水電施工項目成本管理探析

陳蘇平

對于施工企業(yè)而言，基層的工程項目成本管理是企業(yè)管理中非常重要的內(nèi)容。成本支出的最小化與效益的最大化，始終是企業(yè)追求的目標(biāo)。加強(qiáng)成本管理，不僅可以降低成本，還可以為財務(wù)分析、投標(biāo)決策、工作考核等其他企業(yè)管理行為提供重要參考。成本管理包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析與考核以及造價結(jié)算管理等內(nèi)容。中國水利水電各工程局經(jīng)過數(shù)次深化改革，已邁向今天的集團(tuán)化管理。二十余萬人從計劃經(jīng)濟(jì)走向市場經(jīng)濟(jì)，經(jīng)受了極大的磨難。但在改革中，從觀念上逐步適應(yīng)市場，擺脫了“等、靠、要”，經(jīng)營管理狀況也發(fā)生了一系列變化，一業(yè)為主，多種經(jīng)營得以體現(xiàn)?；旧闲谐闪艘运姙橹?，工民建、機(jī)場道路等工程齊頭并進(jìn)的經(jīng)營格局，然而由于產(chǎn)權(quán)制度改革滯后，水電施工企業(yè)極難擺脫舊機(jī)制的束縛，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，同國內(nèi)其他行業(yè)相比，成本虧損問題較嚴(yán)重、高產(chǎn)值低效益特征非常明顯。2002年而言，整個水電集團(tuán)公司完成產(chǎn)值158億，但產(chǎn)值利潤率基本處于0.5％左右，施工項目的利潤平均水平只在3％左右。長期以來，整個系統(tǒng)各工程局經(jīng)常出現(xiàn)巨虧現(xiàn)象。究其原因，是項目成本出現(xiàn)問題，數(shù)十年來，這個問題一直沒有得到解決。筆者認(rèn)為，水電施工企業(yè)紅紅火火干一年，到頭來虧損累累的現(xiàn)象迫使我們將視線轉(zhuǎn)向施工項目部的成本問題。水電施工項目作為水電施工企業(yè)管理的基點(diǎn)，效益的主體，信譽(yù)的窗口，只有加強(qiáng)對其的管理，才能加快水電施工企業(yè)由生產(chǎn)經(jīng)營型管理向技術(shù)密集型、國際化管理的進(jìn)程。強(qiáng)化項目管理，行成以成本管理為中心的營運(yùn)機(jī)制，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，因此進(jìn)行這方面的探索和嘗試就顯得非常重要而迫切。

一、水電項目成本管理方面的不足

我國水電施工項目的成本管理是粗放型的。對成本管理概念缺乏科學(xué)的理解、運(yùn)用。實踐中一般存在以下問題：

完工后“觀念的總結(jié)”，不進(jìn)行“過程的控制”。往往等到工程完工后才進(jìn)行分析、考核項目的盈虧情況，缺乏事前的計劃與過程的有效控制，只是一種事后算帳的行為。

只有投標(biāo)預(yù)算或標(biāo)價，不制訂施工預(yù)算、成本計劃、目標(biāo)成本等可靠控制措施。投標(biāo)預(yù)算或標(biāo)價往往摻雜許多投標(biāo)經(jīng)營技巧行為，例如采用不均衡投標(biāo)策略中的標(biāo)，施工前期工作量單價教高，后期教低，目的是為資金提前到位。合同單價中往往包含稅金、管理費(fèi)等內(nèi)容，如果以標(biāo)價進(jìn)行成本控制顯然是不合理的。

基礎(chǔ)資料薄弱甚至缺乏。進(jìn)行有效的成本控制，真實、細(xì)致而認(rèn)真填制的原始記錄非常重要。例如領(lǐng)料單、臺班記錄、任務(wù)單、用工單等等。有的工地為了追求“零庫存”，甚至以購代耗，拋棄了材料管理機(jī)構(gòu)和可控程序等等。

片面強(qiáng)調(diào)工期、質(zhì)量，有時出現(xiàn)不惜代價的傾向。沒有在施工計劃期間尋求最佳的施工方案降低成本。

認(rèn)識不足。一談到成本管理，往往認(rèn)為只是一項會計工作。其實沒有項目經(jīng)理的親自領(lǐng)導(dǎo)，沒有各部門的緊密配合，進(jìn)行成本管理那只是表面文章。

