棋盤博弈采購法

陳德宏

國內(nèi)企業(yè)采購管理還大有潛力可挖，但必須能找出采購管理漏洞、提高采購流程的透明度，才能制定系統(tǒng)化的采購策略。

采購管理是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，對經(jīng)營效益有著重大的影響，但是很多國內(nèi)企業(yè)不夠重視。它們在采購時仍然以一些比較簡單的傳統(tǒng)方法為主，比如貨比三家、需求整合采購、多年期合同綜合談判等。使用這些方法過去確實(shí)能使采購價格逐年有所降低，不過這種“黃金時代”已經(jīng)近乎終結(jié)。

科爾尼公司提出的棋盤博弈采購法包括4種采購戰(zhàn)略：利用供應(yīng)商之問的競爭、尋找與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢、改變需求的性質(zhì)、全方位管理開支，可以說是傳統(tǒng)采購管理的一次創(chuàng)新，其最大特點(diǎn)是涵蓋了供需力量對比的不同情境，可為不同層次的采購管理者提供決策的依據(jù)。

利用供應(yīng)商之間的競爭

這種方法是國內(nèi)企業(yè)常采用的一種采購戰(zhàn)略。簡單地說，它就是利用或者挑起供應(yīng)商之間的充分競爭，讓企業(yè)獲得擁有成本最低的產(chǎn)品或服務(wù)。供大于求時，例如一家大的家電制造商采購普通零部件，市場上會有成百個此類供應(yīng)商，其中至少有好幾十家可以滿足其質(zhì)量以及數(shù)量的要求，這時就可以充分運(yùn)用“利用供應(yīng)商之間的競爭，這一戰(zhàn)略。

這是一項(xiàng)最基本的戰(zhàn)略，但有些采購者可能會簡單地把它理解為壓價，其實(shí)不然。采購管理水平高的企業(yè)，會在采購流程中的多個方面運(yùn)用它，在降低采購成本的同時提高供應(yīng)商服務(wù)的質(zhì)量和附加價值。這一策略主要包括4種方案：目標(biāo)價格、供應(yīng)商定價評估、競標(biāo)、全球采購。這4種方案并不是彼此排斥的，有時需要組合使用。比如，對于一家需要在全球范圍內(nèi)尋找最佳供應(yīng)商的企業(yè)來說，它可以先用“全球采購”確定采購的國家或地區(qū)，再通過“競標(biāo)”，選出具體的供應(yīng)商，然后還可能運(yùn)用“供應(yīng)商定們評估”或“目標(biāo)價格”確定最佳價格，我們來看—個例子。

一家國內(nèi)領(lǐng)先的公路快運(yùn)公司，長途運(yùn)輸是外包給承運(yùn)商的。過去，承運(yùn)商采購權(quán)和使用權(quán)都分散在各個分公司，集團(tuán)對此沒有進(jìn)行有效的管理和監(jiān)控，因此造成了許多不良后果，例如長途運(yùn)費(fèi)高、車輛使用不規(guī)范、供應(yīng)商服務(wù)理念薄弱，嚴(yán)重影響著終端的服務(wù)質(zhì)量。經(jīng)過對該公司運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的貨物流量、線路以及車型、車輛進(jìn)行全面的數(shù)據(jù)分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)該公司的線路安排存在諸多不合理之處，比如山東省到華南地區(qū)的線路多達(dá)24條，而且由于線路多，大都選擇了成本效率較低的小型貨車，車輛的數(shù)量當(dāng)然也因此偏多。

做完基礎(chǔ)分析，接下來的問題就是選擇采購戰(zhàn)略。這個決策比較簡單。由于中國內(nèi)地的公路貨運(yùn)市場競爭激烈，供應(yīng)商眾多，項(xiàng)目小組決定采取“利用供應(yīng)商之間的競爭”這一戰(zhàn)略，并具體運(yùn)用了對應(yīng)的方案中除“全球采購”之外的三種，以達(dá)到降本增效的目的。

最后，該公司重新確定了長途運(yùn)輸?shù)墓?yīng)商。經(jīng)過一段時間的磨合，公司和新供應(yīng)商的合作越來越順，在運(yùn)營的很多方面有了顯著的改進(jìn)，比如線路由24條優(yōu)化為4條，物流時間縮短超過25％，車輛準(zhǔn)點(diǎn)率由約50％提高到超過95％，總成本下降超過3％。

