工程機(jī)械企業(yè)國際化組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與調(diào)整的對策

向　專

摘要：我國工程機(jī)械行業(yè)已形成了具有相當(dāng)規(guī)模和較強(qiáng)生產(chǎn)能力的完整體系。但在國際化發(fā)展中，其組織結(jié)構(gòu)僵化，重要性認(rèn)識不足，要求對其進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，使得其組織結(jié)構(gòu)能有效、持續(xù)、動態(tài)適應(yīng)國際化需要。

關(guān)鍵詞：工程機(jī)械;國際化;組織結(jié)構(gòu);調(diào)整

工程機(jī)械行業(yè)是機(jī)械工業(yè)的重要組成部分，也是機(jī)械工業(yè)中最年輕的，但發(fā)展迅速的行業(yè)。經(jīng)過40多年的發(fā)展，我國工程機(jī)械行業(yè)已形成了具有相當(dāng)規(guī)模和較強(qiáng)生產(chǎn)能力的完整體系和徐州，常州，廈門、長沙、濟(jì)寧和柳州六大生產(chǎn)基地。

經(jīng)過多年的發(fā)展，我國工程機(jī)械市場已成為全球最具發(fā)展活力的市場，表現(xiàn)為出口有重大進(jìn)展、國際化的服務(wù)體系正在形成、跨國參與重組和資本運作等，面對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的變化，行業(yè)國際巨頭的挑戰(zhàn)，開拓國際市場的需要與傳統(tǒng)管理模式的不足，我國工程機(jī)械企業(yè)急需在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行創(chuàng)新，探索新的管理模式，建立新的國際化

組織結(jié)構(gòu)。

一、大型工程機(jī)械企業(yè)國際化成長中的組織結(jié)構(gòu)

在工程機(jī)械企業(yè)國際化進(jìn)程中,影響企業(yè)成長的因素有很多,主要包括企業(yè)國際化經(jīng)營形態(tài)、人力資源國際化狀況、組織結(jié)構(gòu)國際化分布、財務(wù)資源的國際化整合、企業(yè)國際化戰(zhàn)略設(shè)計、企業(yè)業(yè)務(wù)流程國際化程度等。其中,組織結(jié)構(gòu)作為工程機(jī)械企業(yè)國際化進(jìn)程中的重要一環(huán)起著尤為重要的作用。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)伴隨著企業(yè)進(jìn)行演化,不同的企業(yè)規(guī)模其組織結(jié)構(gòu)特點也不盡相同。本文主要研究大型工程機(jī)械企業(yè)。

工程機(jī)械行業(yè)，由于其自身的產(chǎn)業(yè)特點，往往較易產(chǎn)生規(guī)模龐大的大型企業(yè)，如國內(nèi)著名的徐工集團(tuán)、柳工集團(tuán)，國外的卡特彼勒、小松等跨國公司。國內(nèi)工程機(jī)械大型企業(yè)在國際化成長的過程中主要采用直線職能型和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。究其原因主要在于:

首先,中國目前正處于國際化進(jìn)程中的工程機(jī)械大型企業(yè),有相當(dāng)大一部分是改制后的國有企業(yè)，如徐工集團(tuán)。在計劃經(jīng)濟(jì)條件下產(chǎn)生的國有企業(yè)在企業(yè)建構(gòu)上主要采用直線職能型組織結(jié)構(gòu)。直線職能型組織結(jié)構(gòu)的最大特點就在于集權(quán)式管理,滿足了企業(yè)對權(quán)利控制的需求。這種結(jié)構(gòu)模式既保持了直線領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一指揮權(quán)力,又可以發(fā)揮專業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員的優(yōu)點,有利于提高企業(yè)的管理水平。

