寧波原水集團績效考核研究

王文成

摘 要:文章在參閱績效考核理論文獻綜述的基礎(chǔ)上,首先對寧波原水集團的基本情況、人力資源及績效考核狀況做了描述和分析,重點分析了績效考核中存在的問題及原因,然后根據(jù)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定績效考核的目標(biāo),提出了完善考核的主要措施和建議。

關(guān)鍵詞:績效考核 研究 原水集團

中圖分類號:F270 文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)08-294-02

為滿足快速增長的用水需求,進一步加強水資源的優(yōu)化配置與統(tǒng)一調(diào)控,實現(xiàn)水資源的供需平衡,2005年底寧波市委、市政府組建了由寧波市國資委控股,奉化市水利局、鄞州區(qū)水利局參股的寧波原水集團有限公司(以下簡稱“原水集團”)。成員單位包括5家子公司、5家分公司,主要從事水資源的開發(fā)、利用、管理和保護工作,公司總資產(chǎn)近50億元,注冊資本20億元,企業(yè)員工500多人。

一、績效考核現(xiàn)狀

原水集團目前的績效考核分為三個層面,即資產(chǎn)監(jiān)管部門(國資委)和行業(yè)主管部門(水利局)對集團公司的考核,集團公司對下屬公司(單位)的考核,總部和下屬公司對員工的考核。

1.資產(chǎn)監(jiān)管部門和行業(yè)主管部門對集團公司的考核。這一層次的考核,集團公司配合做好考核目標(biāo)和內(nèi)容及考核辦法的制訂(修訂)。資產(chǎn)監(jiān)管部門對集團公司考核的主要目標(biāo)和內(nèi)容為國有資產(chǎn)增值保值、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率等。行業(yè)主管部門對集團公司考核的主要目標(biāo)、內(nèi)容為重大項目管理、重要經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)任務(wù)和積極探索、創(chuàng)新融資新模式等。

2.集團公司對下屬公司(單位)的考核。這一層次考核,由集團公司會同地方行業(yè)主管部門制訂。這部分是集團公司績效考核的重點,具體由三個考核文件組成:一是寧波原水集團成員水庫(閘)管理辦法,明確管理機構(gòu)和職能、管理人員、管理經(jīng)費、管理考核和獎懲措施;二是寧波原水集團財務(wù)收支管理辦法,明確集團公司內(nèi)部實行“收支兩條線”管理;三是年度考核獎懲辦法,分經(jīng)濟指標(biāo)和綜合管理目標(biāo)兩大塊進行考核。

3.總部和下屬公司(單位)對員工的考核?？偛亢拖聦俟?單位)對員工的考核分別由集團公司和下屬公司(單位)制訂。集團公司總部員工的考核,是建立在年度業(yè)務(wù)(任務(wù))分解的基礎(chǔ)上進行的,在考核內(nèi)容上突出了業(yè)務(wù)(任務(wù))完成情況的權(quán)重(占50%)。同時對工作表現(xiàn)、清正廉潔和出勤情況進行綜合評價。

下屬公司(單位)對員工的考核亦根據(jù)各公司(單位)的實際情況及集團公司的總的要求,具體制訂考核辦法。

二、績效考核存在的問題及原因分析

寧波原水集團績效考核工作由于剛起步,除總部對員工考核相對穩(wěn)定外,其他考核辦法都是在由事業(yè)單位向企業(yè)化管理轉(zhuǎn)變過程中制訂的,其考核目標(biāo)、原則、流程、考核內(nèi)容和組織實施有待完善。通過調(diào)查研究和問卷調(diào)查,目前的績效考核存在著以下的問題。

