ＳＢＩ：改革的良方就是創(chuàng)新

成　明

眾所周知，此次金融危機所造成的影響，對發(fā)展中國家的打擊更大。作為發(fā)展中國家金融業(yè)發(fā)達的印度銀行同樣面臨著更多的困難。本文就以印度國家銀行所進行的改革管理進行一些探討。

印度國家銀行(下文簡稱SBI)，是印度擁有資產最多的銀行。“這家曾給予印度經濟以有力支撐的企業(yè)，卻面臨著新興的私有銀行以及越來越多的憑借新產品和新技術吸引客戶的外資銀行的雙重擠壓，其市場份額不斷喪失，權益日漸衰落?！盨BI董事長奧姆·普拉卡什·布哈特向外界介紹說。

氣沉沉勢漸衰

30年前，SBI在印度的經濟、工業(yè)和政府中的影響力很大，它是那時的輿論領袖。但到如今，它只是眾多銀行中的一家。盡管從資產、分支網絡和客戶等方面講，它可能仍是印度最大的銀行，但這依然改變不了SBI每況愈下的態(tài)勢。

在過去20多年的時間里，SBI不斷喪失市場份額。在20世紀70年代初，SBI擁有約35％的市場份額，到2006年，已經減少到只有約15％了，份額下降的情況愈來愈嚴重。

90年代初，印度經歷了自由化以后，來自私營銀行和外資銀行的競爭就越來越激烈了。它們擁有新技術和新產品，對于市場的胃口極大，采用激進的高風險高回報策略，而且沒有任何遺留問題。而SBI則背負著國有銀行的遺留包袱，技術落后，并且缺乏競爭精神。

“此外，我們銀行的員工也缺乏活力。他們喪失了自豪感和歸屬感。從最高層一直到下面的分支機構，所有人都在各行其事。作為個人來講，員工的表現(xiàn)并不差，他們只是缺乏統(tǒng)一的目標——沒有目標，沒有愿景，沒有擔當?！辈脊卣f。

SBI已經意識到事情有些不妙，它也試圖做出反應。SBI進行了機構重組，但所做的只是又增加了一個管理層，其結果是拖延了銀行內部的響應時間。在這期間，市場份額已經流失了。

更為重要的是該銀行所面臨的挑戰(zhàn)是SBI從未遇到的情況：如何讓分布在1萬多家分支機構的20萬名員工接受這劑良方。如何宣傳這種變革的必要性，以及如何讓這家龐大的企業(yè)從暮氣沉沉中擺脫出來。這成了擺在SBI面前的艱巨任務。

召開“秘密”會議尋求對策

如果你對全球任何機構的轉型努力進行研究，你就會發(fā)現(xiàn)，人們所做的大多數(shù)事情都是常識性的。其實這并沒有什么秘訣，關鍵在于你如何做這些事情，如何構建一個團隊，如何使同事對于你正在做的事情達成一致。只有這樣，你才能夠執(zhí)行你的計劃。SBI也同樣有自己的愿景，但是，SBI需要向自己的管理者和普通員工傳達這一愿景。

布哈特說，SBI開始以小組的形式與高管們談話，試圖使他們既擔憂又振奮：對于SBI已經發(fā)生的事情感到擔憂，但對SBI能夠采取的消除損害的做法又感到振奮。后來，SBI意識到，在高管層里已經有足夠多的人了解SBI所面臨的問題，于是SBI就召開了一個為期5天的秘密會議，SBI銀行的25名高層領導坐在一起商討變革之策。

布哈特認為，這時的SBI其宗旨是創(chuàng)造一個讓大家暢所欲言、批評和接受批評的環(huán)境，最終目的是達成一致。令人高興的是，高層們也表現(xiàn)出愿做正確的事情并帶領大家一起前行的欲望。

這次秘密會議制定對策包括三大部分。第一部分涉及與企業(yè)直接相關的問題?！拔覀冨e失了哪些產品和業(yè)務?我們應該在哪里體現(xiàn)我們的存在?我們應該拋棄哪些業(yè)務?哪些業(yè)務需要我們投入更多的精力與關注?”過去，SBI的討論僅僅停留在與業(yè)務有關的問題上。而現(xiàn)在的議程超越了這些問題。

SBI的第二部分的意見集中討論如何促進這些業(yè)氖“我們審視了業(yè)務流程、風險管理、績效管理、技術、激勵措施等所有事情?！?/p>

第三部分是以人為中心的，這在SBI以前曾是禁忌。是什么使員工失去動力?SBI怎樣做才能改變這一點?SBI秘密會議不僅討論了培訓和招募的問題，還討論了激勵以及我們是否需要不同的企業(yè)文化、行為榜樣、溝通戰(zhàn)略以及領導力的問題。

在高層團隊中達成一致后，關鍵是如何將這些思想傳達給廣大員工?！斑@是我們最初討論的問題之一。我們參加秘密會議的有25人，我們都認為我們的新思想非常正確?！钡?，SBI銀行有20萬名員工。如何將這些思想傳達給他們?SBI現(xiàn)在很清楚自己想要做些什么，SBI希望能夠自然而然地與廣大的員工達成一致。