雖然“利用供應(yīng)商之間的競爭”這一戰(zhàn)略已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，但是只有一部分公司會關(guān)注“目標(biāo)價格”這一方案，這是因?yàn)椴少彶块T受時間的限制，無法做出非常嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)致的采購方案。另外，很多企業(yè)的采購部門缺乏專業(yè)人員，對行業(yè)的了解不夠深入，因此只能粗線條地完成采購。然而，在供應(yīng)方集中度逐漸提高的趨勢下，這一方案會讓企業(yè)獲益頗多。比如，許多歐美企業(yè)，包括汽車(整車和零件商)、機(jī)械工程、金融財務(wù)機(jī)構(gòu)、消費(fèi)品等行業(yè)的一些公司，就越來越多地使用這一方案下的“成本回歸分析”(Cost RegressionAnalysis)，有些大公司甚至開始設(shè)立“成本回歸分析經(jīng)理”一職。

尋找與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢

在運(yùn)用這一戰(zhàn)略時，企業(yè)首先要對自身以及供應(yīng)商的核心競爭力做清晰的定位，并就彼此的協(xié)作關(guān)系做出規(guī)劃。它主要包括4種采購方案：成本合作優(yōu)化、價值合作伙伴模式、價值鏈管理、構(gòu)建整合的運(yùn)營體系。這4種方案具有一定的相關(guān)性，而且不能彼此取代。

“價值合作伙伴模式”是4種方案中合作最為深入的，它一般需要雙方已經(jīng)建立良好的供應(yīng)關(guān)系，彼此高度信任，從而能在戰(zhàn)略高度開展合作。它可以在“價值鏈管理”的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，比如雷諾汽車和日產(chǎn)汽車的合作就經(jīng)歷了這樣的過程——最先是利用彼此的優(yōu)勢展開價值鏈上的合作，然后發(fā)展成為價值合作伙伴。下面這個案例中的企業(yè)，就是通過這一方案與供應(yīng)商結(jié)成了良好的長期合作伙伴關(guān)系。

例如一家國有的汽車空調(diào)壓縮機(jī)生產(chǎn)商，創(chuàng)建于1986年，在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。近幾年國內(nèi)汽車市場飛速發(fā)展，該公司面臨著一些困難，最主要的有兩個方面：一是沉重的歷史負(fù)擔(dān)導(dǎo)致發(fā)展資金不足；二是很多零部件供應(yīng)商距離較遠(yuǎn)，導(dǎo)致運(yùn)輸成本較高，響應(yīng)速度過慢。

該公司從2005年開始努力尋求與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢，其中最關(guān)鍵的做法就是建立“廠中廠”，也就是剝離非核心零部件(主要是一些機(jī)械加工的零部件，如壓縮機(jī)的外殼、活塞等)的生產(chǎn)事業(yè)部，將其出售給有資金實(shí)力及技術(shù)能力的中小企業(yè)，但生產(chǎn)設(shè)備原地不動，原材料、生產(chǎn)計劃和質(zhì)量體系都接受該公司的統(tǒng)一管理。該公司還將廠內(nèi)的閑置地免費(fèi)提供給外地的供應(yīng)商，鼓勵它們就近設(shè)廠建倉庫，形成衛(wèi)星式供應(yīng)，以達(dá)到大幅減少運(yùn)輸費(fèi)用和縮短供貨周期的目的。

截至2008年年底，共有24家供應(yīng)商進(jìn)入“廠內(nèi)”，累計投資達(dá)5600萬元人民幣。該公司成功地實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)運(yùn)作，并與供應(yīng)商結(jié)成了良好的長期合作伙伴關(guān)系，而新產(chǎn)品的開發(fā)速度(從樣品的初始確認(rèn)、圖紙備齊到做出正式樣品的速度)提高了30％以上。用我們的框架來做分析，該公司在“價值合作伙伴模式”方案的指導(dǎo)下，使用“利益共享”以及“基于價值的采購”兩種方法，通過嚴(yán)格的合同管理、集中采購以及價值鏈的共同管理，謀求與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢。這一合作方式保證了雙方的利益，既讓采購方降低了采購成本并保證了質(zhì)量，又讓供應(yīng)商在技術(shù)和管理方面得到了提高。

改變需求的性質(zhì)

這一戰(zhàn)略主要適用于供應(yīng)商因其技術(shù)、資源等優(yōu)勢而占據(jù)壟斷或半壟斷地位，或者說是占據(jù)主導(dǎo)地位的市場格局。比如，企業(yè)與其主要供應(yīng)商形成長期的合作關(guān)系后，雙方的力量平衡點(diǎn)通常會慢慢向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，特點(diǎn)是在研發(fā)或是技術(shù)方面擁有優(yōu)勢的供應(yīng)商很快就會變得不可缺少。如果企業(yè)沒有努力拓展新的供應(yīng)商，問題就會更加嚴(yán)峻。在這種情況下，采購方要做的就是改變需求的性質(zhì)。這就需要重新調(diào)整產(chǎn)品的規(guī)格，開發(fā)新的技術(shù)方案并進(jìn)行風(fēng)險管理等工作。

