金融風暴中的風險啟示

謝祖墀

一個有韌性的企業(yè)，能夠有效地綜合運用戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理系統(tǒng)、管理結(jié)構(gòu)以及決策支持能力，來及時發(fā)現(xiàn)和應對各種不斷變化的風險，從而打敗那些適應性差的競爭對手

2008年10月15日，香港合俊控股集團位于東莞樟木頭鎮(zhèn)的兩家工廠突然宣布倒閉，6500名員工瞬間失業(yè)。因其被視為金融危機以來中國實體企業(yè)倒閉規(guī)模最大的案例，而備受關(guān)注。

合俊集團是在港交所掛牌的上市公司，也是全球最大的玩具代工商之一，主要按OEM基準從事制造及買賣玩具與消閑產(chǎn)品。在其鼎盛時期，曾共設有4間生產(chǎn)工廠，雇員達1萬人左右。它主要為境外著名玩具廠商貼牌生產(chǎn)，世界玩具五大品牌中有三個品牌曾經(jīng)是其客戶，其中包括全球最大的玩具商美泰、孩之寶等廠商。

在我看來，誠然合俊的倒閉有外部環(huán)境變化、市場不景氣等諸多不利的客觀因素，但如此毫無先兆的企業(yè)倒閉暴露出企業(yè)自身的種種問題，而且更重要的原因在于：風險意識淡薄，企業(yè)韌性不足。中國的企業(yè)如不思考如何建立和規(guī)范企業(yè)的風險管理體系，培養(yǎng)企業(yè)的韌性，將會有更多的企業(yè)倒下。

盡管金融危機對從2008年第四季度開始的企業(yè)大規(guī)模停工、倒閉、破產(chǎn)有巨大的影響，但人民幣升值、大宗商品原材料價格上漲等原因都不是在金融危機之后發(fā)生的，相反，大宗商品原材料的價格暴跌給企業(yè)帶來的連鎖影響絕對不比上漲時小。金融危機對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展來講是外因，企業(yè)管理層不能過分強調(diào)這個外因，這樣做無疑會遮蔽組織管理者探討自身組織是否健康的視線。

識別核心商業(yè)要素

合俊集團以加工貿(mào)易為主，訂單一直不斷，即便是在倒閉的當年，合俊集團有關(guān)人士也曾公開表示，其訂單沒有減少，從年初到現(xiàn)在就沒有停過，從某種程度上說甚至還呈上升趨勢。但企業(yè)應該多關(guān)注盈利的持續(xù)性。一個企業(yè)的命運，通常是由其建立和鞏固穩(wěn)定的盈利模式的能力所決定的。只有那些努力降低盈利不確定性、避免大項損失的企業(yè)，才能夠在金融市場上以較低成本獲得較高回報。企業(yè)需要從企業(yè)內(nèi)外部識別出那些能讓企業(yè)獲得競爭性優(yōu)勢，并維持增長的核心商業(yè)要素。

合俊集團作為代工企業(yè)，既沒有品牌優(yōu)勢，也沒有技術(shù)優(yōu)勢，唯一的優(yōu)勢幾乎就是成本。由于并不具備不可替代的競爭優(yōu)勢，其命運只能由品牌商掌握。國外廠商對代工企業(yè)的價格要求更加苛刻，如合俊這樣的代工廠商沒有討價還價的能力，所獲得的利潤更加微薄，企業(yè)的資金鏈緊張。自2006年起，合俊中期業(yè)績就開始出現(xiàn)下滑，虧損876萬元，2007年同期虧損316萬元，截至2008年中期業(yè)績，合俊股東應占虧損大增至2億元。

在此情況之下，合俊卻沒有在創(chuàng)新以及開發(fā)自主品牌上想辦法，而是打算另辟蹊徑。在2007年10月，合俊集團收購China Mining Corporation Limited 20%—49%的股權(quán)。這家公司持有天成礦業(yè)95%的股權(quán)，天成的主要業(yè)務是在中國開采貴金屬及礦產(chǎn)資源，擁有福建省大安銀礦。公告顯示，這次收購總代價為2.69億元。但因為對方采礦手續(xù)不全，不合法，無法正常營業(yè)， 最終卻損失了2億多元資金。

同是玩具企業(yè)，位于蘇州的若態(tài)科技，其發(fā)展之路就與合俊迥然相異。成立僅僅1年的若態(tài)科技在去年成立之時就確定了依靠自主研發(fā)求生存的發(fā)展策略，以機器人高科技玩具研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為主要業(yè)務。若態(tài)科技從成立至今一直致力于自主研發(fā)，并沒有像國內(nèi)大多數(shù)玩具企業(yè)一樣從事代工生產(chǎn)，還成為國內(nèi)首家取得風險投資的玩具公司。

至今只有30余名員工的若態(tài)科技在欠驅(qū)動機械設計技術(shù)、仿生學設計、系統(tǒng)集成、人工智能等領(lǐng)域，已經(jīng)擁有領(lǐng)先全球的優(yōu)勢，現(xiàn)已成功研制出超過30款機器人玩具原理樣機，已申請國際發(fā)明專利3項、國內(nèi)專利5項，可申請專利超過30項，產(chǎn)品全部具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)。

