淺議知識型員工的激勵問題

摘要：激勵是研究如何真正調(diào)動其員工的內(nèi)在積極性，是企業(yè)管理中的重要組成部分。文章對知識型員工的激勵提出了可操作的激勵方法，對提高企業(yè)的管理水平有積極的作用。

關(guān)鍵詞：知識型員工；薪酬制度；激勵因素

中圖分類號：F272文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）12-0014-02

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展?？萍及l(fā)展的結(jié)果是，人類社會創(chuàng)造的財富以倍數(shù)增長。因而，在新一輪的財富分配過程中，國家、企業(yè)之間競爭的焦點理所當(dāng)然地轉(zhuǎn)到了技術(shù)和知識的較量上。那些掌握知識和技術(shù)的人，即知識型員工就成了企業(yè)管理的核心和各國競相爭奪的最重要資源。

知識型員工作為知識、技術(shù)和資訊的載體，是與知識經(jīng)濟(jì)的浪潮相伴隨而生，又相伴隨而長的。簡而言之，就是說知識型員工以自己的智慧創(chuàng)造了一個時代；然后又在這一時代的推動下，不斷自我完善，自我進(jìn)步，推動知識經(jīng)濟(jì)和社會財富螺旋式的高速上升。

一、外在薪酬的必要不充分性

每到歲末年初的時候，是許多企業(yè)給員工加薪的日子。按理，這是個令人皆大歡喜的事情，但許多企業(yè)的人力資源部長卻反映:這是他們一年之中最為頭痛的事情。因為加薪的結(jié)果往往是老板不滿意，員工也不滿意。這的確是件令人困惑的事情。畢竟能夠給員工加薪的企業(yè)大都是效益較好的企業(yè)，而薪水的增加也是員工所期盼的。為什么對雙方都有利的事卻令雙方都不滿意呢？一些顧問咨詢公司經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，造成上述現(xiàn)象的原因主要有幾個方面，如企業(yè)內(nèi)部公平問題，員工期望值問題和外部公平問題等。而對那些拿高薪的核心員工來說，其不滿則較多的是由于工資激勵的有限性問題。當(dāng)工資很低時，稍有上調(diào)激勵作用就很明顯；而當(dāng)工資達(dá)到一定水平后，員工更關(guān)注的是事業(yè)的感受、成就的認(rèn)同、股票期權(quán)等非工資因素，員工的滿意度也會從這些方面來衡量。這時工資上漲的激勵作用是有限的。

然而，對于知識型員工來說，什么又是最合理、最令人滿意的薪酬制度呢?換言之，知識型員工期望從企業(yè)得到什么樣的薪酬呢?美國《財富》雜志在一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有一半以上的大公司正失去大量有才干的員工，有些公司的人員流失率甚至高達(dá)30%。為此，不少公司不得不發(fā)放大量的獎金以期留住現(xiàn)有人才，然而光花錢并未真正奏效。為尋求答案，《財富》對在1999年度被評為工作環(huán)境最佳的100家美國公司的雇員做了一次“為什么你留在現(xiàn)在公司?”的調(diào)查。結(jié)果，得到的答案可謂五花八門。如有先進(jìn)的技術(shù)、激動人心的工作、在同一公司中變換職位的機(jī)會、執(zhí)行有挑戰(zhàn)性的海外任務(wù)、在公司內(nèi)部提升的前景、工作時間減少但依然使你忙碌、優(yōu)厚的福利等等。然而，令人吃驚的是沒有人提到“錢”這個因素。

當(dāng)知識型員工只占員工總數(shù)的一小部分時，高薪也許會有用。但是現(xiàn)在大多數(shù)公司中知識型員工占了相當(dāng)?shù)谋戎?，這種依靠高薪的解決方案會很快失效。更糟糕的是有時它短期有點效，卻不能長期起作用。即使不斷加薪，《財富》發(fā)現(xiàn)“無論商業(yè)、制造業(yè)還是咨詢業(yè)，都面臨著員工背叛的問題”。典型的例子是，即使在高薪的支持下，高科技企業(yè)的流動率還是高得難以令人接受。巨額薪金并不能幫助雇主留住知識型員工，事實上，只需觀察一下那些不靠高薪而作出巨大成績的公司，就知道高薪有時甚至是不必要的。