1.績效考核缺乏連貫性?？陀^上原水集團組建不久,從資產(chǎn)監(jiān)管部門(國資委)、行業(yè)主管部門(水利局)對集團公司的考核,到原水集團對下屬公司(單位)的考核,再到下屬公司(單位)對員工的考核,其表面形式看有系統(tǒng)性,有層次感,但從其實質(zhì)內(nèi)容看,出發(fā)點不一致,導(dǎo)致考核的重點不一樣。從資產(chǎn)監(jiān)管部門(國資委)說,國有資產(chǎn)增值保值是其主要職責(zé),所以其考核權(quán)重主要在資產(chǎn)增值保值上。行業(yè)主管部門(水利局)關(guān)心的是防汛安全、用水調(diào)度、水利投資等方面的問題,所以其考核重點肯定放在管理上。集團公司追求的是利潤最大化,在確保水源安全前提下,主要考核經(jīng)濟指標(biāo)。地方水利部門對水庫的考核則放在綜合管理上?，F(xiàn)在主要問題在于水庫對科室的考核斷檔,對員工的考核簡單,導(dǎo)致集團公司的績效考核最終沒有落腳點。從問卷調(diào)查情況看,員工對績效考核的意義、目標(biāo)、作用一般了解和不太了解占74%,對績效考核的原理、流程、制度、方法一般了解和不太了解占73%,對績效考核積極性普遍不高的占75%,擔(dān)心自己的弱點被暴露或被批評、懲罰的較多,占56%。這充分說明了兩個問題:一是目前原水集團的績效考核還沒有真正落到員工那里,他們對績效考核的情況確實不是很了解;二是目前的績效考核只有領(lǐng)導(dǎo)層(中層以上)享益,而與絕大多數(shù)員工薪酬關(guān)系不大,從而表現(xiàn)出抵觸情緒,參與考核的積極性不高。其核心問題是績效考核缺乏連貫性,尤其是下屬公司(單位)對員工的考核是薄弱環(huán)節(jié)。

2.績效考核未能充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)要求。原水集團戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是在組建原水集團的三大目標(biāo)要求基礎(chǔ)上提煉、完善而來,即實現(xiàn)全市水資源統(tǒng)一調(diào)度、優(yōu)化配置;搭建融資平臺,加強水資源的開發(fā)、利用和保護;推進水利工程管理單位體制改革,穩(wěn)定管理隊伍,提高員工的綜合素質(zhì)。原水集團的發(fā)展目標(biāo)是要以“資本為紐帶,市場為導(dǎo)向,創(chuàng)新為動力”,積極融資加快水資源的開發(fā),狠抓改革和管理提高企業(yè)的效益,注重水質(zhì)確保供水安全,通過若干年努力,到2020年,實現(xiàn)原水供應(yīng)能力達到200萬立方米/日,水質(zhì)全面達到國家二級以上飲用水標(biāo)準(zhǔn),年收入達到5億元,利潤達到1億元以上的國內(nèi)原水生產(chǎn)頗具實力的知名企業(yè)。而目前的績效考核,大都是按照各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注點、各部門履職出發(fā)點和年度工作要點確定考核內(nèi)容和考核重點。作為原水集團,爭取資產(chǎn)監(jiān)管部門(國資委)和行業(yè)主管部門(水利局)關(guān)注原水集團的戰(zhàn)略目標(biāo)重視不夠,以致他們對原水集團的年度績效考核內(nèi)容一般化、,程式化,沒能突出實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的階段工作重點。

3.績效考核員工參與積極性沒有得到很好發(fā)揮。對大多數(shù)員工來說,考評只不過是“必要的魔鬼”。而員工普遍把績效考核看作對他們不信任,對他們進行監(jiān)視和無好處的“游戲”規(guī)則。企業(yè)的發(fā)展,離不開廣大員工的努力?？冃Э己艘矐?yīng)該得到員工的理解和支持,尤其是積極的參與。

4.績效考核缺乏良好的環(huán)境支持。如果說績效考核要得到員工的理解、支持和積極的參與,作為績效考核的內(nèi)部環(huán)境來考量的話,那么,績效考核同樣有個外部環(huán)境支持問題。美國建恩·R·斯彼德博士在《績效考評革命》一書中,把考評的環(huán)境看作是一種“關(guān)系”。對寧波原水集團而言,這種“關(guān)系”尤為復(fù)雜,處理好這種“關(guān)系”尤為重要。原水集團是一家特殊的國有企業(yè),即擔(dān)負著很大的社會責(zé)任,如兼有防汛抗旱、農(nóng)業(yè)灌溉、生態(tài)用水等政府的職能,又是一家獨立經(jīng)營的企業(yè),擔(dān)負供水、發(fā)電、融投資等經(jīng)濟發(fā)展任務(wù);既要接受資產(chǎn)監(jiān)管部門(國資委)的監(jiān)督,又要接受行業(yè)主管部門(水利局)的領(lǐng)導(dǎo)。原水集團下屬水庫(單位)同樣受雙重領(lǐng)導(dǎo),雙重考核。在實際工作中,在取得良好的外部環(huán)境支持上總會碰到這樣那樣的問題和困難,如確定和統(tǒng)一考核目標(biāo)、原則、內(nèi)容,權(quán)重設(shè)置和考核辦法,激勵性措施等。