這一策略包括以下4種采購方案：對標(biāo)與簡化，規(guī)格優(yōu)化調(diào)整，需求創(chuàng)新變

革，供應(yīng)風(fēng)險管理。在運(yùn)用這些具體方案時，采購決策者首先要考慮的是“供應(yīng)風(fēng)險管理”。他們務(wù)必清楚保證供應(yīng)才是重中之重—在此基礎(chǔ)上再考慮壓低價格等其他因素?！皩?biāo)與簡化，這一方案覆蓋的范圍較廣，包括比較競爭對手產(chǎn)品的性能與特點(diǎn)、模塊化程度高低、流程的合理l生，以及比較替代材料與原來使用的材料等等。這種方法強(qiáng)調(diào)在不影響采購需求的前提下，對產(chǎn)品的類型、配置以及設(shè)計本身進(jìn)行優(yōu)化，從而降低生產(chǎn)管理的復(fù)雜度、減少外購零件的種類、擴(kuò)大采購的規(guī)模優(yōu)勢，進(jìn)而改善談判地位，提高談判成效?！靶枨髣?chuàng)新變革”這一方案，則要求企業(yè)全面地分析產(chǎn)品的技術(shù)系統(tǒng)，廣泛尋找替代方案，最終取代由原供應(yīng)商提供的技術(shù)方案。請看下面這個成功案例。

該公司位于廣東，是一家中外合資的汽車空調(diào)壓縮機(jī)制造商，是國內(nèi)同行里最早的專業(yè)生產(chǎn)廠之一，年產(chǎn)量20萬臺。公司先后引進(jìn)了美、日、德等多個國家的先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備與技術(shù)，產(chǎn)品主要供應(yīng)美國和歐洲的售后服務(wù)市場。這個市場的最大特點(diǎn)是每個訂單的品種多，但是每個單品的數(shù)量不大。于是，訂單多的時候，各個部門都會告急，比如設(shè)計部門不能及時完成設(shè)計，采購部門無法以合理的價格及時采購眾多物料，倉庫的半成品庫存居高不下，生產(chǎn)部門來不及生產(chǎn)等，最終導(dǎo)致無法按時交貨。

公司通過深入分析，認(rèn)為主要原因是品種較多，而零部件的通用化程度不高，導(dǎo)致零部件種類繁多，因此關(guān)鍵在于解決零部件的標(biāo)準(zhǔn)化與通用化。該公司于是從2006年8月開始著手解決這一問題，成立以技術(shù)開發(fā)部領(lǐng)頭的通用化項(xiàng)目小組，成員包括銷售、生產(chǎn)、采購及財務(wù)部門的人員。項(xiàng)目小組對壓縮機(jī)按產(chǎn)量進(jìn)行分類，并列出從技術(shù)角度來看有可能實(shí)現(xiàn)通用化的零部件，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大量的零部件，比如核心部件“斜盤”，還有活塞、滾珠、墊圈等，都可以在功能不受影響的前提下提高通用化程度。然后，項(xiàng)目小組根據(jù)總體成本分析給出通用化建議書。在此過程中，他們還從客戶、競爭對手、供應(yīng)商的角度做了大量的對標(biāo)工作，對標(biāo)的內(nèi)容也涵蓋了原材料、半成品、功能指標(biāo)、加工工藝等制造環(huán)節(jié)當(dāng)中的各個方面。

通過一年的努力，近60％的零部件實(shí)現(xiàn)了通用，為企業(yè)帶來了多方面的利益，包括產(chǎn)品組裝難度降低、市場反應(yīng)速度加快、供應(yīng)商數(shù)量大幅減少、采購周期顯著縮短、價格談判力量增強(qiáng)等等。客戶滿意度也隨之有了大幅提高，公司因此成為北美市場上同類中國產(chǎn)品中的領(lǐng)先品牌。

從棋盤博弈采購法的角度來看，該公司主要采用了“對標(biāo)與簡化”方案下的“產(chǎn)品復(fù)雜度簡化”方法，另外還用到了“需求創(chuàng)新變革”方案下的“核心功能成本分析方法，也就是通過分析核心零部件的性能指標(biāo)制定通用化方案。

