如何用好３６０度反饋法

金伯銀

360度反饋法是公司績效考評中的常用方法之一，曾被管理者們廣泛推崇。根據(jù)一項調(diào)查顯示，入選《財富》的1000家企業(yè)中，超過90%的企業(yè)已經(jīng)將360度反饋系統(tǒng)的某些部分運用于職業(yè)發(fā)展和績效評估中,這些企業(yè)包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等。為了對360度反饋法有一個較為全面的認識，筆者通過對ABC公司績效考評案例的分析，談談如何在公司績效考評中用好360度反饋法。

案例背景：

ABC公司是一家在全國一級城市均有分公司的集團性國有企業(yè)，總部設在北京，有多個職能部門。年終，ABC公司對中層管理人員（部門級負責人）進行績效考評，考評方案的主要內(nèi)容如下:

1.考評目的。根據(jù)考評結果，對公司管理人員進行獎罰、調(diào)整和聘免等。

2.考評內(nèi)容。主要涉及德、能、勤、績和廉五個方面，考評結果分優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職4個檔次。

3.考評方法。從全公司范圍內(nèi)的上級、同級、下級三個角度進行匿名打分評價，具體的評價者及評價權重見下表。

4.考評實施。人力資源部召集、組織所有參加考評的人員聚集在一起，將考評表下發(fā)給大家。考評人員填寫完考評表后，將其投入考評箱。

但是，公司領導在面對考評結果時，卻遇到了麻煩，因為有些員工反映這種考評很不公平，理由概括起來為以下

兩點：

1.打分評價的方式本身就具有很強的主觀性，據(jù)此得出的統(tǒng)計結果只能主觀反映被評價者的人際關系情況，不能對工作能力、工作行為、工作績效等進行全面、客觀地反映。

2.考評得分低的不一定全是工作能力、工作業(yè)績低的員工，因為公司機關工作氛圍比較差，人際關系較復雜，那些堅持原則工作的員工更容易得罪人，考評得分也可能比較低?？荚u得分比較高的不一定全是工作能力、工作業(yè)

績高的員工，做事圓滑、擅于“和稀泥”型的員工或者不做事的員工，考評得分也可能比較高。

案例分析：

從績效管理的角度來看，這是典型的360度反饋法在績效管理實踐中的應用。360度考評被業(yè)界認為是最公正、最全面的考評方法，但是面對考評結果，為什么還有員工認為不公平？經(jīng)過分析，筆者發(fā)現(xiàn)案例中員工提出“不公平”問題的關鍵點在于，由于受人的主觀因素影響，與不做事的“人際關系型”員工相比，考評結果對在工作過程中容易得罪人的“事業(yè)型”員工不公平。出現(xiàn)這種不公平現(xiàn)象的原因主要基于以下三個方面：

1.考評主體的選取缺乏針對性。案例中人人都是匿名考評主體，雖然用權重對他們進行了區(qū)分，但這種依照等級的“一刀切”區(qū)分沒有多大實際意義。很多考評主體對被考評者的工作標準和工作效果等情況并不是十分清楚，只能憑借個人的主觀判斷對被考評者做出評價，自然而然“人際關系型”員工會獲得較高的評分。

2.考評指標的設計過于籠統(tǒng)。案例中對所有的考評對象都從德、能、勤、績、廉五個角度進行全面評價，這種看似全面實則平均的傳統(tǒng)考評指標設計得顯然不合理：一是評價標準難以客觀量化，考評者不得不予以主觀判斷；二是不同的考評對象因工作的內(nèi)容和性質(zhì)不同，考評指標應有所側重。例如，市場人員的“績”更能體現(xiàn)工作成效，而行政人員的“能”可能更重要。

