關(guān)于中國保險集團后援集中模式的探討

薛　靜

摘 要:文章對建立中國保險集團后援集中模式進行了探討,指出分散式運作模式導(dǎo)致“大企業(yè)病”日益嚴重,服務(wù)水平相對下降,同時對中國保險業(yè)推行后援集中模式提出了建議。

關(guān)鍵詞:中國保險集團 后援集中模式 分散式運作

中圖分類號:F840.3 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)08-176-03

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和保險市場的不斷成熟,中國保險市場的消費需求將持續(xù)快速增長。人均GDP、人均可支配收入和人均財富的持續(xù)增長將推動保險需求的增長;教育水平的提高和保險意識的增強將促進人均保險支出比例的提高;保險行業(yè)自身也正逐步走向成熟,以更合理的價格,通過更成熟的銷售渠道,提供更豐富的產(chǎn)品和更全面的服務(wù)。

國內(nèi)的大多數(shù)保險集團在自身快速發(fā)展的同時,仍在采取分散式的運營模式:即核保、核賠、客戶服務(wù)、財務(wù)、IT支持、人力資源管理等支持性的后臺職能(back-office)分散在分公司、中心支公司甚至營銷服務(wù)部等各級分支機構(gòu)。分散式的內(nèi)部運作模式及快速變化的外部經(jīng)濟環(huán)境,給保險機構(gòu)的發(fā)展帶來了諸多問題和挑戰(zhàn)。

一、分散式運作模式導(dǎo)致“大企業(yè)病”日益嚴重

所謂“大企業(yè)病”是指:企業(yè)規(guī)模擴大、產(chǎn)業(yè)類型和管理層次增多后,可能產(chǎn)生的信息阻隔、信息傳遞速度衰減或內(nèi)容失真、決策得不到不折不扣貫徹、指令執(zhí)行出現(xiàn)嚴重偏差、企業(yè)成本增加、制度繁雜等,使企業(yè)響應(yīng)市場的能力降低,生存質(zhì)量不斷弱化,逐步走向低劣甚至衰敗的一種慢性綜合病癥?！按笃髽I(yè)病”帶來的弊端體現(xiàn)在保險行業(yè),一般可以分為:

1.規(guī)模大、機構(gòu)分散導(dǎo)致作業(yè)不標準。集團的各分支機構(gòu)在運營和管理上具有較大的自主權(quán),加上各地機構(gòu)往往過分強調(diào)地域相關(guān)的差異性,往往導(dǎo)致集團或者企業(yè)力圖推廣的統(tǒng)一規(guī)范的制度和流程得不到有效的執(zhí)行。各分支機構(gòu)的管理水平參差不齊,對政策、制度、作業(yè)標準的執(zhí)行情況也有好有壞。

2.分支機構(gòu)擴張的同時,成本居高不下。業(yè)務(wù)快速增長的同時,分支機構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)擴張加快,傳統(tǒng)的銀行、保險等金融機構(gòu)往往是按區(qū)域在各地都要建立分支機構(gòu),每個分支機構(gòu)都有自己的辦公職場,根據(jù)不同的職能需求設(shè)置人事、行政、財務(wù)、業(yè)務(wù)、營銷等部門,可以說“麻雀雖小,五臟俱全”。辦公職場、設(shè)備、人力等重復(fù)投入,人員冗雜、工作負荷程度不高、設(shè)備閑置率高。重復(fù)建設(shè)的支持性職能部門不僅浪費了大量投資,也阻礙保險企業(yè)運營中規(guī)模經(jīng)濟效益的產(chǎn)生,成本曲線難以降低。

3.內(nèi)控風(fēng)險加大,無法保持獨立性。對于保險業(yè)而言,分支機構(gòu)的工作重點和考核重點是以銷售業(yè)績?yōu)榻^對導(dǎo)向,面臨銷售業(yè)績的壓力,分支機構(gòu)容易對核保、核賠及財務(wù)等后臺輔助部門施加影響,可能要求其違反公司的統(tǒng)一規(guī)章制度,難以有效控制由此產(chǎn)生的道德風(fēng)險。

4.后臺服務(wù)效率低。過于分散的運營模式也造成相對稀缺的財務(wù)等專業(yè)人員得不到合理有效的利用,他們的時間往往被大量技術(shù)含量低的重復(fù)性工作所占據(jù)。加上核保、核賠及財務(wù)等支持性部門作為后臺輔助部門常常得不到應(yīng)有的重視,支持性部門的積極性難以得到調(diào)動,隨著業(yè)務(wù)量的增加,工作效率和服務(wù)質(zhì)量受到影響。