首先，SBI將秘密會議制定的“計劃”編輯為演示稿，副執(zhí)行董事們可以用它對1萬個分支機構的經理進行宣講；負責監(jiān)管全國分支機構的首席總經理們也在宣講現(xiàn)場。結果當人們得知發(fā)生了什么事情之后，他們深受觸動，因為以前從沒有人告訴他們這些事情。

更重要的是，這也是首席總經理們第一次與手下的全部分支機構經理會面。對于分支機構經理來說，這是一個信號，預示著一種全新的方法，它將突出個人的重要性，并強調變革過程。這樣的活動還給首席總經理們提供了一個絕佳的機會，來傾聽來自第一線的問題，溝通情感，更好地把握銀行的脈搏。這是一個旨在樹立變革意識的計劃，是提高SBI內的所有員工對持續(xù)變革需求的意識。

改革的良方就是創(chuàng)新

SBI所做的并不限于此。這樣的溝通不僅包括高層經理，還包括低一級的領導?！拔覀円?0-100人為一組，我與所有的助理總經理召開了閉門會議，進行暢所欲言的交談，而我的首要職責是傾聽他們對于銀行的感受、銀行的問題以及他們認為我們應該做的事情?！币驗樗麄兪侵匾睦嫦嚓P方。

他們希望了解SBI接下來打算做些什么，并愿意參與其中。布哈特認為，吸引這些經理們的不只是討論的質量以及新的信息，而且還有董事長愿意花這么多時間與他們交流，一起吃喝，甚至一起唱歌跳舞。

結果，布哈特說：“他們與其他人一樣，從內心里對銀行充滿了好感，他們開始認識到，董事長與他們一樣關心員工。同樣重要的是，他們以前并不了解銀行的狀況有多糟糕，而現(xiàn)在他們已經懂得可以做許多事情去扭轉這一局面?！?/p>

“了解真相的痛苦與發(fā)憤圖強的動力同時產生?！?/p>

就在改革前的幾個月里，SBI創(chuàng)建了三個新的業(yè)務部。一個是資金部，以前在$BI里一直就是一個多余的職能部門，但現(xiàn)在SBI希望將其轉變?yōu)樵诟眻?zhí)行董事領導下的盈利中心。

SBI還創(chuàng)建了鄉(xiāng)村業(yè)務部，該部負責在2年內為10萬名未得到銀行服務的村民提供服務，以此作為SBI常規(guī)農業(yè)業(yè)務的補充。廣大鄉(xiāng)村地區(qū)需要不同的關注點、不同的產品范圍、不同的戰(zhàn)略、不同技術產生的不同外包模式以及盡可能低的成本?！芭c我們傳統(tǒng)上關注的開發(fā)銀行業(yè)務不同，全球未來的增長將大部分來自于鄉(xiāng)村地區(qū)的繁榮。”

第三個部門是企業(yè)戰(zhàn)略與新業(yè)務部，它的任務是從銀行從未涉足或表現(xiàn)不佳的領域發(fā)現(xiàn)金融服務商機，并開發(fā)新產品或業(yè)務。SBI將該部與企業(yè)戰(zhàn)略明確地聯(lián)結起來，以表明新業(yè)務的戰(zhàn)略重要性，并賦予該部門更大的權力，使之更有針對性。

毫無疑問，通過這些努力SBI已經扭轉了頹勢，市場份額不再下降，SBI每個季度都會增加幾個基點的份額。這就是“治病”帶來的創(chuàng)新，創(chuàng)新帶來的希望。

創(chuàng)新計劃為整個銀行帶來了新活力——更多的自豪感、更多的參與和更多的快樂。現(xiàn)在，SBI提供的客戶服務出現(xiàn)了可以感覺得到的質的變化。

“所有的成功，包括業(yè)務量增加、獲獎以及排名提高，都是因為我們通過創(chuàng)新計劃提高了20萬名員工的認識，使大家能夠齊心協(xié)力?！惫倘镒罱?，全球排名前四大贏利銀行中，中國四大國有銀行占有3席，這顯示出中國金融業(yè)的巨大發(fā)展?jié)摿?。中國金融業(yè)發(fā)展最主要的動力得益于中國高速的經濟增長，而非金融管理的大幅提升。盡管中國銀行業(yè)由于其IPO和國外投資而備受矚目，而實際上真正值得贊賞的應該是印度銀行業(yè)。與中國同行相比，印度投入了更多的時間，努力實現(xiàn)真正的變革。當許多中國的銀行還在討論重大的運營和技術投資問題時。印度政府機構已經在這方面進行了大膽嘗試。SBI計劃中有很多值得中國四大銀行借鑒的經驗：這些政府機構規(guī)模都很大，擁有眾多的員工，而業(yè)務程序和技術方法相對比較陳舊。合并這么多的分支機構時，關注執(zhí)行效率以及企業(yè)經營理念是要注意的兩個關鍵因素。