家族制企業(yè)管理專業(yè)化研究綜述

夏　鳳

摘要:將家族企業(yè)看作一個由企業(yè)、所有權(quán)和家庭三個獨立而相互交叉的子系統(tǒng)構(gòu)成的系統(tǒng),可以清楚地看到家族化管理和專業(yè)化管理都屬于家族企業(yè)這個系統(tǒng)中的企業(yè)子系統(tǒng),它并不能代表家族制企業(yè)的全部。對家族制企業(yè)管理專業(yè)化的認定并非絕對,而是認知上的區(qū)別,或是側(cè)重點不同,不可回避的重點是專業(yè)管理人員的任用。

關(guān)鍵詞:家族制企業(yè);管理專業(yè)化;家族成員;職業(yè)經(jīng)理

中圖分類號:F276.3 文獻標識碼:B

一、家族制企業(yè)管理專業(yè)化的提出

管理專門技術(shù)門檻提高而高層職位家族管理資源稀缺,使得引入專業(yè)管理者,建立多層級組織結(jié)構(gòu)、適度的授權(quán)、分權(quán)體系、控制體系成為必然。對于快速成長型的家族制企業(yè),以專業(yè)化管理取代家族化管理,越早則越好(Barnes,1976),家族制企業(yè)做大做強需要突破的瓶頸是管理的專業(yè)化和規(guī)范化(姜淮、周紅,2002)。能否有效而順利地實施這一轉(zhuǎn)換,已經(jīng)成為相當一部分民營企業(yè)實現(xiàn)管理制度創(chuàng)新的關(guān)鍵(鄭文哲、夏鳳,2006)。

在美國,家族制企業(yè)管理專業(yè)化的過程大約經(jīng)歷了近100年的時間(儲小平,2000)。美國企業(yè)普遍是家族制企業(yè)的組織形式,大部分家族制企業(yè)由家族掌握控制權(quán),但將現(xiàn)代專業(yè)化管理與家族控制進行了較好的結(jié)合。20世紀初期,美國的經(jīng)濟體系仍然含有金融的資本主義和家族式的資本主義要素。經(jīng)理式的資本主義尚未居于支配地位。 20世紀20年代廣泛出現(xiàn)的現(xiàn)代科學管理運動,特別是制造業(yè)的專業(yè)化管理的普遍形式,使現(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)成為美國經(jīng)濟活動的主角。在家族制企業(yè)的管理問題上,美國學者認為,家族制企業(yè)在克服了導入期的困難后,失敗的或不能持續(xù)成長的最大可能性在于能否及時實現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)型、非規(guī)范的家族管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)型(Hofer,1984)。日本公司也是從家族制企業(yè)起家的,但是家族化管理在日本經(jīng)濟的較早時期就被專業(yè)化管理取代。到了20世紀30年代,日本的財閥企業(yè)即日本工業(yè)的巨型家族制企業(yè)已不再依賴家族成員管理企業(yè)。二戰(zhàn)之后,日本財閥企業(yè)崩潰,企業(yè)進入制度化階段,成為專業(yè)化管理的基層組織(黃云明、朱琳,2004)。

二、家族制企業(yè)管理專業(yè)化的內(nèi)涵

科學方法論告訴我們,一個具有操作性的理論框架必須以核心概念的“統(tǒng)一性”和“有界性”作為前提。盡管人們經(jīng)常使用管理專業(yè)化這個術(shù)語,但文獻中很難查到關(guān)于這個概念的解釋。眾多學者在學術(shù)叢林中做了有益的探索,但目前學術(shù)界并沒有就此達成一致的觀點。

2003年,張維迎在中國企業(yè)家論壇第三屆年會上發(fā)出“企業(yè)呼喚專業(yè)化管理”的呼聲①,強調(diào)家族制企業(yè)管理中的制度化、規(guī)范化。認為專業(yè)化管理指的是以管理專門知識技術(shù)為工具的一種制度化管理,即企業(yè)的管理是按照理性的規(guī)則運行,是以法治代替人治②。根據(jù)張教授對專業(yè)化管理的觀點,家族管理不一定不是專業(yè)化管理,只是由于家族社會關(guān)系的復雜性、家族特有的規(guī)則、紐帶關(guān)系很難使一個企業(yè)實施純粹的專業(yè)化管理。

呂政(2001)提出,家族制企業(yè)管理專業(yè)化就是要由具有管理、技術(shù)、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管理企業(yè),改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的管理模式,實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離,實現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理模式的轉(zhuǎn)變。根據(jù)兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度的治理結(jié)構(gòu)要求,使管理由家庭化(家族化)轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化,使管理人員由家屬化轉(zhuǎn)向?qū)＜一?職業(yè)經(jīng)理、專業(yè)人士),使對企業(yè)的監(jiān)督由宗法化轉(zhuǎn)向市場化(呂政、郭朝,2001)。這個觀點,既注重專業(yè)人員的任用,更強調(diào)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。然而,這是一次對企業(yè)管理權(quán)力的重新配置,是一場艱難的權(quán)力轉(zhuǎn)移。

