比較優(yōu)勢：是誰清算了“大腕”？

竇化侖

這場肅殺的全球經(jīng)濟危機,簡直成了一次對“大腕”們的清算。

隨著克萊斯勒正式進入破產(chǎn)保護程序,通用汽車也在6月份緊隨其后——成為有史以來制造業(yè)最大的破產(chǎn)保護案。

克萊斯勒和通用均是躋身世界500強的企業(yè),可是在這次世界經(jīng)濟危機中的表現(xiàn)實在是令人大跌眼鏡。

蒼白的核心競爭力

“大腕”的死因是方方面面的,但有一點無法回避,那就是大企業(yè)所一直堅持并宣稱的核心競爭優(yōu)勢,雖然在經(jīng)濟平穩(wěn)發(fā)展時可以成功地超越同行,卻對世界性經(jīng)濟危機沒有起到免疫作用。

為什么呢?這就如同兩個人在森林里碰到了一只狗熊,甲說:“我們快跑!”乙說:“我們能跑過狗熊嗎?”甲說:“我只要能跑過你就行了?！?/p>

甲具有的是比較競爭優(yōu)勢,而乙的身強力壯、頭上光環(huán)、過往戰(zhàn)績等等,如果跑不過甲,都只是在被狗熊吃掉的時候,讓人們徒增感慨而已。

通用、克萊斯勒等就如同這個“乙”:宣稱的品牌、血統(tǒng)、文化等核心競爭優(yōu)勢,雖然擁有殺傷力,但是要逃過狗熊,須靠著比對手更低的成本、更廉的價格、更快的速度、更敏銳的嗅覺來殺出血路。

而最終,被更適應經(jīng)濟危機環(huán)境的企業(yè)(如:豐田、大眾)超過的克萊斯勒和通用,只好面對破產(chǎn)的厄運。

在冬天,擁有比較競爭優(yōu)勢,要比所謂的核心競爭力(絕對競爭優(yōu)勢),更為重要。

喬布斯為“廢鐵”食言

從比較競爭策略里,往往能找到提高市場開拓速度、顛覆行業(yè)現(xiàn)狀的新生長點——好比上網(wǎng)本在市場上的成功。

上網(wǎng)本是華碩于2006年推出的低價、超便攜的低端筆記本電腦產(chǎn)品。依靠上網(wǎng)本業(yè)務,華碩成功地從全球筆記本電腦市場第9位升至第6位。而另一家主打上網(wǎng)本業(yè)務的宏碁公司,在2008年第四季度的業(yè)績上更是突飛猛進地超越聯(lián)想、戴爾,甚至大有取代惠普老大地位的趨勢。

但是,上網(wǎng)本根本就是“倒退式創(chuàng)新”,有人干脆稱它為“功能不全的筆記本”。因為上網(wǎng)本以“上網(wǎng)”為中心進行開發(fā),追求的是小巧輕薄和價格優(yōu)勢。又因為實在是功能不全,蘋果的喬布斯感慨:蘋果不會介入上網(wǎng)本市場,因為電腦不是廢銅爛鐵!

可是,這一新興產(chǎn)品帶來的巨大利潤,讓4月份還斥責上網(wǎng)本是“垃圾產(chǎn)品”的蘋果公司,在5月份給一些評測機構(gòu)提供了自產(chǎn)的上網(wǎng)本樣機。而曾經(jīng)信誓旦旦不做上網(wǎng)本的惠普、戴爾等PC巨頭們,也紛紛食言迫不及待地搶占這一新興業(yè)務的市場份額。

一個低端產(chǎn)品,導致整個電腦行業(yè)被顛覆!通過相對競爭優(yōu)勢,后起者完全有能力顛覆傳統(tǒng)行業(yè)和行業(yè)標準的制定者,迫使所謂的大公司、領頭羊轉(zhuǎn)身來適應自己,從而使自己迅速成為游戲規(guī)則的掌控者和行業(yè)領導者。

讓萬科警惕的順馳

2004年順馳橫空出世,以黑馬的姿態(tài)挑戰(zhàn)國內(nèi)房地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬科,一時間風頭無人可比。在眾多房地產(chǎn)企業(yè)還在愣神的時候,萬科第一時間對順馳展開了周密的調(diào)查和縝密的分析。

