng)常采用。但是定基預(yù)算法也有其不足：（1）定基預(yù)算法容易模式化，滋長預(yù)算中的“平均主義”和“簡單化”，使預(yù)算制定者忽視來年市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部的各種變化；（2）有些和業(yè)務(wù)量（產(chǎn)銷量）相關(guān)性很大的預(yù)算項(xiàng)目就不適合采用定基預(yù)算法；（3）受原有費(fèi)用項(xiàng)目限制，可能導(dǎo)致保護(hù)落后；（4）不利于企業(yè)未來發(fā)展。

因此，L公司的財(cái)務(wù)部門應(yīng)在預(yù)算編制工作開始之前就向各部門明確，預(yù)算的編制方法切忌簡單化、模式化，而應(yīng)根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目的特點(diǎn)采用多種預(yù)算編制方法，如：彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法等，并做好各部門預(yù)算編制相關(guān)人員的培訓(xùn)工作。

總之，L公司的預(yù)算編制方法和程序還需要揚(yáng)長避短、不斷完善，才能更好地進(jìn)行全面預(yù)算管理，充分發(fā)揮全面預(yù)算的控制、監(jiān)督等作用。

四、結(jié)論

全面預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)各方面業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重要基準(zhǔn)，是發(fā)揮大財(cái)務(wù)的監(jiān)督、控制職能的重要手段。全面預(yù)算編制通過編制企業(yè)未來會(huì)計(jì)期間的各項(xiàng)預(yù)算，導(dǎo)出預(yù)計(jì)的三大會(huì)計(jì)報(bào)表，反映企業(yè)未來會(huì)計(jì)期間財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等方面的目標(biāo)。全面預(yù)算的編制工作是全面預(yù)算管理的重點(diǎn)，同時(shí)，全面預(yù)算的日常執(zhí)行、控制、月度分析也缺一不可，只有進(jìn)行嚴(yán)格的執(zhí)行與控制，以及專業(yè)的月度分析，才能使得編制完的全面預(yù)算真正發(fā)揮作用，使得企業(yè)的各項(xiàng)資源得以正確的配置與使用，從而使得企業(yè)在良好的軌道上運(yùn)營。

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作者簡介：馬秀君（1981－），女，江蘇張家港人，三江學(xué)院商學(xué)院助教，碩士，研究方向：企業(yè)管理、理財(cái)與會(huì)計(jì)。