論企業(yè)集團資金結(jié)算中心的規(guī)范運作管理

孫銀英

【摘 要】 本文通過對資金結(jié)算中心在企業(yè)集團管理中的積極作用及其對組織結(jié)構(gòu)和運作過程的描述,指出當前我國企業(yè)集團資金結(jié)算中心運行存在的問題,并針對這些問題提出了對策。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團; 資金結(jié)算中心; 現(xiàn)實意義; 運作流程; 問題; 對策

一、企業(yè)集團資金結(jié)算中心存在的現(xiàn)實意義

為加強集團內(nèi)部資金集中控制和統(tǒng)一管理,發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源的整合優(yōu)勢,保障資金安全,提高整個企業(yè)集團經(jīng)濟效益和運作效率,目前大部分企業(yè)集團對資金實行集中管理,多采用資金結(jié)算中心模式。這種模式在企業(yè)集團資金控制和統(tǒng)一管理方面發(fā)揮了積極的作用。

(一)提高了資金運作的穩(wěn)健性和安全性,防范了金融風險

(二)提高了資金運作的規(guī)范性,有效防范了經(jīng)營風險

(三)盤活沉淀資金,提高了資金使用效率

(四)加強了企業(yè)集團的現(xiàn)代化管理

二、企業(yè)集團資金結(jié)算中心的組織機構(gòu)及其運作

資金結(jié)算中心可以從廣義和狹義兩個方面進行定義。狹義的資金結(jié)算中心是指企業(yè)集團根據(jù)財務(wù)管理和資金控制的需要在集團內(nèi)部設(shè)立的,負責辦理集團內(nèi)部現(xiàn)金收付、往來結(jié)算、資金調(diào)劑、資金籌集的內(nèi)部職能機構(gòu)。廣義的資金結(jié)算中心是企業(yè)集團資金集中管理模式的一種,由戰(zhàn)略發(fā)展部、資本運營部、資金結(jié)算中心、董事會、財務(wù)部、常務(wù)管理委員會等組織機構(gòu)和人員來完成該模式的運作。

企業(yè)集團一般設(shè)置戰(zhàn)略發(fā)展部、資本運營部、資金結(jié)算中心、常務(wù)管理委員會等部門來完成資金結(jié)算中心的企業(yè)集團財務(wù)管理和資金控制職能,同時,董事會、財務(wù)部、總經(jīng)理等機構(gòu)和人員應(yīng)增加與資金結(jié)算中心相關(guān)的職能。資金結(jié)算中心有內(nèi)部結(jié)算功能、外部資金往來結(jié)算功能、內(nèi)部資金調(diào)配功能、資本控制功能、籌資融資功能和投資管理功能。

(一)內(nèi)部結(jié)算

內(nèi)部各成員單位因業(yè)務(wù)往來或其他原因而需要劃撥資金時,將付款指令傳遞給資金結(jié)算中心,此時集團內(nèi)部并沒有資金流動,資金結(jié)算中心只是需要將相關(guān)成員單位的銀行存款分賬戶的余額進行調(diào)整即可。

(二)外部資金往來業(yè)務(wù)

成員單位與外部單位發(fā)生業(yè)務(wù)往來需要劃撥資金時,將付款指令傳遞給資金結(jié)算中心,結(jié)算中心對付款審批手續(xù)及相關(guān)憑證進行把關(guān),確保資金安全,審查無誤后,通過開戶行與外部單位進行結(jié)算;外部資金劃入時,資金劃入集團公司賬戶后,資金結(jié)算中心調(diào)整成員單位資金余額。

(三)內(nèi)部資金配置

成員單位根據(jù)自身的資金短缺情況向資金結(jié)算中心提出請求,資金結(jié)算中心根據(jù)整體的資金盈缺狀況,對其請款項目進行審查,考慮其項目盈利能力及風險,提出合理意見,提交財務(wù)部或者董事長,對項目進行審批,不在職權(quán)范圍內(nèi)的事項,上報常委管理委員會。

(四)對外融資

資本運營部根據(jù)整個企業(yè)集團的資金盈缺狀況和近期項目發(fā)展計劃,制定融資計劃,提交常務(wù)管理委員會或者董事會,在各自的職權(quán)范圍內(nèi)審批后,交與資金結(jié)算中心按照融資計劃具體實施。

(五)對外投資

戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)過對市場的調(diào)查,研究、把握并分析市場狀況,制定集團發(fā)展戰(zhàn)略,資本運營部根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略,制定具體的投資計劃和實施方案,提交常務(wù)管理委員會或者董事會,在各自的職權(quán)范圍內(nèi)審批后交與資金結(jié)算中心實施,由資金結(jié)算中心具體安排投資計劃。

