建筑施工企業(yè)施工項目的科學管理

廖子菁

摘要:施工項目管理是以施工項目為管理對象,以項目經(jīng)理責任制為中心,以合同為依據(jù),按施工項目的內(nèi)在規(guī)律,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導、控制,取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。施工項目管理的目標就是項目的目標,該施工項目的目標界定了施工項目管理的主要內(nèi)容,就是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”,即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制。合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

關(guān)鍵詞:施工項目;特點;內(nèi)容;管理

1施工項目管理的特點

施工項目管理是由建筑施工企業(yè)對施工項目進行的管理,它主要有以下特點:

1.1施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。建設(shè)單位(業(yè)主)和設(shè)計單位都不進行施工項目管理。監(jiān)理單位只把施工單位作為監(jiān)督對象,雖與施工項目有關(guān),但不能算作施工項目管理。

1.2施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期,包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工及交工驗收等。施工項目具有的多樣性、固定性及龐大性的特點給施工項目管理帶來了特殊性,施工項目管理的主要特殊性是生產(chǎn)活動與市場交易活動同時進行;先有交易活動,后有產(chǎn)成品,買賣雙方都投入生產(chǎn)管理,生產(chǎn)活動和交易活動很難分開。所以施工項目管理是對特殊的商品、特殊的生產(chǎn)活動,在特殊的市場上,進行的特殊的交易活動的管理,其復雜性和艱難性都是其它生產(chǎn)管理所不能比擬的。

1.3施工項目管理的內(nèi)容是在一個長時間進行的有序過程之中,按階段變化的。每個工程項目都按建設(shè)程序進行,按施工程序進行,管理者需根據(jù)施工項目管理時間的推移帶來的施工內(nèi)容的變化,必須做出設(shè)計、簽訂合同、提出措施、進行有針對性的動態(tài)管理,并使資源優(yōu)化組合,以提高施工效率和施工效益。

1.4施工項目管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作。由于施工項目的生產(chǎn)活動的單件性,參與施工人員流動性大,需采取特殊的流水方式,組織量很大,由于施工在露天進行,工期長、需要資源多,還由于施工活動涉及到復雜的經(jīng)濟關(guān)系、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系,政施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為艱難、復雜、多變,必須采取強化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進行,主要強化方法是優(yōu)選項目經(jīng)理、建立調(diào)度機構(gòu)、配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。

1.5施工項目管理與建設(shè)項目管理在管理的任務(wù)、內(nèi)容、范圍上均不同。

2施工項目管理的內(nèi)容

施工項目管理的主體是以施工項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部,即作業(yè)管理層,管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關(guān)生產(chǎn)要素。

2.1且建立施工項目管理組織一項目經(jīng)理部

由企業(yè)采取適當?shù)姆绞竭x聘稱職的施工項目經(jīng)理,明確項目經(jīng)理部各組織機構(gòu)的責權(quán)利和義務(wù),制訂項目管理制度。

2.2進行施工項目管理規(guī)劃

進行工程項目分解,形成施工對象分解體系,以確定階段控制目標,從局部到整體地進行施工活動和進行施工項目管理。建立施工項目管理工作體系,繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。編制施工組織設(shè)計,確定管理點,以利執(zhí)行。

2.3進行施工項目的目標控制

施工項目的目標有階段性目標和最終目標,實現(xiàn)各項目標是施工項目管理的目的所在,施工項目的控制目標有:進度控制目標;質(zhì)量控制目標;成本控制目標;安全控制目標;施工現(xiàn)場控制目標。

由于在施工過程中,會受到各種客觀因素的干擾,各種風險因素有隨時發(fā)生的可能性,所以應(yīng)經(jīng)過組織協(xié)調(diào)和風險管理,對施工項目目標進行動態(tài)控制。

2.4對施工項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理

施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目目標得以實現(xiàn)的保證,主要包括:勞動力、材料、設(shè)備、資金和技術(shù)以及信息、環(huán)境、資源。生產(chǎn)要素管理的內(nèi)容:分析各要素的特點;按一定原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置,并對配置狀況進行評價;對各生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。