布魯克電訊是北方電訊的一個子公司，新近贏得了加拿大優(yōu)勝獎。一直以來，公司把“支付低于一般工資水平的員工報酬”作為公司運營策略的一部分，但該公司仍然有較高的員工滿意度和顧客滿意度。究其原因，主要是公司通過給員工提供有競爭力的職位，鼓勵他們提建議，藉此提高員工滿意度。

世界著名管理學(xué)家、企業(yè)家吉姆·柯林斯（Jim Collins）和他的研究小組，在《從優(yōu)秀到卓越》著作中，柯林斯對薪酬激勵問題提出了自己的看法:“事實上，我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的報酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系。已有的證據(jù)也并不支持這樣的觀點:即特殊的報酬方式能有助于一家公司走向輝煌?！?/p>

從以上案例可以看出，金錢并不是決定員工滿意度和去留的決定性因素。實際上，《財富》對科技人員的調(diào)查顯示，金錢在所有影響其工作滿意度的重要因素中僅排名第六。工作的挑戰(zhàn)性、接觸新科技的機(jī)會、事業(yè)發(fā)展機(jī)會、工作環(huán)境、培訓(xùn)機(jī)會的影響力都排在金錢之上。

二、以內(nèi)在薪酬激勵引發(fā)知識型員工的潛力

知識型員工高度重視工作本身帶來的感受，因此，在薪酬制度的設(shè)計方面，僅靠提供較高的經(jīng)濟(jì)報酬往往難以充分激發(fā)其內(nèi)在的動力和潛力。這就要求管理者在對知識型員工進(jìn)行管理時，應(yīng)針對其特點，對其內(nèi)在薪酬因素給予足夠的關(guān)注。

創(chuàng)造欲是人類活動不同于動物活動的本質(zhì)體現(xiàn)。作為知識型員工，其工作最具創(chuàng)造性，對新事物、新知識的探索和對現(xiàn)存事物的改造和創(chuàng)新是其內(nèi)在的一種強(qiáng)烈欲望，一旦這種欲望轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨榫涂梢赞D(zhuǎn)化成新知識、新技術(shù)甚或現(xiàn)實的生產(chǎn)力。在此轉(zhuǎn)化過程中，企業(yè)能給予的外界激勵主要是根據(jù)知識型員工獨立性和自主性較強(qiáng)的特點，給其以較大的工作自主權(quán)。在具體的管理方式上，企業(yè)主要是對知識資本的投入和產(chǎn)出進(jìn)行控制，工作過程、標(biāo)準(zhǔn)、方法和進(jìn)度可以由知識型員工自主決定，實行自我管理、自我監(jiān)督。另外，在員工的準(zhǔn)入方面，應(yīng)拋棄固有的觀念，大膽吸收那些有個性、有創(chuàng)造欲的應(yīng)聘者加盟，逐漸形成一種良好的具有創(chuàng)造力的企業(yè)文化。正如SUN公司董事會主席和CEO斯考特·麥克尼里在回答人們“怎樣招聘員工?”這一問題時所說的，“要雇用聰明的人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著太陽鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來滾滾而來的偉大發(fā)明，而且吸引更多的聰明人加入公司?！币虼?，應(yīng)正確認(rèn)識知識型員工創(chuàng)造性的特點，為其提供寬松的環(huán)境，讓他們在自由發(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。

知識型員工的成就欲是一種精神追求，而報酬卻是生理層面上的需求，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為前者需求層次高于后者。但是，知識型員工的需求結(jié)構(gòu)是混合交替式的。在商品經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)濟(jì)報酬仍是衡量知識型員工價值大小和成就高低的一個重要尺度，它標(biāo)志著一個人在企業(yè)或社會上的地位。因此，對知識型員工成就欲的激勵，不應(yīng)完全忽視報酬的激勵作用。但是，由于前述外部薪酬必要不充分的原因，管理者應(yīng)制定一整套制度和程序，對知識型員工的成就給予及時認(rèn)可。海爾集團(tuán)在對員工的認(rèn)可方面可謂費盡心機(jī)，公司設(shè)立了針對個人的海爾獎、海爾希望獎，開展各種項目的勞動競賽，并評選勞動競賽明星（明星又分為一星、二星、三星、四星等），如質(zhì)量明星、節(jié)耗明星、技改明星、多技能明星、管理明星和服務(wù)明星等。通過對有突出貢獻(xiàn)的員工給予“星”的稱號，員工的成就欲得到極大的滿足。