三、企業(yè)集團資金結(jié)算中心運作過程中存在的問題

(一)資金結(jié)算中心運行的法律環(huán)境很尷尬

資金結(jié)算中心是中國人民銀行明令禁止的,但是一些法規(guī)制度鑒于資金結(jié)算中心在企業(yè)集團財務(wù)管理中的積極作用,又明確要求設(shè)立資金結(jié)算中心來加強企業(yè)集團的經(jīng)營管理水平。

1998年8月頒發(fā)的《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)中國人民銀行整頓亂集資亂批設(shè)金融機構(gòu)和亂辦金融業(yè)務(wù)實施方案的通知》要求:有關(guān)部門和企事業(yè)單位不得以行政隸屬關(guān)系強行要求企業(yè)通過本系統(tǒng)財務(wù)結(jié)算中心辦理存款、貸款、結(jié)算等金融業(yè)務(wù),已辦理的必須清理。各商業(yè)銀行不得與其他部門或者企事業(yè)單位聯(lián)辦資金結(jié)算中心;以上的法規(guī)和制度并不都承認資金結(jié)算中心的合法性。

但是有一些法規(guī)很明確地支持資金結(jié)算中心的運作。2000年10月國家經(jīng)貿(mào)委下達的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》中規(guī)定:實行母子公司體制的大型企業(yè)和企業(yè)集團,應(yīng)當通過法定程序加強對全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制,建立健全統(tǒng)一的資金管理體制,充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心的功能,對內(nèi)部各成員單位實行統(tǒng)一結(jié)算。

資金結(jié)算中心運行環(huán)境的尷尬成為其健康有效發(fā)展的首要障礙,只有其得到了法律上的承認,才能在健康的軌道上長足發(fā)展。

(二)行政干預多,貸款管理薄弱

資金結(jié)算中心作為企業(yè)集團的直屬職能部門受制于企業(yè)的領(lǐng)導。資金結(jié)算中心放貸由集團領(lǐng)導決定,貸款大都缺乏把關(guān),資金回籠困難。有些集團領(lǐng)導為減輕貸款單位的負擔,凡一年內(nèi)尚支付不了的利息,舊貸款一律改為新貸款,使其包袱更加沉重。

(三)融資渠道單一

由于歷史原因和傳統(tǒng)金融體制的影響,融資的渠道不夠?qū)拸V,渠道比較單一,主要通過銀行間接融資,而且大多數(shù)企業(yè)集團的借款集中在單一商業(yè)銀行。這種情況根本無法滿足企業(yè)發(fā)展的資金需求,也無法控制財務(wù)費用。

(四)過度集中財務(wù)決策權(quán),損害成員單位,尤其是高層管理人員的積極性

企業(yè)集團資金結(jié)算中心或者其他相關(guān)管理機構(gòu),擁有其成員單位的財務(wù)決策權(quán),其積極性尤其是高層管理人員的積極性受到損傷;同時,集團公司完全憑借集團財務(wù)管理層對市場的把握,制定的決策不適合成員單位的具體情況,既會破壞企業(yè)集團的威信,也會增加成員單位對資金結(jié)算中心的不滿。

(五)內(nèi)部資金分配不合理

為促進內(nèi)部市場主體之間的公平競爭,企業(yè)應(yīng)將內(nèi)部資金在內(nèi)部單位之間合理分配,但是有些企業(yè)集團對資金的分配還是不盡合理。內(nèi)部資金分配不盡合理,主要是由企業(yè)集團未規(guī)劃長遠發(fā)展戰(zhàn)略、各成員單位業(yè)務(wù)板塊組合不清晰、資源配置不合理造成的。

四、企業(yè)集團資金結(jié)算中心運作中存在問題的對策

(一)國家相關(guān)部門應(yīng)盡早制定相關(guān)的法律法規(guī)來規(guī)范資金結(jié)算中心的運作

國家相關(guān)部門應(yīng)該根據(jù)企業(yè)集團資金結(jié)算中心存在的現(xiàn)實,即其運行給企業(yè)集團財務(wù)管理水平的提高作出了巨大的貢獻,盡快制定資金結(jié)算中心管理辦法,使其有法可依。但是在相關(guān)的政策支持出臺之前,企業(yè)應(yīng)該盡量爭取法院、財政部門和稅務(wù)部門等有關(guān)機構(gòu)的理解和支持。

(二)加強貸款管理,降低上市公司風險

1.規(guī)劃企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略,整合企業(yè)集團資源

這一舉措是加強貸款管理,提高各成員單位經(jīng)營管理水平的基礎(chǔ)工作。企業(yè)集團對整體資源進行整合,規(guī)劃各成員單位的長遠發(fā)展戰(zhàn)略,各成員單位在日常經(jīng)營中,會避免互相競爭引起的資源浪費,目標明確地依據(jù)企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃,對本單位的具體情況具體分析,提高經(jīng)營管理水平,在業(yè)界樹立企業(yè)集團的良好形象。

