美的新渠道突圍

唐振偉

借此打破了事業(yè)部間的條塊分割

作為國內(nèi)空調(diào)領(lǐng)域的老二,美的一直因爭奪不到頭把交椅而對龍頭老大格力耿耿于懷,而要成功擺脫第三、四名海爾、海信的窮追猛趕,坐穩(wěn)第二名的位子也不是容易的事。如何才能鞏固空調(diào)領(lǐng)域的市場份額并沖擊榜首的位置,已經(jīng)成為美的電器少壯派領(lǐng)軍人方洪波的一塊心病。

另一方面,美的小家電在國內(nèi)來講雖然已經(jīng)是規(guī)模最大的了,但十多年前形成的集團(tuán)旗下事業(yè)部建制正在成為困擾美的集團(tuán)渠道建設(shè)的一大障礙。有家電廠商曾指出,家電企業(yè)的渠道費(fèi)用占其總成本的40%,其中大部分被代理商、經(jīng)銷商和零售終端賺取。因此,如何從集團(tuán)高度進(jìn)行渠道規(guī)劃,重新整合、優(yōu)化原有的銷售渠道,降低渠道費(fèi)用,對美的來說也是一大考驗(yàn)。于是,美的將“深化營銷變革,優(yōu)化營銷渠道,推動(dòng)營銷體系整合,鞏固提升行業(yè)競爭地位”作為2009年一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。

事業(yè)部制現(xiàn)“困局”

美的集團(tuán)有著復(fù)雜的產(chǎn)品線,事業(yè)部制曾給美的帶來巨大的生機(jī)和活力,使各個(gè)事業(yè)部成為相對獨(dú)立的營利主體,有極大的自主權(quán)。正如美的電器CEO方洪波所言,“何享健對事業(yè)部總經(jīng)理的放權(quán)之大讓人瞠目,他們不僅擁有所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)、采購、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的全部權(quán)力,而且擁有一部分財(cái)權(quán)。比如在產(chǎn)能擴(kuò)張方面,一個(gè)總經(jīng)理可以擁有幾千萬元的投資審批權(quán)。”這種事業(yè)部模式也極大地調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部管理層的積極性,幫助美的集團(tuán)從當(dāng)年的50億元順利跨過了100億元、300億元和500億元三道關(guān)口。

然而,在渠道建設(shè)方面,這種事業(yè)部制的結(jié)果就是微波爐事業(yè)部搞微波爐專賣店,中央空調(diào)事業(yè)部搞空調(diào)專賣店,導(dǎo)致重復(fù)建設(shè),內(nèi)部搶資源。十多年來,美的各事業(yè)部之間條塊分割已經(jīng)非常嚴(yán)重,每個(gè)事業(yè)部內(nèi)部都有自己非常強(qiáng)勢的“亞文化”,某產(chǎn)品事業(yè)部的新聞發(fā)言人告訴《經(jīng)理人》,他們“對其他事業(yè)部的做法是需要閉嘴的”。

用方洪波的話說,“部分事業(yè)部為了各自業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,耗費(fèi)大量資源來建設(shè)自己的專賣店,導(dǎo)致資源的嚴(yán)重浪費(fèi),甚至拒絕美的集團(tuán)其他事業(yè)部的產(chǎn)品進(jìn)入自己的渠道。”這種事業(yè)部制產(chǎn)生的利益分割與爭奪,在集團(tuán)層面已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重的內(nèi)耗。事實(shí)上,何享健在兩年前已經(jīng)意識到這一問題的嚴(yán)重性,開始花大力氣從集團(tuán)利益的高度對專賣店進(jìn)行調(diào)整。但渠道建設(shè)方面的專家,逸馬國際顧問集團(tuán)總裁馬瑞光接受《經(jīng)理人》專訪時(shí)指出,從目前看,美的集團(tuán)過去兩年的渠道調(diào)整收效甚微。

渠道重整“組合拳”

美的電器2009年一季度財(cái)報(bào)顯示,美的實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入88.2億,同比下滑29.44%,凈利潤1.8億,同比下滑43.15%。為了迎接第二、三季度的銷售旺季,美的集團(tuán)在渠道重整方面打出了一套令人眼花繚亂的“組合拳”。