這吸引了全球知名玩具及游戲產(chǎn)品經(jīng)營商美國Outrageous和瑞士Joker AG（萬樂）。它們在全球玩具及游戲市場上的市場占有率非常高，都十分看好若態(tài)科技的創(chuàng)新性和發(fā)展?jié)摿?。去?1月，它們與若態(tài)科技簽訂戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，合作營銷其具完全自主知識產(chǎn)權(quán)的木質(zhì)拼接電動類玩具“酷龍系列”。2009年代理協(xié)議的訂單銷售額已超過4000萬元。 “酷龍系列”產(chǎn)品將通過這兩家公司的運作進入歐洲及北美市場，若態(tài)科技也得以在全球范圍內(nèi)布局其銷售網(wǎng)絡。

防范依賴性風險

如今，企業(yè)之間像網(wǎng)絡一樣互相關(guān)聯(lián)。對開放程度的依賴，對跨國經(jīng)濟組織的依賴，以及對全球資本、商品服務市場的依賴，卻讓企業(yè)時時面臨著運營、聲譽、消費者習慣、企業(yè)業(yè)績甚至股東價值等方方面面的風險。我們把這些風險統(tǒng)一地稱作“依賴性風險”，企業(yè)無法單獨控制并且難以預防這種風險，比如供應鏈中斷、政府干預以及公共設施遭毀壞等等突發(fā)性事件。一個突發(fā)事件的破壞性，通常是由其內(nèi)部混亂的組織架構(gòu)和其與外延企業(yè)的整合度所決定的。一個局部的問題，很可能引發(fā)蝴蝶效應，牽連整個企業(yè)甚至外延的企業(yè)。

企業(yè)高管們往往把防范風險的注意力放在傳統(tǒng)風險的預防上面。博斯公司的一項針對全球1000位企業(yè)CEO的調(diào)研發(fā)現(xiàn)：不管是首席執(zhí)行官還是董事會，都容易忽視在全球經(jīng)濟一體化環(huán)境中更為普遍存在的風險。

比如，合俊集團所在的玩具企業(yè)在2008年面臨的另一重嚴峻考驗是，來自美國和歐盟的玩具準入標準可能再度被提高。自2008年5月1日起，美國將出臺相關(guān)法規(guī)，提高玩具市場準入門檻：一個新標準是要求玩具中的含鉛量削減至接近零的水平；另一個是進口玩具需經(jīng)第三方機構(gòu)認證由之前的自愿改成強制性。同時，還可能加大相關(guān)處罰力度，將最高處罰金額由126萬美元提高到1000萬美元。與此同時，歐盟委員會專員君特?費爾霍伊根已向歐盟委員會遞交新的玩具管理措施提案，提出將對玩具安全提出更高要求，多種化學成分將被禁止在玩具中出現(xiàn)。玩具制造商必須保證出口玩具符合歐盟所有質(zhì)量檢查條款。

新標準提高，對企業(yè)來講意味著產(chǎn)品的檢測費用提高，產(chǎn)品成本也隨之提高。對于原本就利潤微薄的代工企業(yè)而言，這足以成為壓垮駱駝的最后一根稻草。

建立企業(yè)韌性體系

當金融領(lǐng)域的危機逐漸向其他行業(yè)蔓延，盡管一些企業(yè)不堪一擊，但還是會有一些具備“韌性”的企業(yè)能夠在壓力和挑戰(zhàn)中生存下去。企業(yè)的韌性，指的是企業(yè)面對各種經(jīng)營風險和變故時的自我應對和適應能力。一個有韌性的企業(yè)，能夠有效地綜合運用戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理系統(tǒng)、管理結(jié)構(gòu)以及決策支持能力，來及時發(fā)現(xiàn)和應對各種不斷變化的風險，從而打敗那些適應性差的競爭對手。

在當今全球經(jīng)濟聯(lián)系日益密切、經(jīng)濟一體化的背景之下，企業(yè)的董事會和高管們面臨著更多的挑戰(zhàn)，企業(yè)韌性更必不可缺。外延企業(yè)的公開性和復雜性，更增加了企業(yè)對全球資金鏈、運營以及貿(mào)易平臺的依賴。盡管全球化大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率和效力，它同時也讓企業(yè)接觸到很多原來國內(nèi)市場、傳統(tǒng)商業(yè)模式里所沒有的風險。

在經(jīng)濟全球化的背景之下，企業(yè)唯有培養(yǎng)足夠的“韌性”，通過組建一條完整的防御線和一個進攻性戰(zhàn)略，才能有效地保衛(wèi)整個企業(yè)，以防止在相互依賴的經(jīng)營過程中附帶產(chǎn)生的新的不可避免的風險，從而提高公司的反應速度和適應能力。

在華為的鼎盛時期，任正非曾發(fā)表過一篇《華為的冬天》的文章，告誡企業(yè)要能夠未雨綢繆，要有危機意識，要備好“棉衣”，只有這樣才能不被“凍死”。經(jīng)濟危機到底離你有多遠？也許它就在你身邊，要想順利度過危機，心中就一定要有危機?！吧趹n患，死于安樂”，也許是當前企業(yè)經(jīng)歷過冬最恰切的寫照。我們相信，具備韌性的企業(yè)有足夠的能力化險為夷，在壓力和挑戰(zhàn)之下勇破難關(guān)，超越競爭對手。

如今，當金融危機的打擊已經(jīng)無可避免地影響到企業(yè)業(yè)務時，當企業(yè)無法再依賴舊有的發(fā)展模式發(fā)展時，恰恰是企業(yè)將目光投向自身組織建設上的時間。自身企業(yè)的組織DNA是否健康，危機過后企業(yè)如何應對變化的市場，企業(yè)架構(gòu)是否需要轉(zhuǎn)型，企業(yè)未來轉(zhuǎn)型的目標又是什么，這都是需要認真思考的問題。