規(guī)劃企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略,首要任務(wù)是考察并把握分析所在行業(yè)的市場狀況,把握行業(yè)的發(fā)展方向,順應(yīng)行業(yè)發(fā)展的趨勢才能長久生存并發(fā)展。其次,深入了解各成員單位具體情況,了解其適合經(jīng)營的業(yè)務(wù)板塊,避免成員單位主營業(yè)務(wù)之間存在競爭,淘汰沒有市場競爭力的業(yè)務(wù)范圍,監(jiān)督虧損企業(yè)提高經(jīng)濟效益,加強經(jīng)營管理。在了解成員單位具體情況的過程中,亦能吸收經(jīng)營管理中的精華,在企業(yè)集團中廣泛推廣,尤其是虧損企業(yè),可以提高整體效益及競爭力。

2.貸款前對貸款事項嚴格審驗

資金結(jié)算中心貸款管理是企業(yè)集團為降低外部融資費用與財務(wù)風險而進行的內(nèi)部融資行為,貸款的使用不能簡單根據(jù)單位是否有償還能力來決定是否貸款。結(jié)算中心貸款應(yīng)該服務(wù)企業(yè)集團的總目標,體現(xiàn)企業(yè)集團的決策意圖。一方面,資金結(jié)算中心的貸款應(yīng)該向經(jīng)營良好的單位傾斜;另一方面,資金結(jié)算中心還要幫助虧損企業(yè)渡過難關(guān)。資金結(jié)算中心可以借鑒商業(yè)銀行貸款管理的一些辦法。同時,嚴格控制結(jié)算中心貸款規(guī)模,根據(jù)結(jié)算中心吸收的貸款、可動用的流動資金的狀況來決定貸款規(guī)模。

3.信用期內(nèi)監(jiān)督貸款項目的運營,提高資金使用效率

加強對貸款項目的監(jiān)督,提高貸款單位的經(jīng)營管理水平是加強貸款管理的關(guān)鍵途徑。各成員單位在遵循企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略指導的情況下,通過各種途徑,從各種角度提高經(jīng)濟效益,才能按時歸還貸款,保證資金鏈的順暢,使企業(yè)集團在健康的軌道上快速發(fā)展。

(三)拓展融資渠道

為了滿足企業(yè)集團對資金的需求,應(yīng)穩(wěn)步擴大企業(yè)在資本市場上的融資比例,融資渠道應(yīng)多元化,合理信貸結(jié)構(gòu)。

首先,與合作銀行爭取優(yōu)惠利率,有效降低財務(wù)費用。

其次,積極開展境外融資。

最后,利用資本市場,不斷拓展直接融資。

(四)在分權(quán)的基礎(chǔ)上集權(quán),發(fā)揮集團資源的整合優(yōu)勢,同時激發(fā)成員單位管理層的積極性

集團公司財務(wù)管理的重點在戰(zhàn)略管理上,如果對成員單位的日常經(jīng)營活動與財務(wù)活動管理過細,會破壞成員單位的積極性,同時也不利于企業(yè)集團的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。為了有效避免集權(quán)的以上缺陷,應(yīng)將集權(quán)建立在分權(quán)的基礎(chǔ)上,將資金管理、運用、收回、分配集于一體,參與市場競爭自下而上的多層次決策的集權(quán)。

在劃分財務(wù)決策權(quán)的范圍時,應(yīng)遵循重要性原則,就是按照該項決策所涉及的資金占成員單位總資金的比重大小和所獲得收益占成員單位預期收益份額的多少,來決定是否由集團公司作出該項決策。

(五)健全內(nèi)控制度,完善會計核算和操作規(guī)程

一是建立以規(guī)范化的會計記錄、財務(wù)核對、監(jiān)督制約、安全謹慎為原則的會計控制制度,嚴格按照國家相關(guān)財務(wù)、會計制度、會計準則進行操作。二是在業(yè)務(wù)處理過程中建立雙人交叉核對制度,實現(xiàn)崗位、工序間相互制約,定期進行內(nèi)部監(jiān)督檢查,保證過程控制規(guī)范的落實,保證各項措施的順利實施。

(六)提高結(jié)算中心的服務(wù)層次

資金結(jié)算中心工作人員應(yīng)自覺提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì),深入各成員單位調(diào)查研究,了解經(jīng)營狀況,及時向領(lǐng)導匯報有關(guān)的資金信息?！?/p>

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