國有企業(yè)核心員工保留探討

劉德銘

摘要：在剖析國有企業(yè)核心員工離職原因的基礎(chǔ)上，提出了國企核心員工流失過程管理模型，針對核心員工流失的每個階段提出了相應的處理措施，為國有企業(yè)在核心員工保留問題上提供一些參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)，核心員工；激勵機制；控制

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672-8198(2009)13-0102-02

1我國國有企業(yè)核心人才保留現(xiàn)狀

1.1國有企業(yè)人才隊伍現(xiàn)狀

自1998年以來，我國國有企業(yè)人才總量呈遞減趨勢。調(diào)查顯示，1993年年底，我國國企人才總量為211.4萬人，1998年底達到262.5萬人，2001年底降至212.3萬人。從1998年至2002年年均遞減5％。相對總量的減少，國企人才學歷層次逐步提高。調(diào)查顯示，截至2002年底，國企人才中，大專及以上學歷的占34％，中專占25.6％，高中及以下學歷比1998年的26％提高了8個百分點，比1993年的18％提高了16個百分點。

1.2我國國企的核心人才保留現(xiàn)況

我國國企的核心人才保留狀況并不樂觀(見表1)。據(jù)調(diào)查顯示，在過去5年中，被調(diào)查的國企共引入各類人才7831人，而流出的人才達5581人，其中北京、上海、廣州三市國企人才流失現(xiàn)象最為嚴重，引入與流出的比例1:0.89。另據(jù)統(tǒng)計數(shù)字表明，截止2000年5月底，我國在外商投資企業(yè)中擔任管理和技術(shù)工作的人員超過了120萬人，這些人絕大多數(shù)時從國有企業(yè)流失的?？萍既瞬诺牧魇?，引起了技術(shù)和市場的流失，一個項目帶頭人的流失往往帶走的是技術(shù)的流失和市場的流失。

從以上數(shù)據(jù)可以看出，國有企業(yè)在核心人才保留方面還存在很大的問題，四類企業(yè)比較過程中，國企的核心員工流失頻數(shù)最大，流入與流出比例最高，存在核心員工流失危機比例最大，為59.8％，高于合資企業(yè)(59.1％)，外商獨資企業(yè)(41.1％)和私營企業(yè)(52.4％)。無論是技術(shù)人才還是中高級管理人才的流失，對國企來說，后果都是非常嚴重的，前期的人才培養(yǎng)和后期

2國有企業(yè)員工離職原因分析

2.1國企核心員工離職的外部因素

(1)外部經(jīng)濟環(huán)境。

企業(yè)和員工都存在于社會中，社會環(huán)境大背景的影響滲透到每個地方。社會主義市場經(jīng)濟體制的建立，為人才流動提供了優(yōu)良的環(huán)境。隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，人才短缺現(xiàn)象的出現(xiàn)加劇了人才的競爭。我國實行計劃經(jīng)濟體制幾十年，嚴重阻滯了社會經(jīng)濟的發(fā)展，改革開放二十多年讓人們看到的市場經(jīng)濟對社會發(fā)展的巨大作用和給個人生活帶來的變化，而伴隨新經(jīng)濟體制商衍生出的合資、民營等新的企業(yè)模式也體現(xiàn)出了國企所不具有的開放與活力，導致國企員工紛紛離職投身于更具有市場觀念的其它類型企業(yè)。

(2)外部市場的拉動及工作機會。

非公有制經(jīng)濟的飛速發(fā)展加大了其對高層次人才的需求，同時核心人才的市場稀缺性導致核心員工供小于求，從而給核心員工提供了較多的市場工作機會，也導致外部市場的拉動力加大，很多公司都承諾高薪、住房和好的發(fā)展機會來吸引高級人才加入，國有企業(yè)的基礎(chǔ)存量大。包袱重，壞帳多，又是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，在工資制度上缺乏彈性和靈活性，薪酬水平普遍低于非公有制企業(yè)同類人員，并不具有外部競爭力，加之核心員工的自我實現(xiàn)的需求。強烈的利益驅(qū)動很容易造成國企員工的離職。