全方位管理開支

這一戰(zhàn)略適合于供求雙方博弈力都比較弱的市場環(huán)境。大多數(shù)的非生產(chǎn)性物料支出，如辦公用品、工廠的維護(hù)與維修所需材料、市場推廣贈送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨國公司對這類支出也不甚了然，缺少明確的采購戰(zhàn)略及具體的方法。企業(yè)在管理這類開支時，特別重要的是要借助電子化解決方案進(jìn)行詳盡的數(shù)據(jù)分析，以提高開支的透明度，掌握開支的明細(xì)，諸如采購的主體(部門或個體)、采購的時點(diǎn)及頻率、采購的物品、采購的對象及規(guī)格要求、采購的價格和條款等等，并在審查開支的必要性的基礎(chǔ)上，設(shè)法降低成本，提升成本效益。同時，還必須制定開支準(zhǔn)則并對此進(jìn)行監(jiān)控，以保證相應(yīng)方案的可持續(xù)性。

“全方位管理開支”策略主要包括4種方案：需求量整合采購、歷史數(shù)據(jù)分析、協(xié)同采購、需求合理性管理。第一種方案是指捆綁企業(yè)各個事業(yè)部或分公司的需求量進(jìn)行集中采購，有時甚至是與其他公司協(xié)作，以提高自己的市場博弈力。第二種方案是通過分析各種開支的歷史數(shù)據(jù)，找出其中的規(guī)律，為“需求合理性管理”提供決策的基礎(chǔ)。

通過標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)跨地域的“需求量整合采購”是一種很有成效的方法。一家著名消費(fèi)電子產(chǎn)品公司在全國擁有5000多個銷售網(wǎng)點(diǎn)，擁有大小不一的銷售柜臺上萬個，而且還在不斷增加。各地分公司、辦事處或經(jīng)銷商在拿到商場許可的區(qū)域后，基本都是自行設(shè)計與采購柜臺，這樣做不僅導(dǎo)致采購成本不易控制，還由于設(shè)計混亂，沒有統(tǒng)一的品牌識別和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，妨礙消費(fèi)者對品牌形成清晰的認(rèn)知。

2005年，公司的采購部與市場部協(xié)作，決定對銷售柜臺進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計和統(tǒng)一采購。他們把柜臺分為A和B兩個系列，A系列主要用于重點(diǎn)城市和重點(diǎn)銷售網(wǎng)點(diǎn)，B系列則主要服務(wù)于低端市場。兩個系列都使用統(tǒng)一的品牌識別系統(tǒng)，包括顏色、字體、設(shè)計風(fēng)格、產(chǎn)品陳列標(biāo)準(zhǔn)等，但在材料和制作工藝要求上有所區(qū)別。兩個系列均由幾個標(biāo)準(zhǔn)化模塊構(gòu)成，各個銷售網(wǎng)點(diǎn)按照占地大小和所處市場等級選用不同模塊進(jìn)行組合，其中A系列的模塊多于B系列，以配合品牌在高端市場的需求。這些模塊由總部進(jìn)行統(tǒng)一采購，或通過總部指定的供應(yīng)商按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。此舉大大降低了生產(chǎn)難度，同時還便于保持一定量的成品庫存，及時滿足擴(kuò)張的需要。這種通過標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)整合采購的方法效果非常明顯，不僅統(tǒng)一了品牌形象，加快了柜臺設(shè)立(或改造)的速度，還降低了生產(chǎn)成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。

“全方位管理開支”戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用范圍很廣，例如差旅支出管理(機(jī)票、賓館費(fèi)用的支出)就可以采用該戰(zhàn)略。通常，此類開支占企業(yè)總開支的比例不會特別大，可供選擇的供應(yīng)商也比較多，容易被忽視。比如，一家消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)在對自己的差旅費(fèi)用進(jìn)行分析后，意外地發(fā)現(xiàn)：公司近一半的差旅費(fèi)用都花在內(nèi)部會議上，其中有近1／5是花在那些當(dāng)天或最多兩天內(nèi)往返的會議上，這些會議其實(shí)可以用電話或視頻會議代替(也就是運(yùn)用“需求合理性管理”方案下的“需求削減”方法)。該公司還發(fā)現(xiàn)近1／4內(nèi)部出差機(jī)票的預(yù)訂時間都不超過3天，價格比提前兩周以上預(yù)訂高出不少。于是，該公司強(qiáng)化提前計劃，細(xì)化了差旅費(fèi)用準(zhǔn)則，并加強(qiáng)了持續(xù)監(jiān)控等舉措，以更加有效地控制費(fèi)用與支出，經(jīng)過一年的努力，將有此類出降低了15％。