從價(jià)值管理角度提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造

肖小瑋

[摘要]采用價(jià)值管理，能將管理者的決策重點(diǎn)放在價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素上，將遠(yuǎn)景總體目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來(lái)。企業(yè)員工對(duì)價(jià)值和價(jià)值管理要有共識(shí)。企業(yè)各個(gè)部門都有通常采用的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，由于現(xiàn)實(shí)原因，在這些標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向下很可能會(huì)阻礙部門創(chuàng)造價(jià)值，所以需要重新界定目標(biāo)來(lái)改進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造，縮小企業(yè)內(nèi)在價(jià)值和實(shí)現(xiàn)價(jià)值之間的差距。

[關(guān)鍵詞]價(jià)值；價(jià)值管理；價(jià)值創(chuàng)造

任何組織和個(gè)人存在的目的都是創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)的成功在某種意義上來(lái)說(shuō)就是持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。如果對(duì)價(jià)值沒(méi)有共識(shí)，對(duì)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)有不同看法，那么，很可能阻止企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。理解價(jià)值的含義和價(jià)值創(chuàng)造的多種方式，是成為一個(gè)優(yōu)秀的價(jià)值創(chuàng)造者的開(kāi)始。從價(jià)值管理的角度制定各部門的目標(biāo)，將價(jià)值創(chuàng)造落到實(shí)處，這是成功最關(guān)鍵的一步。

一、價(jià)值管理的作用

依據(jù)組織的遠(yuǎn)景，公司設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的若干價(jià)值信念，并具體落實(shí)到員工的日常工作上。惟有公司的大多數(shù)股東、員工和消費(fèi)者都能成功，公司才有成功的前提。管理人在經(jīng)營(yíng)公司為股東創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也為其他類別的利益所得者帶來(lái)利益，便是價(jià)值管理的目標(biāo)和作用所在。

價(jià)值管理重在考核企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者是否最大限度地實(shí)現(xiàn)了投資者收益，是否超過(guò)了行業(yè)的平均水平，超過(guò)了企業(yè)投資的資本成本，給投資者創(chuàng)造了價(jià)值。企業(yè)價(jià)值概念已經(jīng)成為現(xiàn)代理財(cái)學(xué)的核心概念之一，對(duì)它的理解與運(yùn)用從很大程度上將決定一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的高低。在理財(cái)學(xué)中，較常提到的理財(cái)目標(biāo)有利潤(rùn)最大化、股東財(cái)富最大化與企業(yè)價(jià)值最大化。理財(cái)目標(biāo)函數(shù)越來(lái)越多地趨向于市場(chǎng)評(píng)價(jià)與行為預(yù)期。適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、金融環(huán)境的巨大改變，企業(yè)價(jià)值最大化日益成為最為先進(jìn)的理財(cái)目標(biāo)。正是這一理財(cái)目標(biāo)的改變促使企業(yè)關(guān)注于價(jià)值管理。在公司財(cái)務(wù)和管理領(lǐng)域中流行的“股東價(jià)值管理”或“經(jīng)濟(jì)附加值分析和評(píng)價(jià)”，其導(dǎo)向正是價(jià)值管理。

采用價(jià)值管理，能將管理者的決策重點(diǎn)放在價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素上，將遠(yuǎn)景總體目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來(lái)?；趦r(jià)值的管理強(qiáng)調(diào)在各個(gè)層面上都能做出有利于增加價(jià)值的決策。從而要求上至總經(jīng)理下至一線員工都能樹(shù)立創(chuàng)造價(jià)值的概念，并能深刻理解影響企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵性變量，將價(jià)值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)，以期在企業(yè)內(nèi)部傳達(dá)管理部門的期待目標(biāo)。

二、對(duì)價(jià)值的理解與衡量

我國(guó)企業(yè)對(duì)價(jià)值、價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值管理的理解不夠。價(jià)值管理只是寫(xiě)在紙上。由于種種原因，實(shí)際落實(shí)不充分。當(dāng)然這也是市場(chǎng)本身的尷尬。

