沃爾瑪與家樂福的中國之路

摘要:零售業(yè)的兩大巨頭沃爾瑪與家樂福見證了中國零售業(yè)從禁止外資進入到全面開放的過程。從進入到經(jīng)營,來自美聯(lián)邦的沃爾瑪與來自歐盟的家樂福,走了大為相異的兩種道路。沃爾瑪規(guī)矩穩(wěn)重,重視上游;家樂福激進靈巧,重視下游。沃爾瑪與家樂福的中國之路,在很大程度上是全球化和本土化的對決,區(qū)域化與一體化之爭。

關鍵詞:沃爾瑪;家樂福;全球化;本土化;區(qū)域化;一體化

中圖分類號:F721文獻標識碼:A 文章編號:1674-1145(2009)18-0033-02

1992年前,外資還是被禁止進入中國零售業(yè)的。1992年7月國家開始允許北京、上海、天津、廣州、大連、青島6個城市和深圳、珠海、汕頭、廈門、海南5個經(jīng)濟特區(qū),試辦一到兩家中外合資、中方控股的零售企業(yè)。這十一個城市即所謂的“一線城市”。1999年配合申請入世,中國,零售業(yè)開放地域擴大到所有省會城市、自治區(qū)首府和中心城市,外資持股比例上限上調(diào)至65%。此次增開的為“二線城市”。2004年12月11日,中國零售業(yè)全面對外開放,取消對外商投資零售業(yè)的一切地域、股權(quán)、數(shù)量限制。在這個政策環(huán)境中,零售業(yè)的兩大巨頭沃爾瑪和家樂福的中國之路可謂大相庭徑。

一、進入之路

(一)家樂福跟中央政府打“擦邊球”

走捷徑入門:家樂福在1995年與北京中創(chuàng)商業(yè)公司合資注冊的是“商業(yè)管理公司”,其中沒有“零售”等“敏感”字眼,避免了零售業(yè)嚴格繁復的行政審批手續(xù);隨后通過“受托”全盤管理中創(chuàng)獨資的“創(chuàng)益佳商城”,打出了“家樂?！钡呐谱?曲線進入中國零售業(yè);而后從經(jīng)營者到所有者,從持股到控股,一步步注資中國零售業(yè)。

抄小路擴張:在1999年前,家樂福從地方政府入手,繞開中央政府,實現(xiàn)了控股。1992年起,中國開始發(fā)展市場經(jīng)濟,這需要大量資金,而本地資金短缺,利用外資多多益善;但要保持中方控股,這就在事實上限制了利用外資的額度。地方政府急于引進外資,對“超資”外商越權(quán)放行。到1999年后,地方政府進而“特準”外商持股比例超過規(guī)定的65%。在2001年,家樂福終因違規(guī)擴張,被中央政府勒令整頓,緊急后撤到65%的警戒線后。

(二)沃爾瑪注重政府公關

沃爾瑪早在1992年就已被中央政府正式批準在深圳開零售店,1995年,6月零售業(yè)進入“限制外商投資產(chǎn)業(yè)目錄”(乙)類,8月合資公司“深圳沃爾瑪易初珠江配售有限公司”就應聲成立,但直到1996年8月,才在深圳開了第一家沃爾瑪購物廣場。再到1997年10月沃爾瑪才在東莞開了第二家,不過這次超出了試點范圍;1999年隨著試點擴大,沃爾瑪進入西南地區(qū),第二年進入東北地區(qū);2001年隨著中國“入世”,沃爾瑪擴張開始加速,當年新開了9家;“零售業(yè)放開元年”后,沃爾瑪擴張進一步加速;2005年進入二三線城市。

(三)沃爾瑪“守規(guī)矩”,家樂福“懂規(guī)矩”

進入中國,沃爾瑪“守規(guī)矩”,而家樂?！岸?guī)矩”。1992年以來,轉(zhuǎn)制中的中國,政策不健全、不明朗,上下不統(tǒng)一、前后不一致,習慣確定穩(wěn)定的政策環(huán)境的“美國公民”沃爾瑪恐怕是深感疑惑、瞻前顧后、按兵不動;“中國化”的家樂福也許覺得中國零售業(yè)遲早要開放,一時的政策不必太當真,所以也不介意當回壞孩子,趁了一把亂、鉆了一通空子。

二、經(jīng)營之路

在中國的制造商與顧客之間,沃爾瑪和家樂福各有側(cè)重:沃爾瑪更關注“上游”,家樂福更關注“下游”;沃爾瑪著力于供應,家樂福著眼于市場:

(一)家樂福致力于構(gòu)建店鋪網(wǎng)絡

大型零售業(yè)缺少差異性,有區(qū)域壟斷性。大型零售業(yè)的博弈有先動優(yōu)勢,先到先得、先入為主。深諳此道的家樂福一上岸就搶灘、圈地,先上車后補票,先占領再調(diào)整。

