裁員能避免危機嗎

葉東的危機管理

經濟危機下，企業(yè)采取各種方法降低運營成本，裁員成了選擇之一。然而裁員真的能避免危機嗎？“二月春風似剪刀”，企業(yè)手中裁員的剪刀顯然不是那么的溫情。“裁”還是“不裁”，怎樣“裁”才能裁出企業(yè)的綠色未來？“裁員擂臺賽”，看各方人士如何曬自己的觀點。

經濟危機下，企業(yè)采取各種方法降低運營成本，裁員成了選擇之一。無論是跨國企業(yè)還是本土企業(yè)，都采取了裁員手段以降低危機對企業(yè)的沖擊。裁員本身無可厚非，也是企業(yè)的自由選擇。市場經濟賦予企業(yè)增員與裁員的權利。企業(yè)可以根據(jù)經濟的好壞來調整市場策略進而招人或裁人，從這個角度講，任何組織與個人都無權干涉企業(yè)的自主決策。

然而裁員能避免危機嗎？企業(yè)出現(xiàn)危機一定不是環(huán)境的問題而是自身問題。不可否認，外在環(huán)境確實對企業(yè)的經營產生較大的影響，環(huán)境不好時企業(yè)的經營業(yè)績也會受到一定的沖擊。但環(huán)境不是根本原因。學過哲學的讀者一定知道凡事都是內在原因起主導作用，是內在原因導致了危機的發(fā)生。

大家會發(fā)現(xiàn)總有一些企業(yè)無論是經濟繁榮期還是經濟危機期經營業(yè)績都不錯。如果所有的企業(yè)都受到了環(huán)境的影響，業(yè)績都有下滑，那么經濟危機的影響面確實比較寬；只要有一家企業(yè)過得很不錯，那作為企業(yè)家的你就要思考為什么這個企業(yè)沒有影響而你受到了影響，為什么別人不受危機的沖擊而你受到的沖擊很大。

同樣的環(huán)境，有著不同的經營結果，一定是兩個機體的不一樣，這就是內在原因。企業(yè)出現(xiàn)危機一定是商業(yè)模式、戰(zhàn)略管理或者經營策略上出了問題。這是結構性的危機，不是靠裁員就能避免的。裁員只能減輕危機對企業(yè)的沖擊，但并不能從根本上避免危機。裁員只是一種手段，不能解決企業(yè)在長期經營過程中形成的結構性危機。因此我們并不能把解決危機的希望寄托在裁員這個手段上。雖然裁員是企業(yè)的自主選擇，但在裁員時還是要注意裁員的負面影響。

首先，企業(yè)經營出現(xiàn)困難本身就會影響員工工作的積極性，裁員會進一步打擊員工工作的士氣。因此，企業(yè)在裁員時要想方設法地降低裁員行為對團隊士氣的影響，采用多種手段提高沒有被裁員工的工作積極性（高層做出表率，表現(xiàn)出企業(yè)面對危機的信心；高層也可以闡述企業(yè)面對危機采取的對策），讓他們盡可能不受或者少受裁員風潮的影響。

其次，裁員可能會進一步影響經營業(yè)績，一些被裁員工可能帶走部分客戶，讓原本就已經困難的業(yè)績雪上加霜。因此裁員之前應做好預案，做好與被裁員工的溝通，降低他們的情緒同時做好與客戶的溝通，盡可能減少客戶的流失。

正方： 裁員降薪的思路

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受經濟危機的影響，很多企業(yè)不得不采取裁員降薪的措施，減少人工成本的支出，維持正常的現(xiàn)金流。裁員降薪是把雙刃劍，做得好，不僅可以幫助企業(yè)渡過困難，而且為將來發(fā)展保留精華，奠定基礎。做不好，會造成人心惶惶，法律糾紛不斷，企業(yè)元氣大傷。

HR要提高對裁員降薪的理解，把這件事情看成是一個企業(yè)優(yōu)化團隊的機遇，而不是簡單地理解為把人裁掉，工資水平降下來。HR首先要站在公司的角度，結合公司的經營計劃和預算，分析一下要裁多少人、薪酬節(jié)省多少，才能使公司的現(xiàn)金流保持正常。根據(jù)“勞產率不變”的原則確定裁員人數(shù)。具體的計算方法是：一年利潤總額/上一年平均人數(shù)=當年預計利潤總額/（上一年平均人數(shù)-裁員人數(shù)）。通過這個計算可以大致得出需要裁員多少。具體到每個部門、每個層級要裁多少人，則要通過分析現(xiàn)有員工結構存在的問題，分析不同群體的工資成本來確定。最好列一張表，把各級各類人員的人數(shù)，占全體總數(shù)的比例，各類人員的工資總額，占公司工資總額的比例列出來，就可以大致將裁員人數(shù)和降低人工成本的數(shù)額分配到各部門、各層級了。在分配名額之前，HR要理解公司的戰(zhàn)略，必要時同公司的高層領導進行溝通，要確定哪些是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不可或缺的戰(zhàn)略性人力資源。在確定裁員標準時，要明確指出這些戰(zhàn)略性人力資源是必須保留的。裁員的順序是先基層、后中高層。裁員計劃需要嚴格保密。否則，全公司都人心惶惶，不知道自己明天還在不在，就不會認真配合人力資源部開展工作了。

