聯(lián)想虧損及對(duì)我國企業(yè)跨國并購的啟示

許鵬飛

摘要：聯(lián)想2008年第三季財(cái)政的驟然巨虧及柳傳志的再度出山，在社會(huì)上引起了不小的波動(dòng)。原因在于此次巨虧并不單是由金融危機(jī)沖擊造成的，其背后還隱藏著深層次的管理問題。從聯(lián)想此次巨虧的直接原因和深層次原因兩個(gè)方面進(jìn)行分析，并從中總結(jié)出時(shí)我國企業(yè)跨國并購的一些啟示。

關(guān)鍵詞：聯(lián)想；巨虧；原因分析；跨國并購；啟示

中圖分類號(hào)：F123.16

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672—3198(2009)11—0085—02

1聯(lián)想巨虧的直接原因分析

1.1金融危機(jī)的沖擊

美洲市場一直是聯(lián)想的軟肋，而此次金融危機(jī)令美國經(jīng)濟(jì)元?dú)獯髠@對(duì)聯(lián)想來說無疑是雪上加霜，另外聯(lián)想在北美的主打品牌——IBM的THINK品牌優(yōu)勢也在瞬間變得微不足道。道理很簡單，在IBM PCD被收購之前，其客戶資源主要集中在美國政府及大型企業(yè)機(jī)構(gòu)上。危機(jī)爆發(fā)后，這些客戶為了實(shí)現(xiàn)安全過冬，紛紛采取“瘦身”措施削減在IT業(yè)務(wù)上的支出，致使聯(lián)想產(chǎn)品的市場需求大幅萎縮，營業(yè)損失慘重。另外，這次危機(jī)也使在美洲區(qū)以外的其他海外市場出現(xiàn)不同程度的虧損，一直增長強(qiáng)勢的大中華區(qū)則出現(xiàn)業(yè)績下滑。

1.2市場反應(yīng)遲鈍，錯(cuò)失消費(fèi)PC市場商機(jī)

在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，消費(fèi)者會(huì)青睞中低端消費(fèi)筆記本電腦應(yīng)不難判斷。但并購IBM PCD后的聯(lián)想一直忙于對(duì)其技術(shù)和供應(yīng)鏈的整合，并沒有將消費(fèi)PC作為一種戰(zhàn)略方向，甚至在奧運(yùn)期間，聯(lián)想雖然作為頂級(jí)贊助商大大提高了品牌知名度，但期間并沒有新的消費(fèi)PC產(chǎn)品推出，致使巨額的廣告支出獲得的收效甚微。有數(shù)據(jù)顯示，直到2008年1月，聯(lián)想商用筆記本電腦還占其全部筆記本電腦銷售比重的85％。市場反應(yīng)的遲鈍不僅使競爭對(duì)手戴爾、惠普和華碩等占盡先機(jī)，搶去大量市場份額，而且對(duì)于商用市場的過分專注也使聯(lián)想的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在此次危機(jī)中顯得更加脆弱，損失更大。

2聯(lián)想巨虧的深層次原因分析

2.1可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力不明確

著名的麥肯錫管理顧問公司將核心競爭力定義為是某一組織內(nèi)部一系列的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使組織的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。聯(lián)想核心競爭力理念的的不清晰是導(dǎo)致并購后聯(lián)想營業(yè)利潤降低甚至虧損的一個(gè)重要因素。一直以來，聯(lián)想都認(rèn)為渠道模式是他們的核心競爭力所在。聯(lián)想推行的“T”模式和“R”模式相結(jié)合的雙模式運(yùn)作，在中國市場取得了巨大成功，在新興國家市場取得了一些競爭優(yōu)勢。但問題在于聯(lián)想的這種成功并不是依靠自己的核心理念或技術(shù)，而在很大程度上依靠的是稟賦資源和市場勢力。一旦換了其他市場這種稟賦優(yōu)勢消失，業(yè)務(wù)便停滯不前，其主打消費(fèi)品牌IdeaPad在美洲市場的尷尬遭遇便說明了這一點(diǎn)。從本質(zhì)上說，聯(lián)想的成功只是中間價(jià)值追求的成功，并不是核心價(jià)值。它推行的雙模式運(yùn)作也只是對(duì)惠普和戴爾營銷模式的簡單模仿和組合，對(duì)其本質(zhì)依然不清。戴爾之所以能夠成功，不在于它采用了什么模式，而是其能夠不斷抓住客戶的各種需求，根據(jù)實(shí)際情況不斷創(chuàng)新營銷模式的核心理念，這種核心理念就是它的核心競爭力。從這點(diǎn)來說，聯(lián)想對(duì)戴爾高級(jí)團(tuán)隊(duì)大批引進(jìn)的結(jié)果并不理想。沒有可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力的企業(yè)注定是不能長久的，對(duì)目前的聯(lián)想來說，不斷提高自己的技術(shù)研發(fā)實(shí)力，打造自己的核心理念，才是未來的發(fā)展方向。