與其“開店優(yōu)先”的策略相一致,家樂福建起了以門店為中心的管理體系。

1.管理人員本地化。本地店長更了解當?shù)氐南M文化。而沃爾瑪在美國開新店,店長往往是跨州升調(diào)的新進員工。美國人習慣了聯(lián)邦的統(tǒng)一和差異,似乎把世界也看成更大的聯(lián)邦。家樂福也有更多的中國高層。

2.決策權(quán)下放。店長有采購權(quán)、定價權(quán)、促銷權(quán)、人事權(quán)。門店有現(xiàn)場一手信息,決策及時、高效。家樂福分權(quán),而沃爾瑪集權(quán)。通過強大的通信網(wǎng)絡,對門店實時監(jiān)控,甚至實現(xiàn)總部直營。家樂福在中國實行了分店自行采購,通過依托供應商的物流系統(tǒng),減少了前期的自行投資、降低了現(xiàn)期的運營成本。靈活的管理、較強的適應力、較低的成本,使家樂福實現(xiàn)了快速擴張。2004年后家樂福擴張大大提速,相比之下,沃爾瑪擴張相對緩慢。

家樂福進入了所有的一線城市,沃爾瑪更多地進入到二三線城市。具體選址也是各有所好:家樂福(Carrefour,意譯為十字路口)開在交通樞紐處,瞄準城市中低層的工薪收入者。不過十字路口的地價往往較高,與低成本向悖。沃爾瑪開在城郊,地價低,有利于低價銷售。但目前中國城市汽車家庭擁有率還僅為7%,這客觀上使沃爾瑪?shù)目蛻羧壕窒拊谥懈邔拥挠熊囈蛔?目標定位與其商品檔次和經(jīng)營理念一時相悖。

總體上,沃爾瑪進入了更多城市,家樂福開了更多分店。分權(quán)帶來了高速度,也導致了門店各自為政,內(nèi)部信息不暢,采購體系松散?；就瓿稍谥袊膽?zhàn)略布局后,在2002年家樂福開始嘗試恢復母國的“中央集中采購配合第三方物流”的采購配送體制,在中國從分店采購過渡到分區(qū)采購。2002年9月全球采購中國總部落戶上海,并遴選出了56家供應商。但物流商跟不上,整合并不算成功。2005年家樂福將“中國區(qū)總部——七個區(qū)域——門店”三級管理架構(gòu)調(diào)整為“中國區(qū)總部——四大區(qū)——十個區(qū)域——門店”四級管理架構(gòu),此時家樂福已建成12個區(qū)域性采購中心。

(二)沃爾瑪潛心構(gòu)建供應網(wǎng)絡

大型零售業(yè)比的是低價、拼的是成本,降低成本的根本在于中央集中采購、大批量直接訂貨和統(tǒng)一配送。深得其法的沃爾瑪在中國采取“基礎設施先行”的策略。斥巨資建起三個配送中心,深圳配送中心負責華南、華中、西南的,天津配送中心負責華北、東北的,而華東配送中心落戶浙江嘉興。

不過這個配送體系,目前還未顯示出巨大的優(yōu)勢。

一方面,配送中心要在其輻射范圍內(nèi)密集布店,才能實現(xiàn)規(guī)模效應。沃爾瑪在中國目前只有81家購物廣場。

另一方面,中國技術水平跟不上,并不是所有供應商都有能力與沃爾瑪實現(xiàn)連網(wǎng),沃爾瑪一時間還沒法把中國供應商整合進其信息系統(tǒng)。造價高昂的通信網(wǎng)絡暫還派不上大用場。

無論如何,沃爾瑪很注重供應商管理。家樂福大收進場費(包括上架費、促銷費、贊助費等等),所得通道收入竟占營業(yè)收入總額1/3以上,而沃爾瑪堅決不收。

事實上,比起商品和資本輸出地,沃爾瑪似乎更把中國視為其全球采購的大供應商。2001年,跨國零售商在中國的采購量為300億美元,占中國出口總額12%,沃爾瑪在中國采購量為103億美元,家樂福的采購量為35億美元。家樂福看重中國廣大的市場,以“就地買賣”為主,沃爾瑪更看重中國制造,把中國整合進其全球采購和銷售中。

三、兩種道路

在中國,家樂福向左走,沃爾瑪向右走。家樂福激情,沃爾瑪持重。家樂福以先聲奪人,沃爾瑪似乎后勁更足。是家樂福操之過急,還是沃爾瑪坐失先機?是先下手為強,還是后發(fā)制人?本質(zhì)上更是家樂福模式和沃爾瑪模式的對決,是家樂福歐洲思維和沃爾瑪美國思維的對決。家樂福東道國取向,奉行“民族的才是世界的”;沃爾瑪母國取向,更信仰“美國的就是世界的”。家樂福和沃爾瑪恰好體現(xiàn)了全球化中區(qū)域化和一體化兩種趨向。

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作者簡介:湯曉靜(1987-),女,廣東人,中國人民大學學生,研究方向:管理學。