以經(jīng)濟資本為核心的商業(yè)銀行全面風險管理體系框架研究

李京元　黃建華

摘 要:全球金融危機暴露出銀行業(yè)風險管理存在的嚴重問題,全面改善和加強商業(yè)銀行的風險管理成為亟待解決的研究課題。文章從理論上構建了以經(jīng)濟資本為核心的商業(yè)銀行全面風險管理體系框架,提出了五個中心模塊,四個全面風險管理要素和六個基于經(jīng)濟資本的全面風險管理維度的新概念,并全面深入分析了這一框架的結構、功能極其運行機制。

關鍵詞:經(jīng)濟資本 全面風險管理體系 商業(yè)銀行

中圖分類號:F830 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)08-168-02

一、緒論

在全球化、金融自由化、金融創(chuàng)新層出不窮的當今世界,商業(yè)銀行面臨的風險環(huán)境日益復雜,2007年夏天爆發(fā)的美國次貸危機淋漓盡致地暴露出目前金融機構面臨的巨大潛在風險。美國次貸危機及其后的全球性金融危機表明,商業(yè)銀行必須高度重視市場發(fā)展中的各類風險,進一步完善和加強風險管理體系建設,提高自身風險管理能力。我國目前正處在經(jīng)濟發(fā)展良好、金融創(chuàng)新水平較低的階段,美國的這次次貸危機恰好給我們帶來了有價值的思考,我國商業(yè)銀行必須吸取這次危機的教訓,樹立全面風險管理理念,盡快完善和加強風險管理體系建設。

本文是在國內(nèi)外現(xiàn)有研究的基礎上進行了總結歸納并有加深,對商業(yè)銀行全面風險管理理論是一種新的發(fā)展。國內(nèi)外現(xiàn)有的關于經(jīng)濟資本和全面風險管理體系的研究多限于經(jīng)濟資本或風險管理的某一方面,比如用于績效考核或者資本配置,并且進行深入的定量分析的很少,系統(tǒng)性的研究銀行經(jīng)濟資本的成果還沒有,特別是在融合了經(jīng)濟資本和全面風險管理兩個模塊,即以經(jīng)濟資本為核心的全面風險管理上面的研究成果寥寥無幾。本文研究的重點放在了以經(jīng)濟資本為基礎的全面風險管理體系總體構架上,并提出了以五個中心模塊,四個全面風險管理要素和六個基于經(jīng)濟資本的全面風險管理維度的新概念,從而構成了一個新的體系框架。

二、以經(jīng)濟資本為核心的商業(yè)銀行全面風險管理體系總體框架

筆者認為,基于經(jīng)濟資本的商業(yè)銀行全面風險管理體系總體框架應是一個多中心的模塊體系,其中由相互聯(lián)系的五個中心模塊組成。這五個中心模塊分別是董事會、信息處理中心、經(jīng)濟資本中心、績效評價中心和企業(yè)組織中心(如圖1和圖2所示)。

通過以上兩圖的比較就可以發(fā)現(xiàn),董事會作為商業(yè)銀行決策管理層(股份制改造后的董事會),位于中心模塊的最高層,它是對于商業(yè)銀行從總的戰(zhàn)略、經(jīng)營、評估到后管理機制的決策中心,特別是因為商業(yè)銀行的風險策略還要考慮董事們的風險偏好,所以董事會更是有必要成為最高決策層。

而其他中心模塊之間是平行的,它們的組織結構是扁平的,同時是相互聯(lián)系的,它們既相互獨立,也相互影響和配合。它們既執(zhí)行董事會的決策,又影響著董事會的決策。

1.董事會。筆者認為首先為了突出和強調(diào)在基于經(jīng)濟資本的全面風險管理系統(tǒng)中決策的重要性,所以作為決策中心的董事會被單獨剝離出來作為一個中心模塊。

董事會是商業(yè)銀行總行決策管理層(股份制改造后的董事會)作為全行風險管理的最高決策機構,要對全行的戰(zhàn)略、運營、評估和后管理機制進行通盤的考慮,然后對風險管理進行整體戰(zhàn)略決策。同時也因為商業(yè)銀行的風險策略還要考慮董事們的風險偏好,所以董事會更是有必要成為最高決策層。

另外,在整個商業(yè)銀行的基于經(jīng)濟資本的全面風險管理系統(tǒng)中以董事會為決策核心,而下設的風險管理委員會為執(zhí)行中心。

2.經(jīng)濟資本中心。經(jīng)濟資本中心包含經(jīng)濟資本計量和經(jīng)濟資本配置兩個部分,這是基于經(jīng)濟資本的全面風險管理系統(tǒng)的兩個核心關鍵之一,全面風險管理目前自成體系,那么如何將經(jīng)濟資本管理的理念融合進去,關鍵的就是建立經(jīng)濟資本中心。經(jīng)濟資本管理是一個計算和配置資本的綜合管理系統(tǒng)。經(jīng)濟資本作為一個經(jīng)濟學概念,遠不只是一種停留在資本數(shù)量如何確定這一技術層面上的工具,而是一家商業(yè)銀行計量風險、衡量業(yè)績、制定決策和戰(zhàn)略、規(guī)劃業(yè)務以及計算和配置資本的綜合管理系統(tǒng)。

