新原點(diǎn)法則

從汽車“大亨”幾年來的各異表現(xiàn)中，可以提煉出哪些共性的理念加以反思?在企業(yè)家看中“回歸”二字的分量時(shí)，經(jīng)營管理的“原點(diǎn)”又在哪里?從“流血”的企業(yè)，與抗擊打能力強(qiáng)的企業(yè)身上，我們能夠看到怎樣的前進(jìn)方向?

當(dāng)前，汽車業(yè)正在上演一場(chǎng)“蛇吞象”的大戲：意大利車企菲亞特并購克萊斯勒。

這場(chǎng)并購讓人關(guān)心的事情很多，但有一個(gè)細(xì)節(jié)是耐人尋味的，就是菲亞特CEO馬爾喬內(nèi)的背景——是一位來自德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所的企業(yè)家。會(huì)計(jì)師事務(wù)所的工作經(jīng)驗(yàn)，讓馬爾喬內(nèi)擁有了難得的財(cái)務(wù)嗅覺和扭虧經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)馬爾喬內(nèi)在2004年6月接管菲亞特時(shí)，這個(gè)“歐洲小車之王”已接連累計(jì)虧損了120億美元，是個(gè)克萊斯勒在當(dāng)時(shí)都不愿收購的公司。

進(jìn)入菲亞特之前，馬爾喬內(nèi)發(fā)誓：如果2007年公司無法盈利，就請(qǐng)解雇他!但2006年菲亞特就成功地實(shí)現(xiàn)了盈利。他削減了多余的生產(chǎn)平臺(tái)和龐雜的產(chǎn)品線，并提高了生產(chǎn)效率，菲亞特也由此走上了復(fù)興之路。

馬爾喬內(nèi)的特點(diǎn)，就是對(duì)財(cái)務(wù)有清晰的思路。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)中表現(xiàn)搶眼的大眾汽車，那位以大砍成本著稱才加入大眾的伯恩哈德，與馬爾喬內(nèi)頗有類似之處。

深陷全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的汽車企業(yè)，一年來的表現(xiàn)各有千秋，但是，從中可以提煉出哪些共性的經(jīng)驗(yàn)加以反思?在企業(yè)家看中“回歸”二字的分量時(shí)，我們的“原點(diǎn)”又在哪里?

危機(jī)前，車企們都在做什么?

我們比較一下，經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前一段時(shí)間各個(gè)汽車企業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)。

菲亞特前文已經(jīng)談到，而德國大眾的特點(diǎn)是2004年以來，大力推行開源節(jié)流的“全力以赴”計(jì)劃。

正被菲亞特收購的克萊斯勒呢?前幾年的狀態(tài)是庫存超過北美同行業(yè)水平、連年巨虧，在產(chǎn)品上倚重過時(shí)的SUV和皮卡，但美國汽車消費(fèi)市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，克萊斯勒的細(xì)分市場(chǎng)“大盤”在不斷縮水。

通用汽車的情況如何?前些年通用興盛時(shí)期旗下的汽車品牌如云：別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、霍頓、悍馬、歐寶、龐蒂克、Saab薩博、土星。在一些國家，通用汽車的銷售網(wǎng)絡(luò)同時(shí)還銷售通用大宇、五十鈴、富士(速波)和鈴木制造的汽車產(chǎn)品。在2007年年底，通用處于近幾年來最好的狀態(tài)，股價(jià)達(dá)到42美元。但正是這個(gè)時(shí)候，通用已經(jīng)急速走向破產(chǎn)：成本高、負(fù)債高、體制混亂，外加油價(jià)上漲和金融危機(jī)對(duì)其銷售造成的巨大沖擊，和克萊斯勒一樣，市場(chǎng)份額最大的皮卡和SUV業(yè)務(wù)迅速萎縮，通用由此被推向了破產(chǎn)的邊緣。

美國“三大”中，福特目前的表現(xiàn)最好，之所以危機(jī)程度有別于通用和克萊斯勒，主要是財(cái)務(wù)上的現(xiàn)金流強(qiáng)于它們，包括及時(shí)出售旗下一些汽車品牌，及時(shí)換回真金白銀，都鞏固了其現(xiàn)金流基礎(chǔ)。另外，雖然自家后院的美國市場(chǎng)極度疲軟，但是福特在歐洲市場(chǎng)的穩(wěn)定表現(xiàn)，和中國、印度市場(chǎng)的增長(zhǎng)，一定程度上也穩(wěn)定了福特的經(jīng)營體系。

