改制公司團隊薪酬探析

郭增江

馬克思說過，“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關(guān)”物資需要不僅是人類賴以生存的基本前提，也是人在精神、智力、娛樂等各方面獲得發(fā)展的基礎(chǔ)。

薪酬是企業(yè)員工在企業(yè)工作所得到的報酬，是辛勤工作付出汗水得到的回報，薪酬水平的高低，直接影響著員工的生活質(zhì)量和員工對企業(yè)的歸屬感。我所在的單位是中鐵一院集團下屬的一家改制企業(yè)，現(xiàn)有員工105人，企業(yè)員工薪酬在本地也是處于比較高的水平，連續(xù)3年超額完成了集團下達的各項工作指標(biāo)，員工收入也是一年一個臺階良性增長。在工作實踐中，筆者感到困惑的是，企業(yè)效益的增長和員工收入的增長不相匹配，現(xiàn)有的薪酬體制還是沿用了國營體制下的薪酬體制，收入的增高并沒有出現(xiàn)相應(yīng)的員工激勵，公司給他們的薪水很高，福利待遇也很不錯，但一些員工工作并不積極主動，由于工資的剛性特征，企業(yè)薪酬只能升不能降。效益上升時，歌舞升平，論功行賞，效益下滑時，改頭換面，暗流涌動。偏離了“工資隨效益漲落而升降”的制度初衷。公司的激勵制度是否存在著問題，單一死板的薪酬體制是否缺乏足夠的吸引力，我們的薪酬體制錯在哪里？

我們現(xiàn)在常見的薪酬方案一般由五個部分構(gòu)成：基礎(chǔ)工資、獎金或提成或分紅、福利、額外津貼、年終獎勵等。而所有這些薪酬表現(xiàn)形式的一個基本依據(jù)是員工在公司中的職位，獲取更多薪水的唯一途徑是員工將提升到更高一級的職務(wù)級別，當(dāng)員工到達他的職務(wù)頂端時，加薪即告一段落。這種職位與薪金的緊密螺旋循壞模式隱含的危機在于：一是激勵機制失靈。薪水是由職務(wù)決定的，與業(yè)績的直接關(guān)聯(lián)不緊密，而職位多是按部就班，新員工薪水低無法調(diào)動積極性，老員工躺在自己苦熬出的資歷本上享受公司所給與的豐厚報酬，同樣缺乏進步的動力。二是激勵動力枯萎。通過提高員工的職務(wù)級別來增加他的薪水，這個命題的前提必須是公司要有很長的職務(wù)鏈條。職務(wù)級別鏈越長，員工越有盼頭，激勵動力才能長久。這種激勵動力總有枯萎的時候，當(dāng)員工的職務(wù)級別達到最高頂層時，他的加薪旅程也走到了盡頭。三是激勵成本的攀升。由于激勵原理簡單，激勵手段單一，公司只能通過在底薪的基礎(chǔ)上根據(jù)員工一段時期的表現(xiàn)增加薪水來激發(fā)員工的積極性，尤其是核心員工和重要員工，這就意味著公司在員工身上的投資會逐漸上升，而對應(yīng)的生產(chǎn)效率并不是以同樣的速度在遞增。同時工資具有“向上剛性”的特征，漲工資皆大歡喜，降工資則怨聲載道。

為了改變公司現(xiàn)有的薪酬模式，我所在的公司在企業(yè)分配制度上做了一些大膽的嘗試，采用團隊薪酬激勵模式，取得了一定的效果，公司收益在原有的基礎(chǔ)上有了一定的增長。作為一家改制企業(yè)，牽扯的面非常廣，公司經(jīng)營范圍既有物業(yè)管理、房屋出租、寫字樓、物資物流、鉆探食堂；還有電視臺、招待所、文化宮、幼兒園等多種產(chǎn)業(yè)。點多面廣。由于工作性質(zhì)的不同，對企業(yè)的貢獻也有所不同，單一的薪酬體系既不能充分調(diào)動員工的工作積極性，其所在的部門也不能充分發(fā)揮自身的業(yè)務(wù)所長為企業(yè)作出更大貢獻。為此。公司在下屬10個二級部門在試點一年的基礎(chǔ)上全面推開了內(nèi)部考核制度，使其生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)化、各項管理有序化，年底10家二級部門有9家超額完成了生產(chǎn)任務(wù)，公司也按照年初的考核指標(biāo)對9家超額完成任務(wù)的二級部門進行了表彰和獎勵，團隊薪酬在這里起到了巧撥千金的作用。本文即在上述實踐的基礎(chǔ)上對團隊薪酬在企業(yè)生產(chǎn)中所起的積極作用進行理性的探討。