經(jīng)濟資本的最主要功能概括起來就是:防范風險和創(chuàng)造價值。作為銀行管理系統(tǒng)的主軸,它滲透到銀行管理的各個方面和層次,既包括銀行經(jīng)營的終極目標、戰(zhàn)略決策等最高層次的管理,也包括風險控制、業(yè)務開拓、績效管理等中間層次的管理,還涵蓋個人業(yè)績評估和激勵機制等最基層的管理。顯然,無論是銀行的業(yè)務規(guī)劃,還是股東對銀行的業(yè)績評價,或是銀行內(nèi)部的績效考核,光從經(jīng)營成果本身考慮已經(jīng)是遠遠不夠的了,重要的是要了解這些成果是以何種風險為代價換來的。將這些風險折算為成本,再與所取得的收益對照比較,才能完整、真實地勾勒出一筆業(yè)務、一家銀行、每個部門直至每個員工的業(yè)績表現(xiàn),而這正是經(jīng)濟資本系統(tǒng)也就是經(jīng)濟資本中心的基本功能之一。

3.績效評價中心?？冃гu價中心以RAROC績效評價體系為核心。由于經(jīng)濟資本自身在計量和配置的時候,就綜合分析評價了一筆業(yè)務、一家銀行、每個部門直至每個員工的業(yè)績表現(xiàn),因此由于經(jīng)濟資本的這個功能,我們以經(jīng)濟資本的配置為基礎,提出了以RAROC績效評價體系的績效評價體系。

測算各部門的經(jīng)營利潤時,要計算其占用資本金的費用其考核的主要指標是RAR0C(Risk Adjust Return On Capital)風險調(diào)整后的資本收益率,它是扣除風險成本(即預期損失)后基于經(jīng)濟資本的收益率。

RAR0C=(收益-經(jīng)營成本-預期損失)/經(jīng)濟資本

RAR0C不僅將風險帶來的未來可預計的損失量化為當期成本,直接對當期盈利進行調(diào)整,衡量經(jīng)風險調(diào)整后的收益大小,并且考慮為可能的最大風險作出資本儲備,進而衡量資本的使用效益,使銀行的收益與所承擔的風險直接掛鉤,與銀行最終的盈利目標相統(tǒng)一。這一概念的應用為銀行各個層面的業(yè)務決策、發(fā)展戰(zhàn)略、績效考核、目標設定等多方面經(jīng)營管理提供重要的、統(tǒng)一的標準依據(jù)。

4.企業(yè)組織中心。企業(yè)組織中心是執(zhí)行和貫徹基于經(jīng)濟資本的全面風險管理系統(tǒng)的基礎,設風險管理委員會為執(zhí)行核心。

商業(yè)銀行總行決策管理層(股份制改造后的董事會)作為全行風險管理的最高決策機構,負責對風險管理進行整體戰(zhàn)略決策?？傂性跊Q策管理層下指定專門委員會或部門,如風險管理委員會作為全行風險管理的最高協(xié)調(diào)及議事機構,依據(jù)決策層的風險管理戰(zhàn)略,推動風險管理體系建設。風險管理委員會下設風險管理部、資產(chǎn)組合管理部、信貸管理部等,具體實施全面風險管理。其下設的風險管理部作為風險管理委員會的執(zhí)行機構,負責全行風險的集中管理,制定風險管理指引及組織實施。資產(chǎn)負債管理部門負責制定全行資產(chǎn)負債管理的目標和政策,加強資本充足管理,實現(xiàn)資本的優(yōu)化配置。信貸管理部門負責核定全行重大業(yè)務的授信及分行行長的授信權限,集中控制銀行面臨的信用風險與市場風險。

5.信息處理中心。在一個現(xiàn)代化的商業(yè)銀行內(nèi)部,有一套完整的管理信息系統(tǒng),在基于經(jīng)濟資本的全面風險管理系統(tǒng)中,所有有關經(jīng)濟資本中心中的經(jīng)濟資本的計量與分配;企業(yè)組織中心中的各項風險管理戰(zhàn)略、目標的執(zhí)行情況;績效評價中心中的對于一筆業(yè)務、一家銀行、每個部門直至每個員工的業(yè)績表現(xiàn);董事會在新的風險環(huán)境,結合銀行自身情況作出的任何一項新的決策。這些所有的信息統(tǒng)統(tǒng)匯總到信息中心進行分析處理,從而構建起了基于經(jīng)濟資本的全面風險管理系統(tǒng)。