5.并購導(dǎo)致沒有協(xié)同效應(yīng)。近幾年來,金融集團的并購逐漸增多。但并購之后的金融企業(yè)并沒有進行很好的資源整合,主要體現(xiàn)在沒有對產(chǎn)品、客戶資源、作業(yè)流程等進行重新的整合。造成了人力、物力、財力、信息的浪費,缺乏協(xié)同效應(yīng)。

二、保險客戶的成熟導(dǎo)致服務(wù)水平相對下降

客戶的日趨成熟,造成現(xiàn)有的服務(wù)水平無法滿足客戶的需求。如果不在服務(wù)上加大投入,進行保險產(chǎn)品和服務(wù)方式的創(chuàng)新和提高,那么,相對而言,現(xiàn)有保險企業(yè)的服務(wù)水平是在逐漸下降。

三、目前保險行業(yè)競爭加劇,各保險企業(yè)的利潤空間不斷減少

綜上所述,以上種種問題都使得保險集團對自身成本的降低、服務(wù)水平的改進和財務(wù)風(fēng)險的控制倍感壓力,從而不得不重新評估后臺功能在企業(yè)中的角色,探求運營模式優(yōu)化的可能性。

正是在這種形勢下,能夠體現(xiàn)共享服務(wù)(Share Service Center)理念的后援集中這一新的組織模式應(yīng)運而生。

后援集中模式是對企業(yè)內(nèi)部各具有相對的獨立性的業(yè)務(wù)單位的后臺服務(wù)職能進行重新整合,建立統(tǒng)一的后臺服務(wù)中心,向各業(yè)務(wù)單位提供后臺服務(wù)以降低企業(yè)的后臺服務(wù)運行成本,提高運作效率和風(fēng)險集中控制的組織形式。后援集中模式實際上意味著組織上的集成、人員上的集成、信息的集成和財務(wù)集成。

其實后援集中模式早已在國外,尤其是跨國公司運行,各大公司紛紛采用后援集中的現(xiàn)象絕非偶然,這與后援集中所能給企業(yè)帶來的眾多利益是分不開的。

1.管理加強,控制風(fēng)險。在很多亞洲國家的企業(yè)里,后援集中的意義已遠超過了單純的成本節(jié)約,在后援集中平臺處理一些繁瑣、重復(fù)性強的業(yè)務(wù)時,各個業(yè)務(wù)單元能夠更專注于自己的核心業(yè)務(wù),而且后援中心提供了統(tǒng)一、標準的工作程序,可避免地區(qū)和業(yè)務(wù)部門之間出現(xiàn)標準執(zhí)行的偏差和內(nèi)部管理的“黑洞”現(xiàn)象,這無疑是公司管理層、董事會取信于股東的利好因素。

2.最明顯的利益就是成本的降低。事實上,很多企業(yè)建立后援集中的最初驅(qū)動力便是為了降低成本。根據(jù)2001年Anderson公司和akris.com共同進行的研究表明,有29%的企業(yè)在第二年末就收回了啟動建立后援集中的成本的投資;48%的企業(yè)在第三年或第四年末收回投資;由于員工人數(shù)減少而帶來的直接成本節(jié)約就占到20%到40%。美國運通公司最初有46個業(yè)務(wù)處理站,且網(wǎng)點分布不均勻,各站點的系統(tǒng)重疊不統(tǒng)一,效率低下,成本很高。當(dāng)時處理業(yè)務(wù)的人員有4200人,費用高達4億多美元。通過推行后援集中達到共享服務(wù),美國運通將全球業(yè)務(wù)處理部門合并為三個財務(wù)中心,通過標準化的流程管理,提高規(guī)模經(jīng)濟效益,降低了成本。單單旅行服務(wù)業(yè)務(wù)的操作流程的合并,使全球員工減少1000人,節(jié)省成本8000萬美元。此后業(yè)務(wù)量每年上漲,人員數(shù)量卻逐年在減少。摩托羅拉將其在亞洲地區(qū)14個國家的財務(wù)服務(wù),包括總賬、應(yīng)付、應(yīng)收賬款的處理都集中在中國的天津開發(fā)區(qū),同時亞洲的財務(wù)中心為全球摩托羅拉提供帳務(wù)支付,而服務(wù)人員僅有180人,這些看上去不可想象的事情,后援集中都為他們做到了,成本也隨之大幅降低。