團隊薪酬是以整個團隊作為薪酬支付對象，根據(jù)團隊的價值、工作產(chǎn)出等確定團隊整體應(yīng)得到的報酬。在設(shè)計時應(yīng)該遵循戰(zhàn)略原則、激勵原則、公平原則。競爭原則。具體來說，團隊是組織的基本工作單位，是組織成功的基石。其最終目的就是要實現(xiàn)企業(yè)給其確定的工作目標(biāo)，因此，確定團隊目標(biāo)進而將實現(xiàn)組織和團隊目標(biāo)所期望的行為激勵因子反映在團隊的薪酬體系中。團隊薪酬是組織給與團隊為組織目標(biāo)的實現(xiàn)做出貢獻的酬勞，也是團隊在為組織貢獻出自己的技能、經(jīng)驗、知識后達到組織要求目標(biāo)之后得到的報酬，既是對團隊付出的肯定，也是對團隊以后工作的希望。為了激勵團隊在工作中不斷發(fā)揮潛力，創(chuàng)造更高的績效，團隊薪酬要有激勵性，引導(dǎo)團隊做出符合組織要求的行為，及時、保質(zhì)保量的完成任務(wù)。組織中的團隊，由于目標(biāo)、任務(wù)、職能、專業(yè)素質(zhì)等不同，工作績效也不一樣，對組織的價值有所區(qū)別。依據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，組織在團隊薪酬的支付上也要體現(xiàn)這種差異，使各個團隊的薪酬所得與他們的績效、在組織中的相對價值、目標(biāo)完成情況等保持一致。

除了基本薪酬之外，獎金是對團隊實現(xiàn)的超額成果的回報，是對突出績效和能力的認可，因此，對于那些超額完成任務(wù)、達到績效目標(biāo)的團隊，組織可在其基本薪酬上提取一定比例作獎金基數(shù)，并確定具體比例進行分配?；讵劷鸬陌l(fā)放是對團隊突出業(yè)績的嘉獎，團隊所得獎金的高低完全取決于其工作目標(biāo)實現(xiàn)的程度，也就是與業(yè)績緊密掛鉤，因此在具體的操作實踐中，就要明確團隊績效與獎金提取比例，使所有的團隊清楚各自的努力將會得到獎勵，進而促進了團隊的積極合作，產(chǎn)生了良好的效果。當(dāng)然，獎金的具體水平也要由公司的效益而定。

越來越多的企業(yè)也認識到，人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬制度問題要用科學(xué)的方法進行分析，不是薪酬越高越好，而是要有一個合理的結(jié)構(gòu)。

國內(nèi)外在學(xué)習(xí)薪酬戰(zhàn)略課時，常引用一個經(jīng)典案例，林肯電氣公司的績效工資制度，該績效工資體系主要由計件工資體系和年終獎勵制度組成。年終獎勵制度每年對員工在產(chǎn)量、質(zhì)量、可靠性、建議和合作四個方面來決定他們應(yīng)得的獎勵金，然后確定獎金總額，而這一數(shù)量往往根據(jù)公司過去一年的利潤來決定。

林肯電氣的創(chuàng)始人之一詹莫斯林肯深信只有通過競爭和足夠的激勵才能發(fā)揮人們的潛能。他說，“歷史告訴我們，危險不會來自艱苦的日子，而是來自于缺乏競爭的舒適生活”

團隊薪酬的實踐與運用，其最終目的是要體現(xiàn)激勵功能，通過團隊薪酬的杠桿作用和績效導(dǎo)向，最終保證保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。