2.2國企核心員工離職的組織因素

(1)企業(yè)的管理落后。組織的一些管理理念、運營機制、管理特征等都可能對員工的滿意和承諾產(chǎn)生影響，轉(zhuǎn)而與離職意向、離職相聯(lián)系。國有企業(yè)運營的立足點是國家計劃而非市場，體現(xiàn)在企業(yè)管理上往往是沒有把人才資源的開發(fā)利用工作提到應有的高度加以重視，對人才問題的缺乏系統(tǒng)的理論探討和研究。

(2)激勵不足。企業(yè)留住和吸引核心員工的關(guān)鍵之一是是否承認和體現(xiàn)員工的價值，使員工得到應有的尊重和地位，但目前，我國大多數(shù)國有企業(yè)員工的薪酬普遍偏低，據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)2008年調(diào)查顯示：中國企業(yè)家的收入，700元以下的占18％，700—1000元的占26.8％，1000—3000元的占42.5％。3000元以上的占12.6％，而3000元以上的大多集中在外資企業(yè)和私營企業(yè)，國企僅占7.6％。

(3)企業(yè)文化。企業(yè)價值觀只有得到廣大員工的普遍認可，并與員工的價值觀保持一致，才能增強員工的歸屬感和滿意度。企業(yè)文化得不到廣大員工的認可，企業(yè)就缺乏足夠的向心力和凝聚力，激發(fā)不起員工更大的工作熱情，進而導致人員的不斷流失。國企受計劃經(jīng)濟的影響，普遍存在著官本位的企業(yè)文化，領(lǐng)導與員工之間有著分明的界限，上下級之間地位差異明顯，溝通不暢，員工個人得不到尊重，感受不到自己對企業(yè)的責任和企業(yè)對自己的重視，久而久之產(chǎn)生主人公失落感，影響企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定。

(4)培訓與學習的機會。學習新技能或?qū)⒅畱糜谛骂I(lǐng)域?qū)诵膯T工來說是非常具有吸引力的，因為它直接影響到員工的成長和發(fā)展，直接為員工的將來提供保障。然而還有很多國有企業(yè)并不把員工培訓看成是企業(yè)持續(xù)產(chǎn)生效益的一種手段，而是當成一種成本負擔，一直堅持以節(jié)約為原則，而不去考慮員工素質(zhì)的提高給企業(yè)帶來的效益。

3國有企業(yè)防止核心員工離職應采取的措施

(1)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，進行國有企業(yè)體制改革。

國有企業(yè)人才流失的深層次問題是國企僵化的體制導致了用人機制、分配機制的不合理，因此，致力于明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，重組產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，給國企解除制約其發(fā)展的體制性障礙，還給國企一個與非公有制企業(yè)一樣的在市場上施展的自由空間是個可行的方案。通過體制改革來解決所有者缺位問題，可以調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的創(chuàng)業(yè)激情，進而更新人才觀念，實行優(yōu)勝劣汰的用人機制，分流冗員，為國有企業(yè)解除了負擔，才能使國企在用人上留有余地。

(2)建立科學的績效管理體系。

考核體系應以職位說明為基礎(chǔ)，堅持分類分級考核評價為原則，建立科學的考核指標評價體系和動態(tài)的考核評價機制。政策性國企著重考核員工政策完成情況和公共服務質(zhì)量；壟斷性國企應著重考核員工的社會效益和運營效率；競爭性國企則把重點放在經(jīng)濟效益上。績效目標應該能達到并具有激勵作用。要注意績效目標的制定與執(zhí)行中的公平。依據(jù)科學和完整的核心員工績效評估體系，及時對其工作給予客觀、公正、全面、準確的評價，并通過績效面談讓核心員工及時了解自己的業(yè)績狀況，從而能夠極大的激發(fā)他們的工作熱情，明確個人的努力方向。