而已經(jīng)被貼上“全球銷量第一”標(biāo)簽的豐田，則有苦難言。近年來在全球各地大量建立生產(chǎn)基地的豐田，產(chǎn)能過剩的矛盾從2008年下半年開始顯現(xiàn)出來。隨著北美市場(chǎng)的萎縮、日本市場(chǎng)的低迷，全球性市場(chǎng)需求的整體退潮，把產(chǎn)能過剩的豐田留在了沙灘上。目前，豐田新任社長(zhǎng)豐田章男已經(jīng)提出：豐田開始追求“合理利潤(rùn)”，以改變近年來形成的擴(kuò)張心態(tài)。

德系汽車的集體救贖

而正在與大眾進(jìn)行“強(qiáng)強(qiáng)合并”談判的德系品牌保時(shí)捷，也是這次金融危機(jī)的大贏家。有趣的是，保時(shí)捷是一家致力于學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)管理方法的企業(yè)11990年代，保時(shí)捷曾經(jīng)面臨困境，之后全面學(xué)習(xí)豐田管理法，降低成本，但仍保持其高端性能和品牌形象，兩相作用，保時(shí)捷的盈利率相當(dāng)高。2008年，當(dāng)全球汽車業(yè)發(fā)生破歷史記錄的虧損時(shí)，保時(shí)捷財(cái)年盈利率卻增加51％，達(dá)到63.9億歐元。雖然2009年，保時(shí)捷認(rèn)為銷售額會(huì)隨大勢(shì)下滑，但專家預(yù)測(cè)，2009年保時(shí)捷仍能盈利。

與保時(shí)捷、大眾同為德國車系的寶馬、奔馳的狀況，也好于美日車系。寶馬、奔馳這幾年在著力做的事情是一實(shí)現(xiàn)聯(lián)合采購。畢竟都是豪華車型，也共同面臨著大眾旗下奧迪的市場(chǎng)沖擊，二者通過聯(lián)合采購，為雙方節(jié)省成本，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)形勢(shì)下，合作還在繼續(xù)深化。

難怪談起大眾汽車財(cái)務(wù)上的穩(wěn)健，李志起特別強(qiáng)調(diào)：這是德國人謹(jǐn)慎的一貫表現(xiàn)。德系汽車在這次危機(jī)中最大的籌碼有兩個(gè)一穩(wěn)健甚至保守的財(cái)務(wù)目標(biāo)，以及活躍的注重創(chuàng)新的營銷活動(dòng)。

至于德系汽車的營銷創(chuàng)新，“定位之父”里斯分析美國“三大”困境時(shí)甚至這樣說：如果它們(美國的“三大”)面臨破產(chǎn)的原因是生產(chǎn)成本過高，那么德國汽車應(yīng)該早就破產(chǎn)了。因?yàn)榈聡嚻髽I(yè)的生產(chǎn)成本是世界上最高的，比美國企業(yè)平均高17％至20％!但是德國卻擁有五個(gè)強(qiáng)大的汽車品牌，其中包括世界上最強(qiáng)大的汽車品牌奔馳和寶馬。同樣，中國企業(yè)的生產(chǎn)成本平均僅有美國企業(yè)的1/6，按照類似的邏輯，中國的汽車品牌早應(yīng)該占領(lǐng)全球市場(chǎng)了!

所以說，穩(wěn)健的財(cái)務(wù)策略和出色的營銷能力共同發(fā)力，成就了德系汽車。

豐田最該向“豐田”學(xué)習(xí)

從全球車企的運(yùn)營狀況來看，最讓人惋惜的莫過于豐田。

為了壓低成本，不少車企曾向豐田虔誠地學(xué)習(xí)過精益生產(chǎn)管理。經(jīng)過2008年的波折，乃至仍在“流血”不斷的豐田公司，其新一任社長(zhǎng)、豐田家族第四代傳人豐田章男在記者招待會(huì)上說：“我的基本思路是回歸到‘客戶第一、‘本地生產(chǎn)、現(xiàn)地供貨的創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)!”