2.5施工項目的合同管理

從投標開始就要加強工程承包合同的簽訂、履行管理,還要注意搞好索賠,講究方法和技巧,提供充分的證據(jù),以取得較好的經(jīng)濟效益。

2.6施工項目的信息管理

施工項目管理是一項復雜的現(xiàn)代化的管理活動,更要依靠大量的信息及對大量信息的管理,并應(yīng)用電子計算機進行輔助。

3進行科學的施工項目管理

3.1正進行施工項目管理要求企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度

現(xiàn)代企業(yè)制度是以“適應(yīng)市場經(jīng)濟要求,產(chǎn)權(quán)清晰、責權(quán)明確、政企分開、管理科學”為特征的企業(yè)制度,建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目的是使企業(yè)按市場法則運行,形成社會主義市場經(jīng)濟體制的基礎(chǔ),進而使市場經(jīng)濟體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用,建立現(xiàn)代企業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng)造市場條件,施工項目是產(chǎn)品,也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現(xiàn)代企業(yè)制度,可以搞活企業(yè),規(guī)范企業(yè)行為,使企業(yè)按市場法則進行,讓市場在企業(yè)資源配置上起基礎(chǔ)作用。建立現(xiàn)代企業(yè)制度,確立企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán),使產(chǎn)權(quán)主體多元化、社會化,使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離,經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離。企業(yè)可以按項目的特點建立項目經(jīng)理部,項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標。建立現(xiàn)代企業(yè)制度,用以調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系,形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制,有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的項目管理機制,從而極大地調(diào)動職工的積極性,最優(yōu)地實現(xiàn)生產(chǎn)為標準的要求。

3.2進行施工項目管理確立項目經(jīng)理的地位

3.2.l建立施工項目經(jīng)理部

項目經(jīng)理部是施工項目管理的工作班子,置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導之下,在施工項目管理中發(fā)揮主體作用。項目經(jīng)理部的組建必須按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則,堅持三個“一次性”的科學定位,即:項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構(gòu);項目是一次性的成本中心;項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者,而且一個項目經(jīng)理部只能承擔一個工程項目,項目完工后項目經(jīng)理部必須解體。

3.2.2選擇稱職的項目經(jīng)理

項目經(jīng)理是施工項目的管理中心,是對施工項目管理全面負責的管理者,確立項目經(jīng)理的地位是搞好施工項目管理的關(guān)鍵。

項目經(jīng)理應(yīng)具有良好政治、領(lǐng)導、知識素質(zhì),實踐經(jīng)驗和身體素質(zhì)。項目經(jīng)理的選擇可以通過競爭招聘、經(jīng)理委任、內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦等方式選定。

項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后,項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托,授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系,直接對企業(yè)經(jīng)理負責,既是上下級關(guān)系,又是工程承包中利益平等的經(jīng)濟合同關(guān)系。項目經(jīng)理必須按企業(yè)法定代表人授權(quán)時間、權(quán)限和范圍對項目進行具體的組織實施工作,不能越權(quán)。

3.3全面推進和強化項目經(jīng)理責任制

隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和項目管理的不斷深化,施工企業(yè)已初步形成了“兩線一點”的承包經(jīng)營體系。一方面由于施工企業(yè)和建設(shè)單位(業(yè)主)簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項經(jīng)營活動轉(zhuǎn)到以項目為中心的管理上來;另一方面,企業(yè)對國家要確保完成的各項經(jīng)濟技術(shù)指標,也要通過項目管理承包、目標分解到項目上來,這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經(jīng)理責任制和工程質(zhì)量保證體系,通過強化建立項目經(jīng)理全面組織生產(chǎn)諸要素優(yōu)化配置的責任、權(quán)力、利益和風險機制,以利于對工程項目工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項目標實施全過程強有力的管理,否則項目管理就缺乏動力和壓力,也缺乏法律保證。因此,項目經(jīng)理責任制是施工企業(yè)兩條承包主線的內(nèi)部結(jié)合點,它具有對象終一性、內(nèi)容全面性、主體直接性和責任風險性的特點,充分體現(xiàn)了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。

項目管理體制改革要求企業(yè)按照三個層次進行改組,公司總部為經(jīng)營決策層,項目經(jīng)理部為施工管理層,施工隊為勞務(wù)作業(yè)基層,三個層之間的關(guān)系為:企業(yè)層次與項目層次之間,應(yīng)是服務(wù)與服從,監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。

項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應(yīng)是甲乙雙方平等的經(jīng)濟合同關(guān)系。勞務(wù)作業(yè)層可面向企業(yè),也可以面向社會,實行雙向服務(wù)并逐步向?qū)I(yè)化方向發(fā)展,建立具有獨立法人地位的勞務(wù)承包企業(yè)人經(jīng)營決策層應(yīng)精簡機構(gòu)、提高效率、保證決策、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指導、服務(wù)職能的履行,并保持資源的合理分布和有序流動。

項目管理層主要負責工程項目的具體實施和企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。作業(yè)層可面向企業(yè),也可面向社會,實行雙向服務(wù),并逐步向?qū)I(yè)化、小型化企業(yè)方向發(fā)展,形成機制靈活、形式多樣、技術(shù)水平高、適應(yīng)能力強的新型企業(yè)組織。