尊重需要是比較高層次的激勵因素，包括職務(wù)身份、社會地位、上級器重、個人聲望等。知識型員工受尊重的欲望比普通員工更強(qiáng)烈，這與受教育程度和職業(yè)特點有關(guān)，但是要滿足尊重需要就必須具備一個和諧的群體環(huán)境條件。否則，這種尊重需要就得不到滿足。對知識型員工的群體環(huán)境激勵主要以正面表揚、獎勵、授予榮譽(yù)為主，這包括適當(dāng)?shù)母偁帯?nèi)部溝通、日常獎勵、人際交往、知識交流和碰撞的機(jī)會等。企業(yè)管理者應(yīng)多和知識型員工交流和溝通，在管理實踐中要注意以多種方式體現(xiàn)對知識型員工的尊重、理解、關(guān)心和信任，努力為其創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。同時，盡管知識型員工工作的獨立性很強(qiáng)，但隨著組織中團(tuán)隊工作方式的日漸增多，知識型員工受尊重需要的實現(xiàn)與組織和團(tuán)隊的工作氣氛變得越來越密不可分。因此，組織中合理的分工、以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的目標(biāo)管理以及和諧的人際關(guān)系，都可以使知識型員工尊重需要得到極大的滿足。

在知識經(jīng)濟(jì)時代，學(xué)習(xí)型社會、學(xué)習(xí)型組織乃至學(xué)習(xí)型個人等已成為人們耳熟能詳?shù)脑~匯，一個國家、一個企業(yè)、一個個人能否在市場競爭中保持優(yōu)勢，其學(xué)習(xí)能力，特別是快速學(xué)習(xí)的能力，已成為關(guān)鍵因素。一方面，知識型員工的工作以創(chuàng)造性為主要特征，外在的競爭壓力將迫使其不斷學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)，以保持自己的創(chuàng)造力和競爭優(yōu)勢。另一方面，由于知識型員工有較強(qiáng)的創(chuàng)造欲、成就欲，因此，其又具有不斷探索、追求新知識新技術(shù)的內(nèi)在沖動。由于上述兩個方面的原因，知識型員工往往比一般員工具有更強(qiáng)烈自我完善和自我發(fā)展的意識。這種追求的動力來自其自我發(fā)展后期望達(dá)到的結(jié)果，如獲得更大的成就、獲得更多的認(rèn)可(包括物質(zhì)上和精神上的)等。期望值理論認(rèn)為，人總是被期望的東西所激勵，總是用對未來某種良好結(jié)果的期望來激勵現(xiàn)在的行為。知識型員工自我發(fā)展的目標(biāo)絕非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務(wù)或工作的勝任，而是為未來職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。因此，企業(yè)首先在對知識型員工的工作成績進(jìn)行認(rèn)可的同時，還應(yīng)為他們制定一套切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，為其職業(yè)生涯的發(fā)展提供指導(dǎo)。

通過前面的分析，我們不難看出內(nèi)在薪酬具有這樣一些基本特征：（1）這是無須組織付出什么代價，但員工又可以得到的薪酬；（2）這一薪酬的產(chǎn)生及其量的大小的主要決定因素包括員工所從事的工作的性質(zhì)、組織創(chuàng)造的工作氛圍、員工的個性特點等；（3）這是組織薪酬有機(jī)的組成部分；（4）這是極易被人們忽略的薪酬。

激勵是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)知識型員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

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作者簡介：滕翠云，大連交通大學(xué)軌道交通技術(shù)學(xué)院辦公室科員，研究實習(xí)員。