運(yùn)用邊際效益理論介入醫(yī)院薪酬管理

李麗綿

摘要：文章將經(jīng)濟(jì)學(xué)中的邊際效益理論應(yīng)用于醫(yī)院薪酬管理，分析了當(dāng)前醫(yī)院薪酬管理中存在的誤區(qū)，闡述了應(yīng)用邊際效益理論激勵(lì)機(jī)制的必要性，并提出邊際效益理論在醫(yī)院薪酬管理中的應(yīng)用關(guān)鍵在于選擇合適的薪酬激勵(lì)方式、建立靈活多樣的激勵(lì)機(jī)制，針對(duì)行為和事件進(jìn)行激勵(lì)和依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行薪酬分配。

關(guān)鍵詞：邊際效益理論；醫(yī)院薪酬管理；激勵(lì)機(jī)制；薪酬分配

中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-2374（2009）16-0060-03

在醫(yī)院的薪酬管理實(shí)踐中，我們通常會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：或者給員工不斷加薪，結(jié)果造成成本增加，但激勵(lì)效果卻降低；或者不給員工加薪，使員工失去激勵(lì)，醫(yī)院業(yè)績(jī)裹足不前。這就是我們通常提到的激勵(lì)邊際效益遞減。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。如何利用激勵(lì)邊際效益理論，最大限度地發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用，提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，充分挖掘人才潛能，已越來越成為醫(yī)院管理者和社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家關(guān)注的問題。

一、邊際效益理論介入醫(yī)院薪酬管理的合理性

邊際效益理論認(rèn)為，商品的價(jià)值取決于人們對(duì)其效用的主觀評(píng)價(jià)，人們?cè)谙M(fèi)某一商品時(shí)，每增加一個(gè)消費(fèi)單位，所增加的效益遞減，最后一個(gè)消費(fèi)單位的效用最小。決定商品價(jià)值的，不是它的總效益，也不是它的平均效益，而是它的最小效益，即邊際效益。邊際效益遞減理論也就是假定消費(fèi)者對(duì)其他商品的消費(fèi)保持不變，則消費(fèi)者從連續(xù)消費(fèi)某一特定商品中所得到的滿足程度將隨著這種商品消費(fèi)量的增加而遞減。

醫(yī)院薪酬管理有狹義與廣義之分。狹義薪酬是指?jìng)€(gè)人獲得以工資、獎(jiǎng)金以及實(shí)物形式支付的勞動(dòng)回報(bào)。廣義薪酬是指員工因完成工作而得到的所有獎(jiǎng)勵(lì)，是由經(jīng)濟(jì)薪酬與非經(jīng)濟(jì)薪酬兩部分組成的勞動(dòng)回報(bào)，不僅包括直接的貨幣形式（直接薪酬）和可轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式（間接薪酬），還包括較舒適的辦公環(huán)境、組織內(nèi)部良好的人際關(guān)系以及較多地參與決策、工作的挑戰(zhàn)性與成就感和較好的發(fā)展機(jī)會(huì)等難以用貨幣來衡量的薪酬形式。發(fā)揮激勵(lì)邊際效益理論在醫(yī)院薪酬管理中的作用，就是指在醫(yī)院薪酬管理中，一方面要充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)性薪酬作用，另一方面在了解員工個(gè)體化需求的基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用各種非經(jīng)濟(jì)性薪酬形式，使激勵(lì)的邊際效益始終保持在較高水平。

二、當(dāng)前醫(yī)院薪酬管理中存在的誤區(qū)

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，很多醫(yī)院?jiǎn)渭儚?qiáng)調(diào)精神作用，在物質(zhì)報(bào)酬上提供“大鍋飯”；在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，又有些醫(yī)院忽視了精神方面的激勵(lì)，似乎錢能解決一切問題。這兩種做法都傷害了員工的積極性。由于邊際效益遞減理論的存在，醫(yī)院不應(yīng)只在某一種報(bào)酬上下工夫，而應(yīng)著眼于薪酬的整體組合。

（一）對(duì)薪酬激勵(lì)的作用估價(jià)過高

從醫(yī)院總體管理流程來看，薪酬管理屬于醫(yī)院人力資源管理的一個(gè)末端環(huán)節(jié)，位于一系列人力資源管理職能之后，尤其是在職位分析與評(píng)價(jià)以及績(jī)效管理等完成之后。薪酬分配本身既是一種結(jié)果，同時(shí)也是一種過程。進(jìn)而言之，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配基準(zhǔn)、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果，會(huì)反過來對(duì)進(jìn)入價(jià)值創(chuàng)造過程的人以及價(jià)值創(chuàng)造過程本身產(chǎn)生影響。也就是說，薪酬分配的過程及其結(jié)果所傳遞的信息有可能會(huì)導(dǎo)致員工有更高的工作熱情、更強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的愿望，也有可能導(dǎo)致員工工作懶散、缺乏學(xué)習(xí)與進(jìn)取的動(dòng)力。