李前兵、丁棟虹(2004)也強調(diào)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離,認為家族制企業(yè)管理專業(yè)化的一個方面是管理的職能分解,企業(yè)應建立縱向管理層級和橫向管理職能部門。李前兵和馬一德(2005)從分工與專業(yè)化的角度進一步提出,管理專業(yè)化是指個人減少其管理活動中的不同職能的操作的種類。提出在所有者和經(jīng)營者之間,經(jīng)營者和企業(yè)普通成員之間不需要有任何特殊的私人關(guān)系,他們以自己的理性,通過相互博弈,達成一個具有法律強制力的協(xié)議。因此,家族制企業(yè)管理專業(yè)化實際上也就是非人格化的交易過程。并認為家族制企業(yè)管理專業(yè)化的演進應當由三個主軸構(gòu)成:一個是家族制企業(yè)的治理變革;一個是家族制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革;另一個是家族制企業(yè)的人員變革。

鄭文哲、夏鳳(2006)結(jié)合我國家族制企業(yè)的實際,認為家族制企業(yè)管理專業(yè)化是指由受過專門企業(yè)管理或經(jīng)濟管理知識學習和訓練的專業(yè)管理人員擔任管理主體,實現(xiàn)對企業(yè)的制度化、規(guī)范化和科學化管理,主要表現(xiàn)為管理人員專家化、管理決策民主化、管理制度規(guī)范化、管理組織部門化、管理文化現(xiàn)代化、管理方式科學化和管理環(huán)境公開化。

事實上,按照克林?蓋爾西克(1998)等提供的三環(huán)模式,即將家族企業(yè)看作一個由企業(yè)、所有權(quán)和家庭三個獨立而又相互交叉的子系統(tǒng)構(gòu)成的系統(tǒng),可以清楚地看到,家族化管理和專業(yè)化管理都屬于家族企業(yè)這個系統(tǒng)中的企業(yè)子系統(tǒng),它并不能代表家族制企業(yè)的全部。綜上,對家族制企業(yè)管理專業(yè)化的認定并非絕對,而是認知上的區(qū)別,或是側(cè)重點不同,但不可回避的重點是專業(yè)管理人員的任用。

三、家族制企業(yè)管理專業(yè)化的實施

美國家族制企業(yè)生長呈現(xiàn)出的多樣性,使其專業(yè)化管理路徑和取向同樣也多種多樣。根據(jù)徐愛樂(2004)的考證,美國家族制企業(yè)專業(yè)化管理的措施主要表現(xiàn)在:一是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家管理模式績效遞減向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)型;二是管理權(quán)跨代轉(zhuǎn)移向?qū)I(yè)化管理模式轉(zhuǎn)型;三是資本社會化向?qū)I(yè)化管理模式轉(zhuǎn)型。與此相應的管理專業(yè)化操作路徑是:其一,引入專業(yè)經(jīng)理人,并建立企業(yè)內(nèi)部規(guī)范的管理制度和管理流程;其二,非家族成員的“專業(yè)化”,主要是對非家族成員進行培訓,使其獲得必要的管理技術(shù);其三,家族成員管理崗位“專業(yè)化”。早在18世紀時,日本大阪的傳統(tǒng)商人中間就簽訂了協(xié)議:不將企業(yè)傳給自己的子女。日本企業(yè)的第一代人可能與企業(yè)總管一起管理企業(yè),但是到了第二代則一般退到幕后,成為一個被動的股東,將企業(yè)的控制實權(quán)交給拿薪金的主管。到20世紀30年代,所有家族制企業(yè)已經(jīng)不再將高層管理位置留給家族成員。第二次世界大戰(zhàn)以后,日本企業(yè)大多數(shù)都是專業(yè)管理型的、所有權(quán)與管理權(quán)是分離的(吳雄周、袁岳駟,2003)。這種專業(yè)管理在財閥仍然歸家族所有時已經(jīng)實現(xiàn),企業(yè)實際上由企業(yè)總管管理,總管往往與控股家族沒有關(guān)系。

關(guān)于家族制企業(yè)管理專業(yè)化的措施,國內(nèi)學者、專家紛紛提出自己的見解。吳雄周和袁岳駟(2003)認為,為了發(fā)揮專業(yè)化管理的優(yōu)勢,家族制企業(yè)應該建立科層制的組織制度,使管理人員各司其職。徐愛樂(2003)借鑒美國家族制企業(yè)的專業(yè)化管理提出,比較現(xiàn)實的做法是在家族掌握控制權(quán)和主要管理權(quán)的前提下,建立正式的結(jié)構(gòu)和精心設計的管理流程,進行制度化的理性操作,同時雇用家族以外的專門人才進入企業(yè)管理層,并給予較大的經(jīng)營自主權(quán),把管理崗位按其重要性進行漸進式開放,建立真正意義上的董事會使之有效運作。也有的提出,吸收大量的專業(yè)人才進入公司的核心層是家族制企業(yè)專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路(吳威,2002)。鄭文哲、夏鳳(2006)以管理人員的專家化、企業(yè)制度的規(guī)范化和管理方式的科學化為分析的三個緯度,對家族制企業(yè)管理專業(yè)化模式進行探討,得到家族成員專業(yè)化型式、零家族成員”型式、股權(quán)化操作型式、非家族成員專業(yè)化型式、企業(yè)集團化型式、崗位專業(yè)化型式、和綜合性專業(yè)化型式。