對生產(chǎn)一線自營工程人工、材料、機(jī)械等生產(chǎn)耗費(fèi)，很少采取措施進(jìn)行控制。

分包工程及材料采購嚴(yán)重失控。項目工程量的分包價差沒有一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，故所有項目部在分包工程的單價制定上沒科學(xué)性，且分包方式五花八門，從清包工到收取一定點(diǎn)數(shù)的管理費(fèi)，其差異千變?nèi)f化，在材料采購上也同樣如此，其比例約占項目總成本的50％。由于采購制度不嚴(yán)，渠道不暢，信息不靈，導(dǎo)致許多材料價格偏高，使整個項目成本失控。

二、進(jìn)行成本管理的要求

強(qiáng)化成本觀念，樹立經(jīng)濟(jì)效益整體意識。

在市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體。其經(jīng)營活動的最終目的是為了獲得利潤，只有這樣，企業(yè)才能壯大實力，確保生存與可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)員工必須轉(zhuǎn)變觀念，既要看到社會效益，又要注重經(jīng)濟(jì)效益。因為市場競爭異常殘酷，優(yōu)勝劣汰。沒有效益，企業(yè)將無以生存，更談不上為國家作出貢獻(xiàn)。所以，僅有國家主人翁意識、僅有熱情是不夠的。必須用新的理論來武裝自己，自覺地投入到爭創(chuàng)企業(yè)效益的財務(wù)管理中去。

項目施工的目的，就是要讓項目實現(xiàn)質(zhì)量高、工期短、消耗低、安全好等目標(biāo)，成本是這幾項經(jīng)濟(jì)效果的綜合反映。這些指標(biāo)完成的好壞關(guān)鍵在人，每一個人在項目中的一舉一動均對成本產(chǎn)生著直接或間接的影響。因此工程項目成本管理是一全員性的管理工作。只要員工真正明白自己在成本管理中的作用，就會形成人人關(guān)心成本，重視與支持成本管理的好風(fēng)氣。

建立成本管理行政體制與管理責(zé)任制。

(1)完善成本管理體系，確保工程成本有人管，能夠管。

項目經(jīng)理是施工成本管理的第一責(zé)任人，其從事的一切經(jīng)營管理活動歸根到底都是為了降低成本以爭取效益。項目會計師(主任會計師)是施工項目成本的控制中心。在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)整個成本管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)工作。經(jīng)理部必須對其權(quán)力予以充分保證，使其得以有職有權(quán)的開展工作，由其負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個部門的關(guān)系，帶領(lǐng)相關(guān)部門確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、設(shè)計成本(控制)方案、組織成本核算、成本分析、成本控制和成本考核工作。同時，項目會計師有義務(wù)隨時向項目經(jīng)理匯報成本目標(biāo)的執(zhí)行情況，提出降低成本的具體措施。各職能部門在積極配合項目會計師開展成本管理工作的同時，應(yīng)充分發(fā)揮主觀能動作用，依據(jù)相關(guān)專業(yè)優(yōu)勢，為降低成本獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

(2)、建立成本目標(biāo)責(zé)任制，將成本目標(biāo)落實到人。

施工企業(yè)在工程中標(biāo)時，應(yīng)根據(jù)標(biāo)價(預(yù)算成本)結(jié)合工程局施工能力及生產(chǎn)措施等因素確定項目的利潤目標(biāo)，通過利潤倒逼機(jī)制，制定項目成本指標(biāo)，作為對項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部的考核依據(jù)。項目經(jīng)理應(yīng)對工程局下達(dá)的成本指標(biāo)負(fù)責(zé)，對施工項目成本進(jìn)行層層分解，以分級、分工、分人的成本責(zé)任制作保證，實行全面成本管理。

對工程目標(biāo)成本按照工程項目進(jìn)行細(xì)分，直到分解到每一工序。

根據(jù)工程進(jìn)度計劃，按照當(dāng)期應(yīng)當(dāng)完成的工程項目，制定年度、季度、月度、工作日的計劃成本。

對計劃成本按照責(zé)任的不同進(jìn)一步細(xì)分，落實到職能部門、作業(yè)班組和個人

(3)、完善各項責(zé)任制度，確保成本管理有章可循。經(jīng)理部必須建立健全計量驗收制度、考勤考核制度、原始記錄和統(tǒng)計制度、成本核算分析制度等等，并采取得力措施，保證制度運(yùn)行良好。

3、完善基礎(chǔ)工作。首先建立健全原始記錄，例如機(jī)械使用記錄、材料消耗記錄、勞動記錄、費(fèi)用開支記錄、產(chǎn)品生產(chǎn)記錄等等；其次是建立完善的計量驗收制度，一切耗費(fèi)和生產(chǎn)成果的取得都必須進(jìn)行準(zhǔn)確的計量；再次是加強(qiáng)定額與預(yù)算管理；還要制定合理的內(nèi)部流轉(zhuǎn)結(jié)算價格與建立健全各項責(zé)任制度，并隨著客觀條件的變化，不斷改進(jìn)完善制度的具體內(nèi)