其次,在中國改革開放的30年間,一大批由中國市場孕育出的工程機(jī)械企業(yè)，尤其是民營工程機(jī)械企業(yè)也在茁壯成長當(dāng)中。與此同時這些企業(yè)也把眼光放在了世界市場之上,這些知名民族品牌正在打入國際市場成為中國企業(yè)的驕傲。這批在本土培養(yǎng)起來的企業(yè)在創(chuàng)建、發(fā)展過程中可以借鑒西方企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)理論并加以運用。除直線職能型外,事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)是這些新興民族企業(yè)所普遍采用的組織結(jié)構(gòu)之一。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)通常用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。常見的事業(yè)部制類型有產(chǎn)品分部型和區(qū)域分部型。產(chǎn)品分部型也稱為戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU),是以產(chǎn)品為核心構(gòu)建事業(yè)部。

如2003年，三一重工接受IBM的咨詢方案進(jìn)行拆分，拆分后的三一重工分成了大事業(yè)部：一是泵送事業(yè)部，產(chǎn)品是拖泵和泵車；二是路機(jī)事業(yè)部，產(chǎn)品包括攤鋪機(jī)、壓路機(jī)、平地機(jī)、轉(zhuǎn)運車等；三是攪拌運輸車事業(yè)部；四是攪拌設(shè)備事業(yè)部；五是推土機(jī)事業(yè)部。

大型企工程機(jī)械企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的缺陷和不足主要有：

第一，企業(yè)對于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)自身發(fā)展中的重要地位認(rèn)識不足。企業(yè)的各種資源優(yōu)勢和比較優(yōu)勢都要通過企業(yè)組織自身通過一定機(jī)制體現(xiàn)出來。所以,一個適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)發(fā)展的影響是顯著的。然而,由于組織結(jié)構(gòu)并不是一種可以用具體生產(chǎn)指標(biāo)衡量和物化的工具,而且對于組織結(jié)構(gòu)重要性難以量化,從而很難使其重要性在企業(yè)的實際運作中體現(xiàn)出來。企業(yè)在發(fā)展過程中往往會忽視自身組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化過程,最終導(dǎo)致企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)同企業(yè)的發(fā)展不相適應(yīng),致使企業(yè)停滯不前甚至后退。

第二，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)僵化,對外部環(huán)境的變換很難短期內(nèi)做出調(diào)整。一些企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)的重要性有著清醒的認(rèn)識,但是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于市場變化周期。未來的組織必須能不斷迅速地適應(yīng)變化的環(huán)境,如何改變組織以適應(yīng)劇烈變化和激烈的競爭環(huán)境是每一個企業(yè)都必須考慮的。對外部環(huán)境變化做出反應(yīng),就要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有很好的柔性和動態(tài)性。但是中國企業(yè)的普遍理念是以不變應(yīng)萬變,產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因在于:中國市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)時間較短,企業(yè)普遍缺少應(yīng)對市場動蕩的經(jīng)驗。在外部環(huán)境劇烈變化的時候往往采取消極應(yīng)對的方

式,而進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然會給企業(yè)帶來陣痛,這是絕大多數(shù)企業(yè)所不愿看到的。

二、 工程機(jī)械企業(yè)國際化成長中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的對策

綜上所述,企業(yè)的發(fā)展過程同時也是組織結(jié)構(gòu)演化的過程,二者是相輔相成的。無論企業(yè)規(guī)模大小,在國際化進(jìn)程中其組織結(jié)構(gòu)必然要經(jīng)歷變動,通常企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化路徑為:從模仿開始構(gòu)建企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)；隨著企業(yè)的發(fā)展需要對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行修正,即企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演化過程；當(dāng)外部環(huán)境變化時,企業(yè)需要果斷進(jìn)行組織變革,以適應(yīng)新的市場環(huán)境,保持企業(yè)的核心競爭力；同時這種組織結(jié)構(gòu)的變化本身又是在動態(tài)中完成的,并且逐步蘊含企業(yè)文化于其中。以上就構(gòu)成了工程機(jī)械企業(yè)國際化成長過程中企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式。同時,工程機(jī)械企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在發(fā)展過程中還要注意以下幾點。