3.考評實施的過程太隨意。案例中的考評者被集中在一個會議室，由考評組織者宣讀注意事項并發(fā)放考評表，開始考評后會有人陸續(xù)上交考評表。但當考評者的評價速度遠遠超過正常人的閱讀速度時，考評過程就被很多考評者簡化成為一種根據(jù)個人對考評標準的理解任意劃鉤的游戲。其結果不言而喻，考評組織者精心設計的考評標準幾乎成了擺設，這種考評過程得到的結果根本代表不了一個人的真實績效。

支招：

根據(jù)360度反饋法的本質(zhì)和優(yōu)缺點，結合360度反饋法在公司績效考評中反映出來的問題，筆者對在績效考評中如何有效運用360度反饋法提出了以下三點建議：

1.明確直接考評者的權利和責任

360度反饋法的本質(zhì)是考評對象績效信息的全方位反饋，其最大的優(yōu)點是全面、公正。實踐中，人們把信息的全方位反饋曲解成了考評得分的全方位反饋，人人都享有匿名考評權，而不用承擔考評責任，這顯然是不對的。因此，要明確考評權利和考評責任。

考評權利和考評責任由考評對象的直線領導承擔，或者由直接領導及與考評對象工作相關性較高的間接領導共同組成，其他與考評對象工作相關的人員僅具有匿名提供績效信息的權利和責任，與考評對象工作低相關或無關的人員不進入考評范圍。直線領導的領導權中就含有對下屬監(jiān)督考評的權利及培養(yǎng)提升的責任，考評對象的直線領導可以全方位對反饋的績效信息進行綜合分析，尤其是對反饋回來截然相反或者高度一致的信息作出深入地甄別和判斷，避免出現(xiàn)由于信息提供者的主觀因素導致的考評偏差。

這樣明確責任的考評既可以避免以直線領導的偏好對考評對象進行考評，又可以充分發(fā)揮360度反饋信息的全面性和真實性，還可以促進和監(jiān)督考評對象針對自己的績效做出改進行動。

2.科學、合理設計信息反饋指標

確?？荚u信息的真實性和有效性，關鍵在于考評指標的設計和考評過程的控制。鑒于360度反饋法的特點是信息而不是考評得分的全面反饋，在制定績效考評方案時，首先，要設計信息反饋指標。從被考評者的崗位分析出發(fā)，與被考評者及其工作相關人員共同制定信息反饋指標項目及標準，以確保信息反饋者能夠清晰、明確自己所承擔的信息反饋責任。

其次，提取關鍵信息反饋指標。信息反饋指標不宜過多，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。要根據(jù)崗位關鍵績效指標、公司文化導向等因素，確立關鍵信息反饋指標，同時將關鍵信息反饋給相關部門。

最后，要將結果定量與過程定性兩種信息反饋相結合。對于工作業(yè)績結果的信息反饋宜用定量衡量，例如財務成果、考勤情況等；對于工作行為過程的信息反饋宜用定性描述，例如溝通能力、工作態(tài)度等。

3.建立考評反饋和申訴機制

績效考評的目的是促進被考評者改進績效，如果沒有考評反饋或者反饋不到位，員工不知道自己在工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作將無法達到改進管理績效的目的?？冃Э荚u反饋應由被考評者的直線領導即考評責任人實施，考評者向被考評者反饋績效考評結果，與員工探討取得成績的經(jīng)驗和存在的問題，并制定改進和培訓計劃，并提供可能的幫助和建議。

由于360度反饋法的績效考評過程中有許多信息反饋者，而他們的個人偏好、認知差異和工作特質(zhì)等方面的不同，難免會影響績效評估的結果。為了減少這種偏差的產(chǎn)生，要允許員工對考評結果進行申訴。員工可以對反饋信息中存在的問題予以解釋和澄清，經(jīng)過考評責任人認定后，對信息偏差及時修正，提高績效考評的可信度。

總之，360度反饋法作為績效考評的方法之一，既有優(yōu)點，也有不足。因此，公司管理者在運用360度反饋法進行績效考評時要注意揚長避短，使之得以科學、有效地應用，從而達到公司績效考評的目的。