首先,在空調(diào)領(lǐng)域的競爭上,搭乘“體驗(yàn)式營銷”的快車,加速M(fèi)-HOME體驗(yàn)店的建設(shè)步伐。從2007年開始建設(shè)家用中央空調(diào)“M-HOME體驗(yàn)”專賣店,到目前為止,在全國范圍內(nèi)已經(jīng)擁有200多家這樣的專營店。在此基礎(chǔ)上,美的家用中央空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理郝然指出,要在今年實(shí)現(xiàn)300～400家的M-HOME專營店的擴(kuò)張。同時(shí),美的憑借技術(shù)優(yōu)勢率先推出“放心變頻”的變頻空調(diào)標(biāo)準(zhǔn),建立一支3000人的空調(diào)售后服務(wù)團(tuán)隊(duì),在變頻空調(diào)市場與格力展開激烈的爭奪。

其次,利用家電下鄉(xiāng)的契機(jī),加大對三、四級市場的開拓力度,繼續(xù)推動(dòng)專賣店建設(shè),優(yōu)化整合原有的專賣店渠道。具體做法包括打破事業(yè)部之間的條塊分割,建立集團(tuán)內(nèi)的資源共享的專賣店平臺;在三、四級市場優(yōu)化整合原有渠道,形成了能夠同時(shí)銷售空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等家電下鄉(xiāng)中標(biāo)產(chǎn)品的專賣店;另外,利用下鄉(xiāng)網(wǎng)點(diǎn)備案的機(jī)會(huì),剔除一些不良網(wǎng)點(diǎn),對銷售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行質(zhì)量提升和服務(wù)提升。

第三,通過與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合作,由經(jīng)銷商控股在全國范圍內(nèi)組建50多家銷售分公司,與經(jīng)銷商建立更牢固的合作關(guān)系。另外,與世紀(jì)電器網(wǎng)等大網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商簽訂協(xié)議,對通過網(wǎng)絡(luò)渠道購買的美的產(chǎn)品實(shí)施良好的售后服務(wù),占領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)這一新的銷售陣地。

第四,繼續(xù)提升與全球戰(zhàn)略客戶(東芝等)的合作深度,加大客戶網(wǎng)絡(luò)共享力度,深入開發(fā)海外新興市場,新增海外分支機(jī)構(gòu)。

以商業(yè)思維做渠道

當(dāng)然,也并非所有商品都適合通過自己的專賣店來銷售,馬瑞光指出,專賣店和大賣場競爭的優(yōu)勢就在于專業(yè)和服務(wù);而大賣場的優(yōu)勢就是低價(jià)格和一站式購齊。美的家電產(chǎn)品里面有些是適合做專賣店的,有些是不適合的,“上墻的”(比如抽油煙機(jī)、熱水器等)適合做專賣店,因?yàn)橛幸粋€(gè)后續(xù)的安裝、服務(wù),要求相對高一點(diǎn);“不上墻的”(比如電風(fēng)扇)就不適合進(jìn)專賣店,由于它的后續(xù)延伸服務(wù)較少,更適合大的賣場銷售。

另外,馬瑞光指出,美的如果要做與國美、蘇寧等大的電器賣場相比有競爭力的專業(yè)渠道的話,就不能單純從鋪設(shè)渠道的角度去考慮問題,一定要跳出營銷渠道,從連鎖商業(yè)的思維去考慮問題。營銷渠道與連鎖商業(yè)不是一個(gè)概念,營銷渠道突出的是大范圍、大分銷的策略;而連鎖商業(yè)突出的是一個(gè)商業(yè)平臺,不但經(jīng)營產(chǎn)品也經(jīng)營專業(yè)的服務(wù)。這樣的商業(yè)平臺更接近消費(fèi)者,更能根據(jù)消費(fèi)者的需求提供滿足消費(fèi)者的產(chǎn)品,才能形成與大賣場相比的優(yōu)勢。

實(shí)戰(zhàn)派管理專家、華景企業(yè)管理咨詢公司董事長佟景國也指出,家電制造業(yè)企業(yè)未來的出路只有兩個(gè):要么成為品牌產(chǎn)品與服務(wù)的提供商,要么淪為國美、蘇寧等家電賣場的代工企業(yè)。特別是在三、四級市場,當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的影響力非常強(qiáng)大,國美、蘇寧等大賣場的渠道一時(shí)難以沉下去,美的如果從集團(tuán)高度,以連鎖商業(yè)的思維去和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同經(jīng)營三、四級市場的專賣店網(wǎng)點(diǎn),就能夠建立起真正有競爭力的渠道體系,也只有這樣的渠道,才能夠在流通業(yè)迅速發(fā)展的前提下持續(xù)生存并且健康發(fā)展。