許多企業(yè)沒(méi)有明確界定價(jià)值的含義?；蛘邔?duì)價(jià)值下太多的定義。有的相互矛盾，對(duì)價(jià)值和驅(qū)動(dòng)要素定義模糊，以致員工無(wú)所適從，對(duì)公司的使命所知甚少。加上自私行為、負(fù)面競(jìng)爭(zhēng)和部門壁壘。阻礙員工對(duì)價(jià)值和價(jià)值管理達(dá)成共識(shí)。

按照微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，所謂的價(jià)值，是指未來(lái)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。企業(yè)價(jià)值是企業(yè)在其未來(lái)經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)所獲得現(xiàn)金流量的函數(shù)。而在以追求利潤(rùn)為目的的企業(yè)中，“價(jià)值”不是會(huì)計(jì)上的賬面價(jià)值，而是一種經(jīng)濟(jì)價(jià)值，或稱為經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)，用公式表示是：經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一加權(quán)平均值資本成本。

當(dāng)把經(jīng)濟(jì)增加值這一概念運(yùn)用于上市公司時(shí)。它就是指股東價(jià)值。其原因是所用資本的機(jī)會(huì)成本包括了股東給公司提供使用的資本成本。因此，所剩余的部分應(yīng)該是由公司為其所有者，即股東創(chuàng)造的剩余價(jià)值。股東在利潤(rùn)分配時(shí)處于最后的位置，關(guān)心他們的利益也意味著解決其他利益相關(guān)人的擔(dān)心，而且股東擁有最高的控制權(quán)利。所以公司必須對(duì)價(jià)值進(jìn)行明確的界定，使公司內(nèi)的每個(gè)人都能深刻理解，并要有清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)與公司的真正價(jià)值聯(lián)系起來(lái)。避免經(jīng)理人與股東隔絕。而注意力主要局限在行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)地位和公司文化方面有無(wú)收獲。

與股東價(jià)值密切相關(guān)的衡量方法是市場(chǎng)增加值(MVA)，即股票市值與累計(jì)資本投入之間的差額。公式是：市場(chǎng)增加值=總股本市值一賬面股本資本。

EVA是從基本面分析得出的企業(yè)在特定一段時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值，MVA是公司為股東創(chuàng)造或毀壞了多少財(cái)富在資本市場(chǎng)上的體現(xiàn)，是市場(chǎng)對(duì)公司未來(lái)取得經(jīng)濟(jì)增加值能力的預(yù)期反映。明顯地，在越有效的股票市場(chǎng)上，企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)值就越吻合，市場(chǎng)增加值就越能反映公司現(xiàn)在和未來(lái)獲取經(jīng)濟(jì)增加值的能力。換句話說(shuō)，在越有效的資本市場(chǎng)，兩者的正相關(guān)性越高。但是，對(duì)于中國(guó)的上市公司來(lái)說(shuō)，并未呈現(xiàn)出EVA與MVA的密切聯(lián)系。中國(guó)上市公司市值很大程度地脫離基本面所支持的公司內(nèi)在價(jià)值。也就是說(shuō)，內(nèi)在價(jià)值和實(shí)現(xiàn)價(jià)值之間存在很大差距。而傳統(tǒng)的管理很大程度上忽視了這個(gè)差距。

三、將價(jià)值創(chuàng)造落實(shí)在行動(dòng)上

企業(yè)各個(gè)部門都有通常采用的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，可是由于現(xiàn)實(shí)原因，在這些標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向下很可能會(huì)阻礙部門創(chuàng)造價(jià)值，所以需要重新界定目標(biāo)來(lái)改進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造?？s小內(nèi)在價(jià)值和實(shí)現(xiàn)價(jià)值之間的差距。下面以企業(yè)幾個(gè)部門為例，談?wù)剰钠髽I(yè)主要部門改進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造的淺見(jiàn)。

(一)生產(chǎn)部門

其通常采用的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是：生產(chǎn)次品率、質(zhì)保成本、總成本生產(chǎn)率、按時(shí)交貨。