3.服務(wù)質(zhì)量與效率提高。通過集中規(guī)模把復(fù)雜的工作變得更簡單、更標準、分工更細,工作效率和質(zhì)量將進一步提高。比如后援集中能把傳統(tǒng)的會計記賬變成了“會計工廠”的運營;把人事服務(wù)變成“人事管理工廠”。世界上最大的企業(yè)軟件供應(yīng)商Oracle經(jīng)過6年時間在全球建立了三個區(qū)域化的共享集中服務(wù)中心。Oracle只通過9天時間就可以完成全球65家子公司的年末結(jié)帳和合并。這個數(shù)字可能是許多的中國上市公司所無法想象的。Oracle的財務(wù)報告流程之所以有如此效率,共享集中服務(wù)中心在其中功不可沒。

4.企業(yè)營運重心的保證。由于集團的各個企業(yè)單位都將自己的非核心業(yè)務(wù)(后臺業(yè)務(wù))交由后援共享中心來運作,而后援中心又能提供足夠需要的后臺支持,使得各業(yè)務(wù)單位可以將自己的重心完全放在它們的核心業(yè)務(wù)和顧客上。根據(jù)太平洋貝爾公司的研究,該公司在1991年建立了7個地區(qū)后援中心,僅在五年內(nèi),不僅它的后臺營運成本降低了54%,而且顧客滿意率從70%上升到95%左右。

5.加速企業(yè)的標準化進程。后援集中為企業(yè)的工作流程,特別是內(nèi)部服務(wù)工作流程的標準化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、綜合提供了平臺,否則,每個業(yè)務(wù)單位,或是地理上,或是由于業(yè)務(wù)的不同會各有各的行為方式。以渣打銀行為例,在建立服務(wù)共享中心之前,每一個國家的銀行系統(tǒng)都采用不同的電腦管理軟件,每個銀行根據(jù)自己的需求增加新的應(yīng)用軟件,造成提交的管理報表無法及時匯總。而在建立服務(wù)共享中心時,為了使所有的銀行前臺輸入的數(shù)據(jù)能立即為服務(wù)共享中心所用,渣打銀行重新對各銀行的計算機系統(tǒng)進行檢查和整合,并在涉及服務(wù)共享中心的技術(shù)支持系統(tǒng)時,將其作為整個銀行系統(tǒng)技術(shù)標準化的第一步。

6.有利并購。后援集中模式的建立可以使企業(yè)在收購和兼并其它企業(yè)時操作更為容易,其一是企業(yè)已經(jīng)有了整合的經(jīng)驗;其二是由于已經(jīng)有了后援集中這個共享平臺,企業(yè)所要整合的主要是核心業(yè)務(wù),而后臺服務(wù)的提供并不需要再增加新的費用。Philip Morris公司在收購Wilkes-Barre公司時,由于不需要再整合其后臺部門,因此將主要精力放在它的主營業(yè)務(wù)上,從而不僅在較短的時間內(nèi)成功吸納了它的主營業(yè)務(wù),而且提高了原來的工作效率,使Wilkes-Barre在員工人數(shù)減少了15%的情況下,營業(yè)收入提高了30%。

7.員工技能的提高。后援集中將企業(yè)各個單位的后臺功能集中在一起,使得企業(yè)各個單位在這一領(lǐng)域的專家可以在一起共事,直接交流。通過各種有針對性的培訓(xùn),使后援服務(wù)中心員工技能水平不斷提高。

國際上相關(guān)研究表明,采用后援集中模式的平均投資回報率和人員精簡率均可達到25%。眾多跨國公司已從自建后援集中后獲利豐厚。后援集中模式對實現(xiàn)服務(wù)標準化、客戶資源共享、后臺運作統(tǒng)一標準,有效地降低成本、控制風(fēng)險,提升企業(yè)集團核心競爭力具有重大意義。

四、中國保險業(yè)后援集中模式的發(fā)展現(xiàn)狀

雖然后援集中管理模式在國內(nèi)還是一個較新的概念,但它已被中國企業(yè)接受并得到發(fā)展。事實上,很多中國企業(yè)目前建立的一些客戶服務(wù)中心,已經(jīng)具有服務(wù)共享中心的雛形。

比如落戶中國的拜耳共享服務(wù)事業(yè)部、惠普在大連建成的后援中心,以及中國本土企業(yè)中像海爾一樣的先行者也不在少數(shù),它們在嘗試中總結(jié)了一些后援集中服務(wù)中心中國化的經(jīng)驗,享受到初步的成果,進一步激起集中共享服務(wù)理論探討與實際運用的熱潮。