5.績效考核的辦法簡單化。目前原水集團的績效考核辦法,突出存在兩個問題,一是考核缺乏層次性,二是考核呈現(xiàn)年度化。說考核缺乏層次性,是指在原水集團下屬水庫(單位)以下的考核,直接到員工,沒有分科室或生產(chǎn)單位;說考核呈現(xiàn)年度化,是指所有的考核都在年初訂辦法,年末去考核,缺少中間的考核要求和必要的檢查、督促和糾正。

三、完善績效考核的對策

1.原水集團績效考核目標(biāo)?？冃Э己瞬皇悄康?而是手段,它真正的含義是通過績效考核來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)績效目標(biāo)、考核指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致的理論,原水集團績效考核目標(biāo)應(yīng)確定為:(1)依據(jù)制度性的規(guī)范和約束,提升企業(yè)的綜合發(fā)展能力,成為地區(qū)性水資源開發(fā)、利用與保護的實力雄厚的企業(yè)集團,為寧波提供質(zhì)優(yōu)量足的水資源安全保障。(2)重視人力資源作用,建立人才發(fā)展戰(zhàn)略,把績效考核作為人力資源管理的一項重要的基礎(chǔ)工作。(3)建立價值評價體系,用先進、科學(xué)、系統(tǒng)的考核理論指導(dǎo)考核工作,對下屬單位和員工的工作,進行客觀公正的評價,強化員工的責(zé)任意識和目標(biāo)導(dǎo)向,不斷改進工作作風(fēng),提高工作效率,創(chuàng)造工作業(yè)績。同時,把握員工的執(zhí)行能力和情況,有針對性地進行培養(yǎng)與教育。(4)建立和優(yōu)化價值分配體系,公正地確定員工薪酬與提薪資格,正確地按薪酬制度提攜員工,促進優(yōu)秀員工隊伍的擴大,強化員工自我激勵與自我約束。

2.完善原水集團績效考核的重點內(nèi)容。原水集團績效考核應(yīng)從考核目標(biāo)和實際存在的問題出發(fā),確定完善的方向和重點內(nèi)容。(1)系統(tǒng)化——解決績效考核的連貫性問題。以系統(tǒng)考核理論為指導(dǎo),著重分析和研究考核系統(tǒng)的建立和系統(tǒng)中存在的主要問題。從縱向看,對上是爭取與企業(yè)目標(biāo)一致的有利考核目標(biāo)、任務(wù)和方法。對下重點放在集團公司下屬水庫(單位)對員工的績效考核上。從橫向看,既要公平地制訂同類型下屬企業(yè),工作崗位職責(zé)相近的員工考核標(biāo)準(zhǔn),又要根據(jù)不同企業(yè)、不同階段目標(biāo)、不同員工不同特點,制訂更切實際的考核辦法。從深度上看,績效考核不僅同薪酬,而且要與晉升晉職、教育培養(yǎng)、崗位調(diào)整、假期享受等全面結(jié)合起來,具有積極的價值取向作用,調(diào)動員工的參與考核的積極性和工作上的創(chuàng)造性、進取性。(2)一致性——解決績效核中的隨意性問題。原水集團和下屬水庫(單位)管理部門多頭,工作重點變化多端,發(fā)展要求變化多樣,勢必擾動績效考核的相對穩(wěn)定。只有以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)去統(tǒng)纜績效考核工作,以企業(yè)目標(biāo)去統(tǒng)一績效目標(biāo)和績效指標(biāo),才能解決績效考核中的隨意性,避免出現(xiàn)一個年度一種考核辦法,一個部門一種考核辦法的怪現(xiàn)象。(3)層次感——解決績效考核中的合理性問題。原水集團是一個系統(tǒng)組織,這個系統(tǒng)組織有一定的層次性。依據(jù)績效考核里的層次結(jié)構(gòu)分析理論,分析和建立績效考核系統(tǒng)時,應(yīng)充分考慮層次結(jié)構(gòu)的特性和作用,把績效考核因子和權(quán)重進行關(guān)聯(lián),使之聚集組合更加條理化、層次化、合理化,表現(xiàn)在實際工作上,發(fā)揮部門、科室、班組的關(guān)鍵作用,更好地為整個集團的目標(biāo)實現(xiàn)而服務(wù)。