為達(dá)標(biāo)，由于以下因素會(huì)阻礙部門創(chuàng)造價(jià)值：投資項(xiàng)目沒(méi)有及時(shí)批準(zhǔn)、成本削減造成質(zhì)量問(wèn)題、人員不足。

不要過(guò)分追求投資回報(bào)率，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看問(wèn)題，以改進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造。

(二)市場(chǎng)、銷售及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部

其通常采用的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是：銷售額增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額、新產(chǎn)品成功推出、達(dá)成銷售目標(biāo)、在既定時(shí)間和預(yù)算內(nèi)完成任務(wù)、成本控制、盈利性、品牌管理。

阻礙該部門創(chuàng)造價(jià)值的因素有：優(yōu)化庫(kù)存、降低庫(kù)存單位的壓力、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)增加值目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)壓力、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量提升的資源限制、投資不足延誤了新產(chǎn)品上市、減少人力和提高產(chǎn)品價(jià)格的壓力、研究和開(kāi)發(fā)的投資不足。

重新界定這些目標(biāo)來(lái)改進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造：以客戶滿意度來(lái)評(píng)價(jià)員工，為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而投資并以員工在發(fā)展品牌優(yōu)勢(shì)方面的成績(jī)作為評(píng)價(jià)的依據(jù)，為取得利潤(rùn)和銷售額的適當(dāng)平衡而努力，用成本管理取代成本削減，更多著眼于投資而不是成本。授權(quán)中層管理者對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行重新投資。

(三)人力資源部

該部門通常采用的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是：管理銷售商的能力、設(shè)計(jì)與實(shí)施福利政策的知識(shí)和能力、人才評(píng)估、過(guò)程管理(人力資源事務(wù)性工作)、項(xiàng)目管理(招聘)、提高員工留住率、部門成本效率、用工狀態(tài)與工會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)績(jī)考評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)能力與專業(yè)能力發(fā)展關(guān)系、管理發(fā)展、接受人力資源培訓(xùn)和經(jīng)理人數(shù)、平衡積分卡。

阻礙該部門創(chuàng)造價(jià)值的因素有：用于招聘的資源越來(lái)越少、項(xiàng)目太多、短期財(cái)務(wù)目標(biāo)削減了員工培訓(xùn)資源、過(guò)多地強(qiáng)調(diào)成本結(jié)構(gòu)與預(yù)算限制、支出過(guò)高、資源利用效率低。

重新界定這些目標(biāo)，改進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造，使用三至四個(gè)簡(jiǎn)明的目標(biāo)并緊密跟蹤其實(shí)施，不把人力資源部看成成本中心，給予人力資源部更多盈虧關(guān)注、給予他們更多的責(zé)任，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮人力資源的發(fā)展，創(chuàng)造股東價(jià)值的同時(shí)讓員工感到留在本組織是有價(jià)值的。

(四)財(cái)務(wù)部

其通常采用的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是：及時(shí)、可靠、可增值的財(cái)務(wù)信息、準(zhǔn)確的報(bào)告、最小的融資成本(利息費(fèi)用占銷售的百分比)、強(qiáng)有力的內(nèi)部控制、盈利預(yù)測(cè)與分析師的每股盈利預(yù)測(cè)、減少成本、資產(chǎn)回報(bào)率。

由于未對(duì)能提高效率的信息系統(tǒng)進(jìn)行投資會(huì)阻礙財(cái)務(wù)部創(chuàng)造價(jià)值。因此要把財(cái)務(wù)信息溝通(在公司內(nèi)部和財(cái)務(wù)部本身)的有效性作為績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的一部分。根據(jù)股票是否被公正地定價(jià)而做出評(píng)估。

應(yīng)該看到，對(duì)于價(jià)值管理，我們并不是非常熟悉的。相反。我們熟悉的是低效率的、“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”式的行政管理方式。于是企業(yè)不應(yīng)繼續(xù)沿用我們熟悉的、并在過(guò)去被實(shí)踐已經(jīng)證明是沒(méi)有效率的行政化管理方式。否則價(jià)值管理體制就不會(huì)取得根本突破，運(yùn)行效率也不會(huì)有本質(zhì)的提高。