四、家族制企業(yè)管理專業(yè)化的人員配置

關(guān)于家族制企業(yè)實現(xiàn)管理專業(yè)化的人員配置問題,學術(shù)界探討得甚為激烈。一種觀點是職業(yè)經(jīng)理人的任用。吳威(2002)、王鴿霏和曹興(2003)等人認為,在家族制企業(yè)中,管理專業(yè)化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司中的高級職位。付錦峰(2004)提出,為適應管理專業(yè)化的發(fā)展趨勢,培育真正的經(jīng)理市場顯得更為迫切。然而,卓越和張珉(2004)表示,家族制企業(yè)在向職業(yè)經(jīng)理開放的過程中面臨著兩難選擇:雇用職業(yè)經(jīng)理能得到專業(yè)化管理的好處,同時也可能帶來職業(yè)經(jīng)理背信所招致的代理成本。

另一種觀點對引入職業(yè)經(jīng)理人持謹慎態(tài)度。以呂政(2004)為代表的認為,企業(yè)實行專業(yè)化管理,并不等于必然要由非家族成員來擔任經(jīng)理。鄭文哲、夏鳳(2006)進一步提出,家族制企業(yè)的管理專業(yè)化路徑和取向是多樣性的,并不拘泥于是否引進職業(yè)經(jīng)理人、引進多少職業(yè)經(jīng)理人或是否建立董事會等。由家族化管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變,最重要的是任人唯賢,嚴格按照制度來選擇優(yōu)秀人才(卓越、張珉,2004),家族成員中確有能力的人照樣可以擔任領導職務。余成鵬(2001)也提出,解決專業(yè)經(jīng)理人才缺乏問題,可通過對家族成員提供專業(yè)管理的教育和培訓,使其具備專業(yè)經(jīng)理人資格。一個企業(yè)是否采用專業(yè)化管理主要取決于管理者是否擁有專業(yè)化管理能力和經(jīng)驗,而不是必須聘請職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)(師大偉、趙平,2004)徐愛樂(2003)的觀點是,家族制企業(yè)管理的專業(yè)化首先要保證參與企業(yè)管理的家族成員“專業(yè)化”與“高級化”。

第三種觀點是家族成員的專業(yè)化。阿貝格倫(Abegglen,1994)明確地提出當家族企業(yè)由接受高等教育的后代進行領導時,專業(yè)化管理出現(xiàn)了③。鄭文哲、夏鳳(2006)從實際出發(fā),認識到家族制企業(yè)在向職業(yè)經(jīng)理開放的過程中面臨著兩難選擇:雇傭職業(yè)經(jīng)理能得到專業(yè)化管理的好處,但同時也可能帶來了職業(yè)經(jīng)理背信所招致的代理成本。對此,他們提出家族成員專業(yè)化作為實現(xiàn)管理專業(yè)化的路徑之一,具有其不可忽視的現(xiàn)實性、合理性與有效性,不僅能獲得管理專業(yè)化的效益,同時又能發(fā)揮家族管理的一些天然優(yōu)勢,是適合我國東方文化、家族制企業(yè)規(guī)模與經(jīng)理人市場水平的有效的家族制企業(yè)管理專業(yè)化路徑。

五、簡單述評

專業(yè)化管理是為適應環(huán)境的變化的產(chǎn)物(黎絲翠,2006),眾多學者、實踐家紛紛投入該領域的探究。以上觀點為進一步研究家族制企業(yè)提供了寶貴的理論資源,但我們也必須認識到:

首先,關(guān)于何謂管理專業(yè)化,學者們眾說紛紜,甚至存在偷換概念的現(xiàn)象。有的把職業(yè)化管理、規(guī)范化管理、正規(guī)化管理混為一談,有的索性簡單地認為引入職業(yè)經(jīng)理人的管理就是專業(yè)化管理,也有的認為管理的專業(yè)化是生產(chǎn)分工的外延?？梢哉f,這些觀點都在一定程度上脫離我國家族制企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。

其次,雖然學者們紛紛提出家族制企業(yè)做大做強需要突破的瓶頸是管理的專業(yè)化,也給出一些發(fā)展建議,但大多數(shù)都停于表面或者點到為止?？傮w來看,還缺乏對家族制企業(yè)管理專業(yè)化測評的探討,而這個問題正是研究家族制企業(yè)管理專業(yè)化的基礎,也是對現(xiàn)實中家族制企業(yè)的運作提出指導的依據(jù)。

注釋:

① 張維迎.企業(yè)呼喚專業(yè)化管理[N].證券日報,2003-02-23(C02).

② 徐愛樂.美國家族企業(yè)的專業(yè)化管理及啟示[J].經(jīng)濟管理,2003(21):90-93.

③ 黎絲翠. 專業(yè)化管理的家族企業(yè)——新加坡的華人企業(yè)[J].華東經(jīng)濟管理,2006(2):22-31.

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(責任編輯:席曉虹)