分配完裁員名額之后，HR 要下達基層裁員的基準線，即學歷、業(yè)績、司齡、年齡等方面的標準，請各部門根據(jù)這個標準和裁員名額，提交裁員名單。為了保證工作不受影響，HR在通知每個部門提交裁員名單的同時，也應要求各部門進行崗位優(yōu)化，并且通過培訓將并崗、一人多崗、多機臺看管等崗位優(yōu)化的思路和原則提供給各部門。經過這個過程，各部門不僅可以提出裁員名單，而且對自身的崗位進行了優(yōu)化。確定中高層管理人員的裁員名單的做法與基層有很大不同。中高層管理人員的裁員標準一般為：是否為戰(zhàn)略性人力資源、業(yè)績、個人能力。對于個人能力的評價一般通過結構化面談或問卷的方式進行測評。測評結果是一個重要的依據(jù)，再輔以工作業(yè)績，可以比較客觀公正地決定中高層管理人員的去留。

各級、各部門的裁員名單確定后，HR還需要測算裁員成本，即給每個被裁人員的補償金。在計算補償金時，要注意符合《勞動合同法》的規(guī)定。除了通過裁員降低人工成本之外，對于保留下來的員工，公司可能需要通過降薪、取消福利的方式進一步降低人工成本。根據(jù)各層級、各部門的工資水平，確定降薪比例，一般做法是工資水平高的降薪比例大。另外，把過去一年公司的福利支出項和金額列一張表，確定降低哪些福利、取消哪些福利。

最后，HR要把上述裁員降薪節(jié)省下來的人工成本和為裁員支付的補償金進行匯總計算，使公司高層領導可以看到通過裁員降薪措施，本年度人工成本節(jié)省的總額。在HR提供出以上數(shù)據(jù)后，財務部門應根據(jù)當年的經營計劃和預算，測算出現(xiàn)金流量表，使公司領導可以看出“開源”與“節(jié)流”共同作用下，公司現(xiàn)金流的情況。制定裁員降薪方案時，HR應始終站在公司戰(zhàn)略和經營的高度來策劃，把裁員降薪看做是團隊優(yōu)化的機遇，通過各類數(shù)據(jù)測算，應用測評工具、提供崗位優(yōu)化思路，對保留的員工進行心態(tài)調整的培訓等一系列工作，有效地開展這項工作，而且要避免法律糾紛的發(fā)生，必要的時候可以借助外部咨詢公司的力量。

反方： “實踐”總比“理論”難

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從“裁員降薪的思路”一文的內容來看，作者對人力資源管理還是有一定的理論功底的，很多見地很有前瞻性：裁員必須結合公司的經營計劃和預算進行，要進行詳細的人工成本測算過程；具體到每個部門、每個層級要裁多少人，則要通過分析現(xiàn)有員工結構存在的問題，進行個性化的處理；各部門基層員工的裁員要同崗位優(yōu)化結合起來。畢竟，裁員不是目的，企業(yè)必須在裁剪一定員工后還能保持正常運營，保證后續(xù)的可持續(xù)發(fā)展——冬天來了，春天還會遠嗎？不僅僅是裁員一個方面，對留下來的人也可以削減一定的福利支出，或者是適當減少一些薪水，畢竟這些人相比被裁的人還是算幸運的，相信他們也能夠接受這樣的處理方式，無論是自愿還是被迫。

裁員是一項復雜的系統(tǒng)工程，理論再完備，在實際操作中還是會問題不斷，值得商榷：似乎不能完全“根據(jù)‘勞產率不變的原則確定裁員人數(shù)”，這是一種非常機械的做法，在實際操作中肯定是行不通的。很多時候都是這樣，單單講原則很容易，但在具體操作中就要考慮實際情況了。而且，保持“勞產率不變”從企業(yè)生產的邊際成本、邊際收益的角度來講，只是相當于外延的擴大再生產，沒有太大的意義，就相當于企業(yè)的業(yè)務收入很高，但利潤水平保持不變一樣。企業(yè)存在的目的決定了它必須不斷地提高勞產率，而不是保持不變；選擇裁誰不裁誰，不能單單以人工成本來決定。企業(yè)通過裁員降低成本，本是一件很正常的事情，但企業(yè)最終需要的不是生存，而是發(fā)展，所以，對于核心人才、關鍵崗位人才，盡管其人工成本可能很高，但絕對不應該是裁員的對象；裁員的具體操作，只能依靠企業(yè)HR自身，絕不能依靠外部咨詢力量。沒錯，外部獨立咨詢機構現(xiàn)在確實是發(fā)展的比較好（其實也是良莠不齊），但像裁員如此個性化的東西在企業(yè)與企業(yè)之間顯然是不具有可復制性的，而外部咨詢機構服務的前提恰恰是經驗的可復制性。而且，咨詢機構現(xiàn)在往往都是只負責做方案，不負責具體實施?？梢宰屗麄冏鲆恍┱咻o導、案例咨詢等方面的工作，為企業(yè)HR開闊一下眼界。

裁員不僅僅是減去一些員工這么簡單，它會影響到企業(yè)的方方面面，包括企業(yè)形象、聲譽等等，因此，不到萬不得已，建議不要采用這樣的“血腥”手段。