2.2文化整合能力缺乏

跨國并購后成功的標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：一是靜態(tài)的資產(chǎn)整合，二是動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)整合，三是精神的文化整合。若單從前兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來看，聯(lián)想通過并購實(shí)現(xiàn)國際化以后的市場表現(xiàn)還是比較成功的。但從文化整合角度來看，聯(lián)想離整合成功還很遙遠(yuǎn)。先是對(duì)IBM PCD收購以后，聯(lián)想的研發(fā)實(shí)力和產(chǎn)品質(zhì)量并沒有得到預(yù)想中的提高，反而被IBM高成本低效率的供應(yīng)鏈這個(gè)“短腳”拖累導(dǎo)致創(chuàng)新發(fā)展受阻；再接著是對(duì)戴爾團(tuán)隊(duì)的批量引進(jìn)，公司的營銷模式也并沒有獲得本質(zhì)的突破。在我看來，問題的關(guān)鍵主要在于文化層次的整合不力。美國默沙管理咨詢公司以及其他一些研究機(jī)構(gòu)，對(duì)兼并失敗原因的研究結(jié)果表明，忽視兼并雙方企業(yè)文化的差異，沒有妥善解決文化沖突，未能進(jìn)行有效的文化整合，是兼并失敗的重要原因之一。聯(lián)想此次突然引進(jìn)三種風(fēng)格迥異的企業(yè)文化，其整合的難度是可想而知的。不同強(qiáng)勢文化的碰撞，甚至讓外界擔(dān)心最終是聯(lián)想整合它們還是它們改變聯(lián)想。我們單以并購IBM PCD后的員工薪酬結(jié)構(gòu)為例，就能看出聯(lián)想顯然是對(duì)跨文化整合沒有做好充分的思想準(zhǔn)備。據(jù)2008年第二季度財(cái)報(bào)顯示，新聯(lián)想的美國雇員為2000人，員工總福利為2461萬美元；而中國區(qū)的雇員為1.68萬人，員工福利僅為2746萬美元。也就是說，美國雇員的人均福利成本是中國雇員的8倍左右。但大中華區(qū)這些年一直是贏利的，美洲區(qū)則常年虧損。IBM員工待遇優(yōu)厚工作相對(duì)清閑，而本土員工貢獻(xiàn)了大部分利潤卻不能得到公平的分享，由此致使本土的員工心理不平衡感加劇，最后不少業(yè)務(wù)中堅(jiān)人員憤然離去，聯(lián)想出現(xiàn)了人才“真空”，損失可謂慘重?？梢哉f文化整合能力的缺乏成了聯(lián)想發(fā)展的一個(gè)“軟肋”，如果這個(gè)問題得不到有效地解決，聯(lián)想的發(fā)展就不能得到質(zhì)的提高。

3聯(lián)想巨虧對(duì)我國企業(yè)跨國并購的啟示

聯(lián)想此次虧損一方面反映了其海外并購經(jīng)驗(yàn)的不足，另一方面也顯示出企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力很差，對(duì)市場發(fā)展變化的反應(yīng)不夠靈敏。其實(shí)，聯(lián)想的發(fā)展過程也是我國企業(yè)海外并購的一個(gè)縮影，其存在的問題也是我國其他并購企業(yè)需要面對(duì)的。我認(rèn)為，聯(lián)想的此次巨虧町以為我國企業(yè)的跨國并購帶來以下幾點(diǎn)啟示：

第一，制定一套詳細(xì)可操作的并購整合計(jì)劃。科爾尼公司的調(diào)查表明，在不成功的并購案例中，有72％的企業(yè)在交易結(jié)束時(shí)還沒有形成對(duì)被收購企業(yè)清楚的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，這種計(jì)劃和實(shí)施上的滯后與并購失敗之間形成了很強(qiáng)的因果關(guān)系。聯(lián)想的并購之所以能夠順利完成也是與它周密的并購計(jì)劃分不開的。當(dāng)然，在有了完整的并購計(jì)劃之后，要在執(zhí)行上貫徹到位。尤其對(duì)于國際化的并購，稍有不慎便會(huì)造成不可挽回的失誤。

第二，做好企業(yè)定位，打造能夠可持續(xù)發(fā)展的國際核心競爭力。企業(yè)在進(jìn)行了一系列的跨國并購之后，在規(guī)模和品牌上都會(huì)有一個(gè)比較大的跨越，此時(shí)，企業(yè)的重新定位及打造自己獨(dú)特的核心競爭力是非常必要的。并購后的企業(yè)要有一種國際化的戰(zhàn)略眼光，既要立足本國市場，又要不斷開拓海外市場，充分利用兩個(gè)市場的資源，不斷強(qiáng)化被收購企業(yè)海外市場競爭力，并使之成為能夠使企業(yè)持續(xù)保持優(yōu)勢的國際核心競爭力。

第三，加強(qiáng)企業(yè)并購后的文化整合能力。企業(yè)文化整合在確認(rèn)原企業(yè)文化差異的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬，進(jìn)而形成一種新的企業(yè)文化。在文化整合的模式方面，要根據(jù)文化差異的特點(diǎn)采用適當(dāng)?shù)哪Ｊ?，不管是吸納式、保留式、融合式還是分離式，都有各自的適用條件及優(yōu)缺點(diǎn)，切忌心存對(duì)某一模式的過渡依賴，造成“強(qiáng)權(quán)文化”。在文化整合的手段上，可以通過舉辦一些跨文化的培訓(xùn)交流活動(dòng)，來加強(qiáng)不同文化背景的員工之間的溝通與理解，形式自由多樣，可以是課程培訓(xùn)，也可以是網(wǎng)絡(luò)交流。這種培訓(xùn)重在提高員工的參與積極性，增強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)合作精神和凝聚力。另外，一套靈活有效的薪酬激勵(lì)體系也是文化整合成功的必要條件?？傊髽I(yè)并購后的文化整合一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要認(rèn)清不同文化的差異，使企業(yè)的價(jià)值觀、行為方式、體制及物質(zhì)等層面必須得到有效的協(xié)調(diào)配合，達(dá)到形神兼?zhèn)洌@樣才能實(shí)現(xiàn)“1＋1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

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