目前，我國(guó)相當(dāng)一部分醫(yī)院將薪酬激勵(lì)作為對(duì)員工激勵(lì)的惟一手段或者最重要手段，相信“重賞之下必有勇夫”，只要工資高，一切都好辦。比如更容易招聘到代表醫(yī)學(xué)發(fā)展方向的“三高”醫(yī)學(xué)人才，員工更不容易離職，以及更有利于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些醫(yī)院中，薪酬激勵(lì)往往成為醫(yī)院激勵(lì)員工的一個(gè)“撒手锏”，加薪成為解決人的問題的一種最得心應(yīng)手的手段。這種對(duì)薪酬激勵(lì)作用的高估，是造成醫(yī)院薪酬管理中邊際效益遞減的原因之一。

（二）設(shè)計(jì)思路陳舊，薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜

從我國(guó)很多醫(yī)院的工資表上，都能看到工資構(gòu)成多達(dá)五六項(xiàng)甚至十幾項(xiàng)。究其原因，就在于許多醫(yī)院的薪酬體系是沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的設(shè)計(jì)思路，認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)各種因素，如崗位的重要性、技能水平的高低、最低生活費(fèi)用等。事實(shí)上，很多時(shí)候，醫(yī)院的薪酬結(jié)構(gòu)被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)。不僅如此，薪酬結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，員工的薪酬水平高低到底取決于什么因素就變得越模糊。員工既不清楚自己的工資水平與他人的差異主要是由什么原因造成的，也不清楚自己怎樣才能通過個(gè)人的努力來增加薪酬收入，更看不到醫(yī)院的薪酬系統(tǒng)鼓勵(lì)的是什么，自身與醫(yī)院戰(zhàn)略之間是一個(gè)什么樣的關(guān)系。另外，很多醫(yī)院的職能科室管理者都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位。但事實(shí)上，不同職能科室所承受的壓力以及對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)差異非常大，他們雖然是在同一個(gè)行政級(jí)別上，卻不等于他們屬于同一個(gè)等級(jí)的崗位。

（三）薪酬激勵(lì)手段單一，激勵(lì)效果不佳

薪酬體系應(yīng)包括工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)認(rèn)證、福利及其它激勵(lì)等。但在當(dāng)前的醫(yī)院薪酬管理中，激勵(lì)手段單一，往往是通過在底薪的基礎(chǔ)上根據(jù)員工一段時(shí)期的表現(xiàn)，增加薪水來激發(fā)員工的工作積極性。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理和邊際效益遞減理論，報(bào)酬提高到一定程度就失去了其作為激勵(lì)因素的價(jià)值，反而還會(huì)造成人才創(chuàng)新能力的弱化。在醫(yī)療市場(chǎng)上，除了薪酬以外，對(duì)醫(yī)院的認(rèn)同感、獲得參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動(dòng)等，都是吸引人才的重要因素。很多時(shí)候，當(dāng)員工對(duì)醫(yī)院的薪酬水平不滿時(shí)，很可能是員工對(duì)醫(yī)院薪酬激勵(lì)手段的不滿。這時(shí)，加薪僅僅是針對(duì)員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理損失而提供的一種補(bǔ)償，卻絲毫不會(huì)產(chǎn)生醫(yī)院所期望的激勵(lì)效果。

三、邊際效益理論運(yùn)用到醫(yī)院薪酬管理中的必要性

（一）適應(yīng)以人為本的醫(yī)院管理新模式的需要

醫(yī)院管理的一切活動(dòng)都應(yīng)圍繞“人”這一主體而展開，重視人力資源的開發(fā)，營(yíng)造適合人才成長(zhǎng)與發(fā)展的氛圍，使人適得其所，使醫(yī)院目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)有機(jī)地統(tǒng)一起來。在這種管理模式下，醫(yī)院與員工是平等的伙伴關(guān)系，醫(yī)院薪酬管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院和員工的雙贏。因此，醫(yī)院要充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的邊際作用，在物質(zhì)激勵(lì)方面，要?jiǎng)?chuàng)新激勵(lì)手段，采取工資、獎(jiǎng)金、紅利、利潤(rùn)分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式；在精神激勵(lì)方面，把醫(yī)院目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感，給員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的機(jī)會(huì)，在提高員工自我發(fā)展的意識(shí)中整體推進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。

（二）適應(yīng)醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要

隨著醫(yī)療改革的不斷深入，醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。醫(yī)療人才是醫(yī)院的重要資源，能否維持、利用好人才資源，是醫(yī)院興衰成敗的關(guān)鍵。因此，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的邊際作用，發(fā)揮人才的最大效能，對(duì)于醫(yī)院獲得可持續(xù)發(fā)展具有極其重要的意義。

（三）適應(yīng)醫(yī)務(wù)工作者成為知識(shí)型員工的需求

知識(shí)型員工是指一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作效率，另一方面自身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)能力的員工。作為知識(shí)型員工的典型——醫(yī)務(wù)工作者，具有獨(dú)立性、創(chuàng)新性、流動(dòng)性、成就性等特點(diǎn)，對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)不懈地追求，某種程度上超過了對(duì)醫(yī)院目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求。因此，醫(yī)院要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，綜合應(yīng)用薪酬體系中的各種組成部分，最大程度地發(fā)揮其邊際作用，為員工創(chuàng)造個(gè)體發(fā)展的空間。只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在醫(yī)院中的發(fā)展前途時(shí)，他才有更大動(dòng)力為醫(yī)院盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，建立與醫(yī)院長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。