1.組織結(jié)構(gòu)全球化與適應(yīng)性相統(tǒng)一

工程機(jī)械企業(yè)首先需要確定其全球化經(jīng)營戰(zhàn)略,與此同時,企業(yè)須兼顧地區(qū)性差異的存在,因勢利導(dǎo),使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)具體的外部環(huán)境,在局部范圍實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)極大化。這就要求工程機(jī)械企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要具有網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)特點,使得企業(yè)信息能在最短時間傳達(dá)到執(zhí)行單元；同時,工程機(jī)械企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要高度柔性化和動態(tài)化,各分部單元能夠及時針對具體環(huán)境特點進(jìn)行快速調(diào)整以適應(yīng)變化。通過實證發(fā)現(xiàn),組織結(jié)構(gòu)的柔性程度對組織績效有著促進(jìn)作用。

若要實現(xiàn)上述目標(biāo),工程機(jī)械企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)建構(gòu)就需要依托于現(xiàn)代化的信息管理技術(shù)以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù),通過建立高效的組織管理平臺,采用動態(tài)管理、遠(yuǎn)程管理等方法充分發(fā)揮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)各單元的作用。

2.組織結(jié)構(gòu)合理化與高效率相統(tǒng)一

組織結(jié)構(gòu)是否適合企業(yè)實際情況和發(fā)展需要,是檢驗組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)之一,并不存在普遍適用的組織結(jié)構(gòu)。所以工程機(jī)械企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極地在組織理論指導(dǎo)下,參考行業(yè)經(jīng)驗并結(jié)合自身實際,建構(gòu)最適合自身發(fā)展的最合理的組織結(jié)構(gòu)，這種合理的組織結(jié)構(gòu)必須是適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的。同時,組織結(jié)構(gòu)的作用就在于規(guī)范企業(yè)流程,提高企業(yè)效率，也就是需要達(dá)到企業(yè)資源的合理利用，所以提高工程機(jī)械企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的運行效率則是重中之重的,通過減少中間層級及中層管理者以降低信息傳遞時間和成本,通過打破企業(yè)各部門間的水平壁壘、垂直壁壘,以充分整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)資源等,都可以起到提高組織運行效率的作用。

要實現(xiàn)這個目標(biāo)，在企業(yè)進(jìn)入國際市場的時候，得充分獲得本地信息，研究合理的管理模式，包括文化、渠道、人員的增加等；企業(yè)運營與成本控制需結(jié)合產(chǎn)品市場前景，以客戶消費習(xí)慣為第一要素，等市場切入成熟后，再引領(lǐng)其消費觀念，最終達(dá)到合理與高校相統(tǒng)一。

3.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程相統(tǒng)一

隨著工程機(jī)械企業(yè)國際化進(jìn)程的深入,企業(yè)規(guī)模必然呈增長趨勢,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的維度必然隨企業(yè)規(guī)模逐步加深。原有組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)全局的控制力將會減弱,生產(chǎn)效率將會降低,此時就需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行革新。通常可以采用扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、流程化等以系列措施優(yōu)化工程機(jī)械企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；或者進(jìn)行全面組織結(jié)構(gòu)升級,針對當(dāng)前我國工程機(jī)械企業(yè)的實際情況，主要可以采用企業(yè)集團(tuán)式組織結(jié)構(gòu)以更高效的管理企業(yè)資源。

同時,組織結(jié)構(gòu)與文化的適應(yīng)程度,組織結(jié)構(gòu)對核心業(yè)務(wù)及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的響應(yīng)速度等,都是工程機(jī)械企業(yè)在國際化進(jìn)程中所要考慮的因素。

組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與變革，是伴隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身的成長，企業(yè)機(jī)體不斷調(diào)整和適應(yīng)的過程。世界上并不存在絕對的最佳組織結(jié)構(gòu)，在許多優(yōu)秀的工程機(jī)械企業(yè)沖出中國、走向世界的今天，任何工程機(jī)械企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略只有充分考慮到企業(yè)國際化的現(xiàn)實需要，經(jīng)得起企業(yè)發(fā)展的實踐檢驗，才能真正稱之為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的優(yōu)秀戰(zhàn)略。

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