目前,中國平安、太平洋保險、中國人壽三家國內(nèi)保險集團均已建立或正在建立自己的后援中心。中國平安保險集團作為國內(nèi)最早采用后援集中管理模式的金融機構(gòu),早在2003年就啟動了后援管理中心的立項工作,平安后援管理中心依托整合集中的IT平臺,目前逐步已形成涵蓋契約錄入、保全作業(yè)、核保、理賠、費用核算、資金結(jié)算、信用卡作業(yè)、文檔作業(yè)與全國熱線支持等功能的整體運營與服務(wù)中心,并于2008年末轉(zhuǎn)型為一個獨立盈虧的公司化運作模式;太平洋保險集團于2007年4月建立了會計核算中心和IT運營中心,會計核算中心以財務(wù)系統(tǒng)為平臺,通過制定統(tǒng)一的核算辦法與核算流程,實施集中的財務(wù)系統(tǒng)維護,實現(xiàn)了總部的集中資金結(jié)算、會計信息加工、標準化統(tǒng)計及財務(wù)報表的制作,提供了支持型的會計共享服務(wù)。IT運營中心則基本實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)、存儲、安全、災(zāi)備及熱線支持的集中,執(zhí)行嚴格的作業(yè)流程和SLA服務(wù)目錄與承諾,達到全集團IT資源的統(tǒng)籌安排與調(diào)配;中國人壽保險集團在前幾年地市級集中的基礎(chǔ)上于2007年基本實現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理與會計核算省級集中,并正在加強數(shù)據(jù)中心、研發(fā)中心和災(zāi)備中心兩個中心的建設(shè),與此同時提出了“形成國際頂級IT能力”的信息化建設(shè)目標,以滿足規(guī)范管理、防范風(fēng)險和自身發(fā)展的需要。實踐證明,三家保險集團公司通過實施后援中心,實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程整合與標準化,加強了風(fēng)險控制,提高了資源使用率,合理地降低了運營成本。

作為一種新興的管理模式,后援集中模式不可避免地存在若干的缺點和局限性,比如在后期控制、文化變遷的必要性和初始成本等方面表現(xiàn)不佳。主要表現(xiàn)在以下方面:

1.存在公司最小規(guī)模的限制。后援集中模式不適合小公司采用。公司規(guī)模越大,業(yè)務(wù)越分散,重復(fù)的操作性勞動量越多越大,后援集中模式越可能被采用。

2.高額的啟動成本。建立一個后援集中中心的造價可能相當(dāng)昂貴。國外調(diào)查表明,多數(shù)組織實施后援集中的過程都花費了1到2年的時間,全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國SAP建立亞太區(qū)后援中心竟用了6年。啟動成本高低取決于組織和業(yè)務(wù)單元的關(guān)系、合同的期限和所提供服務(wù)的范圍。

3.達到盈虧平衡點耗時較長。因為創(chuàng)建一個后援服務(wù)中心非常類似創(chuàng)辦一個企業(yè),它通常要花費一年甚至更長的時間來達到盈虧平衡點或者取得利潤。

4.要建立一條基準線。為了判定后援集中管理模式是否有效,我們必須在現(xiàn)行成本、客戶服務(wù)和效率,以及目前所作工作和需要達成的結(jié)果的詳細說明方面建立一條基準線,但國內(nèi)幾乎沒有保險公司具備這樣的資料。

5.造成企業(yè)文化的沖擊。雖然設(shè)置后援服務(wù)中心的目的是為了支持母公司的業(yè)務(wù)活動,但創(chuàng)建一個獨立經(jīng)營實體仍有可能建立一種消極、敵對的關(guān)系,可能形成一種區(qū)分“我們”和“他們”的心態(tài),與此同時縮減編制所引起的員工流失、新的報酬和報告體系,都會破壞原來的企業(yè)文化,因而在一開始會降低運營效率。

五、中國保險業(yè)推行后援集中模式的建議

1.明確推行后援集中的可行性與適用性。雖然推進后援集中模式的實施過程中面臨著諸多風(fēng)險,但后援集中模式其實是很靈活的框架,誕生之初只適合業(yè)務(wù)多元、實力雄厚而又組織臃腫需要“瘦身”的大型企業(yè),共享集中的也基本上只是如記賬、應(yīng)付工資等非核心、大批量的操作業(yè)務(wù)。但是發(fā)展到現(xiàn)在,很多國外的中型企業(yè)通過將其變型最終也找到適合自己的模型。比如在財務(wù)方面,后援集中的共享業(yè)務(wù)可擴展到資金管理、財務(wù)分析、改進建議等戰(zhàn)略支持領(lǐng)域。所以有關(guān)后援集中模式的適應(yīng)性,凡具備以下條件均可考慮建立:(1)集團內(nèi)部共性機構(gòu)重復(fù)建設(shè)且運行成本與效率失衡;(2)母公司擁有“統(tǒng)一安排”的控制權(quán);(3)有實力支持到盈虧平衡;(4)集團內(nèi)部有一定信息化基礎(chǔ)。