那么萬科發(fā)現(xiàn)了什么呢?通過《道路與夢想》一書,王石談了自己的看法:順馳靠做二手房代理起家,他們對客戶需求和市場反應非常敏銳,比別的房地產(chǎn)企業(yè)更能把握客戶和市場敏感度這個比較競爭優(yōu)勢。這使順馳與其他房地產(chǎn)企業(yè)相比,能夠生產(chǎn)出更適合購房者的產(chǎn)品,進而實現(xiàn)更快的銷售、更短的產(chǎn)品銷售周期,最后通過快速的銷售回款,獲得其他企業(yè)望塵莫及的市場先機,再次進行下一個項目的循環(huán)。

根據(jù)媒體報道,順馳的銷售額從2002年的15億元、2003年的30億元,直到2004年對外宣稱銷售額已達到100億。在短短幾年內(nèi)如滾雪球般地迅速膨脹,這個過程里,比較競爭優(yōu)勢在其中起著極其重要的作用。

當然,順馳后來由于盲目擴張,最終導致資金鏈斷裂,被迫以超低價將55%的控股權(quán)轉(zhuǎn)手香港路勁基建,這是后話。但其曾經(jīng)建立的比較競爭優(yōu)勢,足以給人啟發(fā)。

在當前競爭激烈的傳統(tǒng)行業(yè)里,小企業(yè)想通過實力、資金去超越市場領跑者,是非常困難的,但是如果企業(yè)抓住自身的比較優(yōu)勢所在,并不斷地加以強化,而且找到發(fā)揮比較優(yōu)勢的“賽場”,那么完全可以如順馳一般實現(xiàn)快速的“奔跑”。

摩擦取暖,麥肯雙贏

比較優(yōu)勢的運用,還有一種特殊形式,就是麥當勞和肯德基的“摩擦取暖”。

在洋品牌快餐中,麥當勞和肯德基從來都是臉對臉的冤家。長期以來,它們靠著各自的核心競爭力產(chǎn)品(肯德基的炸雞、麥當勞的漢堡),來維護和擴大自己的消費群體。

但是市場競爭激烈到必須爭奪對方消費者時,“麥肯”兩家企業(yè)的產(chǎn)品和服務就進入靠發(fā)展比較競爭優(yōu)勢爭搶客戶的“斗法”階段。

麥當勞在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”,試圖搶奪肯德基的雞類食品客戶,此舉被媒體戲稱為“斗雞大戰(zhàn)”。而肯德基也沒閑著,在“麥肯大戰(zhàn)”中高調(diào)推出“香頌嫩牛五方”牛肉包餅,試圖以此吸引麥當勞傳統(tǒng)牛肉漢堡的部分消費者,從而引發(fā)了優(yōu)惠促銷的“斗牛大戰(zhàn)”。

從“斗雞大戰(zhàn)”到“斗牛大戰(zhàn)”,多年來,在產(chǎn)品、服務、優(yōu)惠等方方面面,“麥肯”之間酣戰(zhàn)不止,打得熱火朝天?？此苹ビ袚p傷,其實,兩家企業(yè)都知道:雙方正是靠這種比較競爭優(yōu)勢間的不斷摩擦,來起到吸引消費者、相互激勵、互相趕超的作用,最終實現(xiàn)雙雙盈利的目標。

而強者間的互相超越,也就把其余跟隨者遠遠地拋在了后邊,當然也把“狗熊”遠遠地甩在了身后!

比對手快0.1秒就是勝利

其實每個企業(yè)都擁有比對手更強的比較競爭優(yōu)勢,但是我們大多只盯住對手的優(yōu)點,同時又過于關(guān)注自身的缺點,不斷試圖把自己的劣勢變?yōu)閮?yōu)勢?？墒沁@樣我們很難超越對手,反而陷入對手制造的游戲規(guī)則里疲于奔命。

企業(yè)在競爭中不應要求盡善盡美、擁有絕對優(yōu)勢,只要尋找到自己的比較優(yōu)勢所在,哪怕只比對手快0.1秒、遠0.1米、低0.1元、多0.1CC、更耐用1天……就能找到“做文章”的材料,圍繞比較優(yōu)勢策劃出新的攻勢。

第四紀冰川的消融對多數(shù)動物來說無疑是災難,但是科學家發(fā)現(xiàn)活下來的多是每天為生存而競爭的小個頭,哪怕有一點點相對優(yōu)勢,都會被它們迅速把握住,成為多活一天的“理由”,而倒下的往往是那些看似強大、少有競爭的食物鏈上層的巨無霸,比如猛犸象和劍齒虎……

此乃企業(yè)過冬策略的最佳比喻。管理

責任編輯:李?靖