容。

三、計劃成本的編制與目標(biāo)成本的確定

在設(shè)計方案審定以及施工方案確定的前提下，項目部合同結(jié)算會同施工技術(shù)部門、財務(wù)部門應(yīng)盡快擬定目標(biāo)成本并編制計劃成本。首先把整個工程項目自上而下逐級分解為內(nèi)容單一便于進(jìn)行單位工料成本估算的小項或工序，然后按小項目自下而上將各級成本估算逐步累加，便得到整個工程項目的費(fèi)用預(yù)算，項目經(jīng)理部首先結(jié)合各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)措施，檢查各成本和費(fèi)用預(yù)算是否合理可行，并進(jìn)行綜合平衡，使各部門計劃和費(fèi)用預(yù)算之間相互協(xié)調(diào)、銜接，在充分征求各部門意見后，下達(dá)目標(biāo)成本指標(biāo)。這是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工作，只有在項目經(jīng)理充分認(rèn)識、充分重視的情況下進(jìn)行，才能把這項工作做好。

四、降低工程成本的途徑

降低施工成本的可能途徑應(yīng)從以下方面考慮。

確定先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的案施工方。案施工方包括：施工方法的確定；施工機(jī)具的選擇；施工順序的安排；施工組織。項目部應(yīng)做到采用先進(jìn)的施工方法，合理安排工藝流程和布置施工現(xiàn)場，保持施工的均衡性、連續(xù)性。

加強(qiáng)技術(shù)管理，提高工程質(zhì)量。研究推廣技術(shù)革新措施，制訂并貫徹降低成本的技術(shù)組織措施，提高經(jīng)濟(jì)效益與工程質(zhì)量，避免返工損失。

加強(qiáng)勞動工資管理，提高勞動生產(chǎn)率。在施工項目中，成本的高低很大程度上取決于勞動生產(chǎn)率的高低。因此，要落實經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，嚴(yán)格執(zhí)行勞動定額，把職工的勞動成果與其收入緊密聯(lián)系起來，以充分調(diào)動積極性，挖掘潛力，達(dá)到降低成本目的。

分包工程的控制及材料的招標(biāo)。

(1)按照確定的總成本目標(biāo)確定分包工程總量及單價，對應(yīng)分包工程單價進(jìn)行競標(biāo)，這樣，在分包總量不變的情下，確保項目部賺取分包差價，一般控制在10％—15％左右，杜絕效益流失。

(2)嚴(yán)格按照規(guī)定撥付和結(jié)算工程款。項目部必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，對分包單位完成合格工作量按月進(jìn)行驗工計價。要建立結(jié)算工程的聯(lián)簽制度，即在結(jié)算工程款時，除了驗工計價報表外，還要有與分包單位業(yè)務(wù)有關(guān)的各業(yè)務(wù)部門是否扣款的意見，如物資、設(shè)備、安全質(zhì)量、綜合辦公室等部門的意見。要嚴(yán)格禁止分包單位以項目部或企業(yè)的名義到外部采購材料、設(shè)備，不得向分包單位出具沒有填寫任何用途的單位證明和蓋有本單位印章的空白信箋，防止分包單位進(jìn)行各項詐騙活動。

(3)嚴(yán)格禁止外部單位掛靠施工。凡是以工程局名義中標(biāo)的工程，必須由工程局直接與建設(shè)單位簽定合同，由項目部與建設(shè)單位驗工計價和結(jié)算工程款。任何項目部不得讓外部單位以企業(yè)的名義承攬工程、驗工計價和結(jié)算工程款，而項目部僅象征性收取一定費(fèi)用。

(4)對項目，主要材料及其他材料全部實行招標(biāo)方式，選擇質(zhì)量好、價格低的材料供應(yīng)商，以降低材料的采購單價，同時要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚付款。

(5)提高機(jī)械設(shè)備的使用率。合理進(jìn)行機(jī)械施工的組織，提高施工生產(chǎn)效率，對降低工程成本有直接影響。也不可片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本，而忽略維修保養(yǎng)，應(yīng)提高機(jī)械設(shè)備完好率，使之始終處于最佳工作狀態(tài)。并節(jié)約其他直接費(fèi)和間接成本以及管理費(fèi)用支出。