(3)建立公開公正科學合理的薪酬體系。

制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心員工的一種重要手段。國企改制要做的很重要的一件事就是對薪酬進行再設計。改制后的國企可以嘗試靈活的激勵形式如股權(quán)、期權(quán)、沉淀式福利等中長期的激勵方式。讓企業(yè)的中長

期發(fā)展與核心員工的實際利益緊密聯(lián)系，形成相互依存的關(guān)系。一個國企核心員工的年薪方案可以用以下公式表示：年薪=基本工資+津貼+含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風險金收入+養(yǎng)老金計劃，通過多樣化的方式來對員工進行激勵。建立和完善經(jīng)營者持股制度和在有條件的國有企業(yè)中嘗試股票期權(quán)應成為國企分配制度的一項重要內(nèi)容，高額的退休金計劃，給予核心員工高水平的養(yǎng)老和醫(yī)療社會保障，也可以保證高層經(jīng)理努力行為的長期化，有較好的激勵效果。對于年薪的給付方式應該具有約束力。海信的年金沉淀策略起到了很好的效果，集團經(jīng)理年薪從15萬到50萬不等，當年只能拿走30％的現(xiàn)金，70％沉淀下來，五年后兌付，如果有人提前離開，其沉淀工資將不能全部拿走，從而極大的降低了核心員工的流失風險。

(4)風險防范。

①招聘期控制。

企業(yè)應該采取以下措施吸引、尋找所需要的核心員工。國有企業(yè)在招聘過程中，在重視求職者能力的同時，還要注重求職者以往的工作經(jīng)歷、工作時間長短和離職原因。通過已知信息可以預先避免為企業(yè)招聘到跳槽、離職頻率太高的員工，因為這類員工本身就存在不穩(wěn)定因素。另外，根據(jù)核心崗位的特點要求去尋找并確定企業(yè)所需要的核心員工。企業(yè)雇主應該認真分析本企業(yè)所倡導的文化價值觀及運作方式，吸引、尋找認同本企業(yè)文化價值觀及運作方式的核心員工。

②契約控制。

伴隨著激勵機制的完善，人才約束機制也相應的配套實行。首先，簽訂用工合同來規(guī)范員工的行為，同時加大員工違約的賠償力度。合同中完善教育培訓資金的出資方法，服務年限，賠償方法和金額，這樣可以增強員工自身的壓力感和責任感。其次。簽訂保密約束協(xié)議。掌握商業(yè)秘密的核心員工無論在受雇期間還是離職以后，在一定期限內(nèi)不得泄漏或者使用企業(yè)的商業(yè)秘密。最后，競爭避讓約束。員工在離開單位的一定范圍和時間內(nèi)，不得在有競爭關(guān)系或其它利害關(guān)系的單位內(nèi)任職，或者生產(chǎn)經(jīng)營與原來單位有競爭關(guān)系的同類產(chǎn)品或業(yè)務。

(5)風險處理。

盡管企業(yè)花了大量努力，但仍然會有人因為各種原因而提出辭職，面對辭職的員工，企業(yè)應立即采取行動予以挽回，首先做到不外泄辭職的任何消息，同時與員工進行溝通，認真傾聽員工的想法，動用公司的一切力量留住員工，通過解決問題來挽回人心，并利用這個機會除掉競爭對手。如果核心員工態(tài)度非常堅決，公司盡了努力也并不能動搖員工已有的想法，那么，企業(yè)應該安排與員工的離職面談，處理好員工的勞動關(guān)系，人事檔案等手續(xù)。讓每一個員工都有一個好的心態(tài)離開公司，而不是設置障礙。核心員工離開企業(yè)，并不意味著企業(yè)對其流失管理的終結(jié)，員工進入新企業(yè)后是否仍會產(chǎn)生流動意愿的不確定性給了企業(yè)很多回旋余地。有些公司在雇員跳槽六個月以后打電話給他們，請他們回答離開公司的真正原因是什么等問題。