多年前，美國著名管理學(xué)家吉姆·科林斯在撰寫名著《基業(yè)長(zhǎng)青》后，就一直面臨一個(gè)困擾：為什么在當(dāng)時(shí)通過大量、全面、深入的數(shù)據(jù)和訪談研究，才終于圈定出來的堪為經(jīng)典的“長(zhǎng)青”企業(yè)，有的后來就不行了?難道是“長(zhǎng)青”理論出了錯(cuò)嗎?后來，經(jīng)過進(jìn)一步研究，科林斯發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)栴}不是長(zhǎng)青理論出了錯(cuò)，而在于那些長(zhǎng)青企業(yè)在隨后沒有繼續(xù)遵循自己賴以成功的核心價(jià)值，要么偏離，要么背棄。

而豐田，恰恰也因?yàn)槠x了“豐田”，因而栽了跟頭。但好在“亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚”。而這一跤，反過來也更襯托了“豐田理念”中強(qiáng)調(diào)成本管理、穩(wěn)健經(jīng)營的價(jià)值?！柏S田”不只屬于豐田，而豐田也需要時(shí)刻向“豐田”學(xué)習(xí)。

“原點(diǎn)”的價(jià)值

這次全球“金融創(chuàng)新”和“流動(dòng)性過?！蓖顺钡慕Y(jié)果是：“水”落“石”出之后，一些財(cái)務(wù)穩(wěn)健、注重成本、注重營銷創(chuàng)新的企業(yè)在汽車市場(chǎng)上凸顯了出來。

但是，這只是汽車業(yè)的偶然嗎?

讓我們走下汽車，歷數(shù)其他一些明星公司的經(jīng)營狀況：

例如蘋果，它的創(chuàng)新人人皆知，但很少被提起的是：蘋果是一家零負(fù)債的公司(指沒有長(zhǎng)期負(fù)債)，其財(cái)務(wù)面極端保守、穩(wěn)健!

而國內(nèi)，憑借網(wǎng)絡(luò)游戲、保健品又迅速崛起的史玉柱也有如是特點(diǎn)。史玉柱曾這樣向好奇的打聽者解釋自己的保守：“我現(xiàn)在膽小如鼠，對(duì)我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，那段經(jīng)歷刻骨銘心。有人問我為什么搞那么多現(xiàn)金放在那里，他們說這不是你的性格。

實(shí)際上，這是因?yàn)椴涣私馕?，這10年我一直把公司的負(fù)債率保持在2％，到了5％我就會(huì)有些坐立不安。外界對(duì)我的認(rèn)知和實(shí)際有很大出入，我們內(nèi)部人都知道，我實(shí)際上很膽小。”

而美國金融災(zāi)難中，也有“水落石出”的企業(yè)，大贏家是富國銀行。它是美國財(cái)務(wù)上最保守的銀行，因此涉及最少的次級(jí)房貸業(yè)務(wù)，也才能在2008年并購了規(guī)模相當(dāng)?shù)拿缆?lián)銀行。但富國并不是真正的保守：不斷為顧客創(chuàng)造更完整、更豐富的金融產(chǎn)品，讓顧客買得越多，成本越低。

回歸企業(yè)的本真

企業(yè)的本真到底是什么?對(duì)外：企業(yè)可以理解為是創(chuàng)造客戶、服務(wù)客戶的。套用邊際效用的一個(gè)比喻：如果企業(yè)是一個(gè)龐大的身體，客戶是其尾端的話，那么不是身體在搖動(dòng)這個(gè)尾巴，而應(yīng)該是尾巴在搖動(dòng)身體。而對(duì)內(nèi)：則是通過什么樣的管理更好地服務(wù)客戶，同時(shí)壓低成本、提高效率、增加盈利。

企業(yè)的本真，其實(shí)也就是企業(yè)的“原點(diǎn)”。

但這并不容易做到，特別是持續(xù)做到。如同人一樣，企業(yè)也是有自己的“身外之物”的，例如：成為頭號(hào)企業(yè)、偉大企業(yè)、去納斯達(dá)克上市的企業(yè)(中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)常有這個(gè)愿景)等等。拋棄這些“身外之物”，不為此所誘惑、所拖累，而專心把服務(wù)客戶，增加利潤(rùn)的工作做好了，并做到極致，包括通過泰羅倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化改造，為企業(yè)運(yùn)營架設(shè)一道快速而長(zhǎng)久的“高速公路”，這樣，其他愿景才能水到渠成。

如今，許多人說：“Cash is King(現(xiàn)金為王)!”但是現(xiàn)在請(qǐng)記住，“Cash is God(現(xiàn)金是上帝)!”保持良好現(xiàn)金流，同時(shí)增強(qiáng)造血能力，增加現(xiàn)金流，才是企業(yè)的上帝!