五、成本控制

成本控制是反映在項目成本的管理過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所耗的工、料、機(jī)、費(fèi)等開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、凋節(jié)和限制、及時糾正已經(jīng)或?qū)⒁l(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在計劃成本的范圍內(nèi)之，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。項目部必須以成本目標(biāo)為依據(jù)，聯(lián)系施工項目的具體情況，制定細(xì)而具體的成本計劃，使之成為“看得見，摸得著，能操作”的實施性文件。由于項目管理是一次性行為，它的管理對象是工程項目，隨著項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。施工期間，項目成本能否降低，有無經(jīng)濟(jì)效益，得失在此一舉，有很大的風(fēng)險性。為確保項目成本必贏不虧，成本控制不僅必要，而且必然須做好。

施工項目的成本控制，不僅僅是專業(yè)成本員的責(zé)任，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各負(fù)其責(zé)。因此需要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，建立成本管理責(zé)任制，并整理成文，作為一項制度加以貫徹。成本控制的對象在空間上表現(xiàn)為分部分項工程，在時間上表現(xiàn)為項目成本形成的全過程(準(zhǔn)備階段、施工階段等)。

六、項目成本的核算

一般項目都能夠進(jìn)行成本核算，只是細(xì)化程度和規(guī)程度不同而已。為了滿足成本管理的需要，財會部門在會計制度框架下，可以根據(jù)工程項目的實際情況，選擇最適合的核算方法。一般的科目設(shè)置與核算流程，會計人員都比較熟悉，在此不再闡述，只著重敘述兩點(diǎn)。一是成本核算對象的確定。確定成本核算對象的原則，應(yīng)以每一獨(dú)立施工圖預(yù)算所列的單位工程為依據(jù)，并結(jié)合施工現(xiàn)場條件和管理要求確定核算對象。防止過份簡單而不能滿足管理要求，也要防止過細(xì)化使會計人員埋頭帳務(wù)處理而脫離現(xiàn)場實際。二是輔助生產(chǎn)、機(jī)械作業(yè)、應(yīng)付工資、待攤費(fèi)用、間接費(fèi)用的分?jǐn)偅罁?jù)原始記錄分配記入不同的核算對象。

七、項目成本分析與考核

(一)成本分析。成本分析就是以會計核算提供的成本信息為依據(jù)，按照一定程序，運(yùn)用科學(xué)方法，對目標(biāo)成本的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，據(jù)以評價企業(yè)成本管理工作，并尋求進(jìn)一步降低成本的途經(jīng)。成本分析，應(yīng)隨著工程的進(jìn)展，動態(tài)的、多形式的開展。

成本分析的方法有差額分析、對比分析、因素分析、結(jié)構(gòu)分析、單位成本分析、成本項目分析、綜合成本分析、特定問題分析等。下面舉例說明因素分析的應(yīng)用。

從以上兩表可以清楚的看到，成本增加的因素影響。注意的是分析不能是片面的，還要分析是否存在工期提前、施工難度比計劃大、勞動市場價格提高等現(xiàn)象。

(二)成本考核。成本考核是對內(nèi)部各部門業(yè)績考核的一部分，只考核其成本控制的成績，在總的工作業(yè)績考核中占一定分?jǐn)?shù)。成本考核可分為階段考核和完工考核兩種，項目部應(yīng)根據(jù)成本分析結(jié)果進(jìn)行考核，考核完畢獎懲兌現(xiàn)，否則職工對成本控制就會失去信心。由于階段考核存在一定假設(shè)性，正確程度有高有低。因此，在進(jìn)行階層成本獎罰時不防留有余地，然后再按照竣工結(jié)算后上級核定的獎金總額進(jìn)行調(diào)整，多退少補(bǔ)。獎金水平高低的確定，也要充分考慮項目的規(guī)模和實力。

八、施工項目的造價管理

從上述觀點(diǎn)來看，施工項目成本控制的目的，在于降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出之外，還必須增加工程結(jié)算收入，即節(jié)流與開源并重。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高項目成本的降低水平。合同預(yù)算員要結(jié)合自己的成本責(zé)任，加強(qiáng)工程造價管理，一是工程量的計算要嚴(yán)格仔細(xì)，避免漏項，二是定額的套用要科學(xué)合理，三是要搞好變更與索賠抓住一切對企業(yè)有利的因素，采取科學(xué)合法的策略來實現(xiàn)結(jié)算收入的增加。

結(jié)尾：未來水電市場的競爭，實際上就是爭奪生存發(fā)展空間，而生存發(fā)展空間的爭奪關(guān)鍵又在于企業(yè)的變革。因此，從適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)需求出發(fā)，進(jìn)行水電施工企業(yè)成本問題的探索、實踐、創(chuàng)新是很有必要的，這是一項極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它牽涉到方方面面，逐步解決它并作為推進(jìn)水電施工企業(yè)的一項重大舉措。