3.完善原水集團績效考核的主要措施。原水集團的績效考核要完善的工作很多,必須采取有效性的措施加以推進,主要措施有:(1)明確績效考核原則,完善績效考核設(shè)計方案。員工希望自己的工作業(yè)績得到認(rèn)可,并有相應(yīng)的待遇和回報;員工希望通過努力取得事業(yè)上的進步;員工也希望得到上級、同事對自己的真誠幫助和指點。為此,以下一些考核原則應(yīng)得到遵循:明確化、公開化的原則,客觀考核的原則,單頭或統(tǒng)一的考核的原則,反饋的原則,差別的原則。并在此原則下明確設(shè)計方案的改進方向:①確定考核的基本單位,集團公司以下水庫(單位)為基本單位,下屬水庫(單位)以科室、班組為基本單位,對不同職責(zé)的員工實分層分類績效考核;②以工作業(yè)績考核為主要導(dǎo)向,績效考核的重點是員工的工作績效,把目前的這部分權(quán)重40-50%左右增至50-70%左右;③以集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及階段目標(biāo),各下屬水庫(單位)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、階段目標(biāo)可作為制訂績效考核目標(biāo)的主要依據(jù),考核內(nèi)容要圍繞這一目標(biāo)展開、細化;④考核者要承擔(dān)績效考核的責(zé)任,對被考核者做出正確、客觀的評價。為了增強公正性和提高員工的參與積極性,考核者要體現(xiàn)廣泛的代表性,應(yīng)由管理者、同事、員工代表、民意代表等組成;⑤改進考核辦法,在得分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、檔次劃分、考核頻率、考核流程、考核反饋、考核申訴、考核探討等方面做出新的安排。

4.完善績效考核體系?？冃Э己梭w系主要包括:績效考核的組織制度、考核的對象和范圍、考核者的確定、考核者與被考核者的權(quán)利與義務(wù)、考核的內(nèi)容與項目、考核評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計、考核檔次的劃分、考核頻率、考核表格設(shè)計、考核流程、考核表的保管、申訴與申訴結(jié)果的處理、績效考核的應(yīng)用、績效考核探討、績效考核體系和方法的改進等。

5.建立績效考核的組織制度。(1)成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。為確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M行,并真正發(fā)揮其應(yīng)有作用,建立領(lǐng)導(dǎo)小組加強領(lǐng)導(dǎo),對工作進行監(jiān)督和協(xié)調(diào)。(2)領(lǐng)導(dǎo)小組由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部負責(zé)人及相關(guān)部門負責(zé)人組成。(3)對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)提出建議及分解目標(biāo);追蹤、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),確保質(zhì)量;定期對績效考核責(zé)任制度及考核內(nèi)容、流程進行檢討;按需要調(diào)整評估或評分標(biāo)準(zhǔn);及時向上一級考核部門進行溝通和匯報;督促人力資源部門適時改進考核內(nèi)容和方法,引入先進的考核理論和方法。

四、結(jié)論

原水集團管理水平的提升,很重要的一條是取決于績效考核的成功與否。對原水集國才的績效考核工作進行一次專題系統(tǒng)地分析研究,找出存在的問題,然后有針對性地提出考核目標(biāo)、改進考核重點,完善考核措施,必將對原水集團加強績效考核工作,提高管理水平起到推進作用。同時,對類似原水集團這樣的帶有公益性質(zhì)的集團公司的績效考核也會起到借鑒作用。

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(作者單位:寧波原水集團有限公司 浙江寧波 315192)

(責(zé)編:鄭釗)