后援集中模式本身是一個可以變型、升級的共享平臺。也就是說,針對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,它可以吸收別的有益模式提高自己的競爭力。正因為這一非固化的兼容特性讓我們相信,后援集中完全可以推動業(yè)務(wù)(財務(wù))組織設(shè)計、管理流程、控制模式和管理效率提升到一個新的平臺。因此在中國保險業(yè)集團組織中推行后援集中模式是必要的,同時也是可行的。只要企業(yè)變通出適合自己的類型,后援集中模式或者說其體現(xiàn)的服務(wù)共享理念在我國保險業(yè)就有廣泛推行的可能。

2.需有所取舍、循序漸進地推行后援集中。

(1)有所取舍:“不為集中而集中”。關(guān)于如何選擇進行后援集中的業(yè)務(wù),根據(jù)Oracle和匯豐的實踐經(jīng)驗總結(jié),一般來說越具有同質(zhì)性的流程,越應(yīng)該成為集中共享的目標業(yè)務(wù),而越關(guān)系外部客戶的及時反饋程度和市場競爭力的流程就越需要留在機構(gòu)端完成。這是因為對于本身標準化程度較低,對機構(gòu)端的工作依賴程度較高的業(yè)務(wù),自然無法避免和機構(gòu)端的反復(fù)溝通及涉及到的道德風(fēng)險,后援集中的優(yōu)勢可能無法體現(xiàn),因此不適合轉(zhuǎn)移至后援集中?？傊?推行集中的范圍和步驟應(yīng)以成本效益來評定,不能為集中而集中。

(2)循序漸進:減少運作風(fēng)險。后援集中管理模式實質(zhì)上是對保險企業(yè)運營模式的一種優(yōu)化。運營模式優(yōu)化的最初階段,往往是由各業(yè)務(wù)單元自行進行內(nèi)部優(yōu)化開始。業(yè)務(wù)單元梳理內(nèi)部流程,達到內(nèi)部的精簡、優(yōu)化,提高效率。到了第二階段,同一職能下跨業(yè)務(wù)條線的業(yè)務(wù)模式優(yōu)化開始出現(xiàn)。保險集團逐步把相同、相似的流程整合到后援部門,以共享服務(wù)的方式提供給各個業(yè)務(wù)單元。最后,基于內(nèi)部的優(yōu)化實踐,保險企業(yè)通過進一步地將各項運營職能分拆成業(yè)務(wù)組件,把發(fā)展自身核心競爭力與借助于外部合作伙伴相結(jié)合,以內(nèi)外部專業(yè)化的方式達到企業(yè)級運營模式的整體優(yōu)化。

(3)用漸進、管理層承諾、溝通應(yīng)對組織變革引起的抵制。后援集中模式將內(nèi)部關(guān)系市場化,由此帶來一系列轉(zhuǎn)變:由“經(jīng)營上級”到“經(jīng)營客戶”,由“完成任務(wù)”到“追求效率”,由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導(dǎo)致裁員、分權(quán)、改變業(yè)績考評方式等等,各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這種風(fēng)險不太可能完全避免,但通過以下幾個關(guān)鍵控制可以有效降低。第一,控制速度、逐漸滲透。第二,高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。第三,展現(xiàn)前景,反復(fù)溝通,決策、執(zhí)行透明化。

3.監(jiān)管部門政策支持。目前中國的保險集團大都已具備或逐漸具備建立后援中心條件。保險業(yè)的監(jiān)管部門應(yīng)大力支持、鼓勵有條件的保險集團采用后援集中管理模式來增強自己的風(fēng)險控制能力與成本控制能力,與國際接軌。尤其是在后援中心的創(chuàng)辦初期,更需要政府與監(jiān)管部門的政策性指引與支持,出臺相關(guān)的優(yōu)惠政策,創(chuàng)造出有利于后援中心快速發(fā)展成熟的外部環(huán)境。比如目前后援管理中心、技術(shù)服務(wù)中心與物業(yè)管理公司等集團內(nèi)部共享,單位提供內(nèi)部服務(wù)所收取的收入需繳納營業(yè)稅,這增加了集團總體稅收負擔(dān),削減了保險集團的盈利。加之建立后援中心有著較長的盈虧平衡期,無疑會對后援中心的后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生不利影響。因此筆者建議監(jiān)管部門可考慮免征集團內(nèi)部后援中心等共享單位內(nèi)部提供服務(wù)收入的營業(yè)稅。

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(作者單位:中國平安保險(集團)股份有限公司 廣東深圳 528000)

(責(zé)編:若佳)