“上癮”的歷史健忘癥

經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，人們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象，臺(tái)灣大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授劉順仁先生將之稱為：領(lǐng)導(dǎo)人的歷史健忘癥。

劉順仁發(fā)現(xiàn)，世界級(jí)金融機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人，很多有嚴(yán)重的歷史健忘癥。例如：花旗銀行2008年虧到令人擔(dān)心倒閉的困境，其實(shí)在1990年代也上演過一次。

當(dāng)時(shí)花旗銀行因貸款損失，同時(shí)現(xiàn)金流不足而陷入資金短缺的困境，有“阿拉伯巴菲特”之稱的阿瓦里德王子入股之后，花旗銀行才終于免于破產(chǎn)的命運(yùn)。但是，現(xiàn)金流準(zhǔn)備不足把企業(yè)逼到破產(chǎn)邊緣的事情，2008年又出現(xiàn)了!

為什么大量舉債而破壞現(xiàn)金流，在很多企業(yè)成為一件“有癮”的事情呢?

劉順仁認(rèn)為：人類行為的慣性，導(dǎo)致許多歷史事件都是以“故事主軸不變，只是細(xì)節(jié)修改”的方式不斷重演。因此，謙卑地向歷史學(xué)習(xí)，是所有領(lǐng)導(dǎo)人必備的素養(yǎng)。

沒有長(zhǎng)期責(zé)任，就沒有“回歸”

但回歸企業(yè)經(jīng)營原點(diǎn)，僅僅認(rèn)識(shí)到人類行為的慣性，尚且不夠。

美國金融危機(jī)，與高管就關(guān)注在任幾年的盈利(自然也包括自己的分紅)有莫大的關(guān)系：在任期間大量透支資源、舉債、透支信用(甚至不惜采用欺騙手段)，而對(duì)任后的公司情況漠不關(guān)心，頗有“我卸任后哪管洪水滔天”的意味。

從管理思想來看，做企業(yè)目前有兩個(gè)路子：一種提倡管理者之間的“接力賽跑”，認(rèn)為職業(yè)創(chuàng)業(yè)者、職業(yè)經(jīng)理人的交替是一種進(jìn)步。做企業(yè)嘛，就是要有接力思維，到自己這一棒跑好了就行了。按朱新禮的話：做企業(yè)是“養(yǎng)豬”，又不是“養(yǎng)兒子”。

但是，另一條老路一把企業(yè)當(dāng)“兒子”養(yǎng)，這條做企業(yè)的路是不是就不好?

可以說，這些年倡導(dǎo)的管理者的接力思維，是不是給了管理者的短期行為、企業(yè)資源的破壞性開采以空間呢?這是個(gè)問題。

從美國金融企業(yè)出現(xiàn)的問題來看，職業(yè)經(jīng)理人表現(xiàn)出的短期行為，好像不是在經(jīng)營一個(gè)百年老店，而是在做個(gè)項(xiàng)目公司?！梆B(yǎng)豬”固然是進(jìn)步，但是“養(yǎng)兒子”的長(zhǎng)期責(zé)任承擔(dān)在哪里?

德國企業(yè)財(cái)務(wù)上相對(duì)穩(wěn)健，與德國文化強(qiáng)調(diào)人的責(zé)任感有密切關(guān)系。從工作責(zé)任、社會(huì)責(zé)任到家庭責(zé)任，都是每個(gè)人所在意的事情。在這樣的環(huán)境下，有哪些企業(yè)管理者會(huì)把自己的公司當(dāng)“項(xiàng)目公司”來運(yùn)營呢?

“養(yǎng)豬”固然是個(gè)進(jìn)步，但同時(shí)怎樣補(bǔ)上“養(yǎng)兒子”的長(zhǎng)期責(zé)任承擔(dān)?這恐怕需要重新倡導(dǎo)管理者長(zhǎng)期責(zé)任承擔(dān)的文化。另外很重要的一點(diǎn)，在制度層面也需要建立管理者長(zhǎng)期責(zé)任的承擔(dān)體系。

回歸原點(diǎn)，不僅僅是現(xiàn)象層面的回歸，更不是原地踏步。沒有創(chuàng)新，就沒有對(duì)原點(diǎn)的真正回歸，而創(chuàng)新，又必須時(shí)刻基于自己最根本的原點(diǎn)，而不能喪失自我，為“身外之物”所驅(qū)使。

惟其如此，才能對(duì)管理者的“上癮”的短期行為加以約束，避免“破壞性開采”。

責(zé)任編輯：楊光