三、以經(jīng)濟資本為核心的商業(yè)銀行全面風險管理體系的四個要素

1.風險管理環(huán)境。風險管理環(huán)境是全面風險管理的基礎,具體包括銀行價值取向、管理風格、風險管理組織結構、風險管理文化等。其中,風險管理文化是全面風險管理的核心,它影響到目標設定、風險識別和評估、風險處置等各個層面的活動;風險管理組織結構是全面風險管理得以實施的組織保障和支撐,風險管理職能必須保持一定獨立性。

2.風險管理目標與政策設定。風險管理必須能為銀行管理層提供一種設定目標的科學程序,銀行要將風險管理的要求貫穿于銀行各項目標之中,通過選定風險偏好和風險容忍度,制定明確統(tǒng)一的風險管理政策,包括信用風險管理政策、市場風險管理政策、操作風險管理政策等,以實現(xiàn)風險管理和銀行目標的緊密結合。

3.風險監(jiān)測與識別。風險監(jiān)測和識別包括通過貸后管理來監(jiān)測和識別客戶信用風險,跟蹤國家宏觀政策、行業(yè)狀況、金融市場以及監(jiān)管法規(guī)等有關情況識別市場風險和操作風險。對風險的識別是準確度量風險的前提,銀行必須通過監(jiān)測系統(tǒng)保持對內(nèi)外部事件的敏銳性,首先作出事件“是否是風險,是什么類型的風險”的判斷,才能對風險程度和大小進行分析,并在此基礎上進行風險預警和處置。

4.風險評估、測定與處置。風險評估可從定性和定量兩個方面進行,但《巴塞爾新資本協(xié)議》頒布之后,風險測度偏重于定量分析,要求盡量數(shù)據(jù)量化地確定受險程度。在建立信用風險內(nèi)部評級系統(tǒng)的基礎上,銀行應建立市場風險評估系統(tǒng),并努力將操作風險的內(nèi)部計量包括進來,建立一體化的風險管理體系,使風險分析的結果能相互比較以利于決策,合理地在不同業(yè)務間配置經(jīng)濟資本。

對于預期風險,可通過風險定價和適度的撥備來抵御,對于非預期風險銀行必須通過資本管理來提供保護,對于異常風險可采取保險等手段解決。銀行可以資產(chǎn)組合管理消除非系統(tǒng)性風險,通過兼并來吸收風險,通過辛迪加貸款來分散風險,通過貸款出售、資產(chǎn)證券化等手段轉(zhuǎn)移風險,通過衍生交易來對沖風險。

四、以經(jīng)濟資本為核心的商業(yè)銀行全面風險管理體系的六個維度

1.商業(yè)銀行全面風險管理體系中的六個維度。結合銀行經(jīng)營目標和組織結構,全面風險管理體系從整體框架上看有六個維度:第一維是銀行的目標即戰(zhàn)略目標、運營目標、監(jiān)管目標和后管理機制目標;第二維是全面風險管理的四個要素;第三維是銀行實操基于經(jīng)濟資本的商業(yè)銀行全面風險管理的各個層級,包括商業(yè)銀行整體、各分支機構、各條業(yè)務部門及所屬子公司,也就是企業(yè)組織的具體表現(xiàn);第四維是統(tǒng)籌,信息處理中心作為所有關鍵信息的收集、處理和反饋的中心,相當于基于經(jīng)濟資本的商業(yè)銀行全面風險管理系統(tǒng)的神經(jīng)中樞;第五維是維系,通過經(jīng)濟資本中心中的對于經(jīng)濟資本的所有配置和計量,成為一個紐帶,將全面風險管理的所有部分聯(lián)系在一起,同時也將經(jīng)濟資本理論全面融合進全面風險管理體系中;第六維是評價,是基于RAROC績效評價體系的績效評價中心對整個商業(yè)銀行系統(tǒng)中一筆業(yè)務、一家銀行、每個部門直至每個員工的業(yè)績表現(xiàn)進行評價。

2.基于經(jīng)濟資本的商業(yè)銀行全面風險管理體系中的六個維度構成關系。全面風險管理體系六個維度的關系是:全面風險管理的四個要素都是為四個目標服務的,銀行各個層次都要堅持同樣的四個目標,每個層次都必須從以上四個要素的方面進行風險管理,而信息處理中心作為神經(jīng)中樞負責維持整個系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)和信息傳遞和統(tǒng)籌,評價由績效評價中心來監(jiān)管整個系統(tǒng),同時及時將信息反饋到企業(yè)組織中和實際操作的各個層次,而作為維系的經(jīng)濟資本通過經(jīng)濟資本的計量和配置將整個系統(tǒng)聯(lián)系并運轉(zhuǎn)起來。

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(作者單位:武漢理工大學管理學院 湖北武漢 430000;北京大學政府管理學院 北京 100000)

(責編:賈偉)